Der Luzerner Software-Anbieter Opacc wuchs im vergangenen Jahr wiederum zweistellig und verfügt über weitgehend volle Auftragsbücher. Von einem bremsenden Corona-Effekt ist also wenig zu spüren. Als grosse Herausforderung wird allerdings der ausgetrocknete Personalmarkt erlebt.

Dank Rekrutierungskampagne zu benötigten Fachkräften

Opacc lancierte eine Rekrutierungskampagne, mit der an den Standorten in Rothenburg und Münchenstein 29 neue Stellen geschaffen werden konnte. Daneben werden aber auch interne Bildungsprogramme stark gewichtet. Walter Dettling, der Leiter OpaccAcademy in Rothenburg hält fest: «Opacc ist sich der anspruchsvollen Umstände auf dem Personalmarkt bewusst und setzt deshalb auf Eigeninitiative. Wir haben unsere Schulungen während der Pandemie weitergeführt, sowohl für unsere Kunden wie auch intern für unsere Mitarbeitenden. Bereits in der ersten Pandemiewelle 2020 haben wir die Produktschulung umgehend auf Online umgestellt und für unsere eigenen Mitarbeitenden intensiviert. Später haben wir die Schulungen für unsere Kunden ebenfalls digitalisiert.» Die Nachfrage bei den Opacc Kunden sei hoch gewesen und zugleich eine Herausforderung für die Lehrpersonen. Man habe viel Wertvolles dabei gelernt, so Dettling weiter.

9 Lernende in den Berufsbildern Mediamatiker*in EFZ Informatiker*in EFZ Plattformentwicklung

Das Unternehmen investiert in die eigenen Spezialisten wie auch in die Berufsausbildung für Mediamatiker und neu auch Informatiker*in EFZ Plattformentwicklung. Schon seit vielen Jahren engagiert sich Opacc in der Förderung von jungen Talenten. Für den Lehrlingsverantwortlichen Marco Stuber zahlt sich der Aufwand aus: «Die Ausbildung junger Menschen in ICT-Berufen ist enorm wichtig, um dem Fachkräftemangel zu begegnen.» Dazu gehört auch die langjährige Kooperation mit dem Berufsverband ICT Berufsbildung Zentralschweiz.

OpaccSchnuppertage – trotz Pandemie

Jedes Jahr werden im Frühling die OpaccSchnuppertage von den Lernenden der Opacc Software AG in Rothenburg veranstaltet. Damit auch während Corona geschnuppert werden konnte, lancierten die jungen Berufsleute den «Online-Schnuppertag». Verantwortlich für Planung, Durchführung und Review sind die Lernenden selbst. Damit habe Opacc in den letzten Jahren sehr gute Erfahrungen gemacht, wie es heisst. Marco Stuber: «Die Lernenden müssen sich überlegen, wie sie Jugendliche an den ICT-Beruf Mediamatiker*in EFZ heranführen wollen und wie die Schnuppertage im Detail ablaufen sollen. Dazu gehört auch die Bewerbung in den Social Media Kanälen, die Begrüssung, die Präsentation des Unternehmens und natürlich auch ein paar motivierende Ideen, wie etwa eine virtuelle Schnitzeljagd im Vertriebsinnendienst.» Das Konzept erhielt grosse Resonanz und es konnten kürzlich zwei spannende Schnuppertage mit je 15 Jugendlichen durchgeführt werden.

Quelle: Opacc Software

Die IST, Höhere Fachschule für Tourismus wurde umfassend renoviert und unter dem übergeordneten Motto «IST reloaded» neu eröffnet. Alle Räume wirken nun offen, hell und grosszügig. Die modern und flexibel eingerichteten Schulzimmer werden den hybriden Lehr- und Lernstandards von morgen gerecht. Multifunktionale Arbeitsplätze und Begegnungszonen bieten Mitarbeitenden, Dozierenden und Studierenden Platz für Austausch und ebenso für konzentriertes Arbeiten. In den Gängen zeigen grosse Screens «on time»- Informationen aus der Welt des Tourismus.

Namhafte Investition der Höheren Fachschule für Tourismus

In den Umbau wurde ein grösserer sechsstelliger Betrag investiert. «Durch die zeitgemässe Infrastruktur werden die Bedürfnisse der Studierenden bestmöglich aufgenommen», sagt Heinz Sommer, Group CEO der Vantage Education Group, zu welcher die IST gehört. «Für all jene, die eine Weiterbildung im Tourismus absolvieren wollen, sind der Umbau und die damit verbundene Investition ein starkes Zeichen. Wir glauben an die Zukunft des Tourismus in der Schweiz und an die Notwendigkeit, als Bildungsanbieter durch kompetente und gut ausgebildete Menschen einen Beitrag für die Branche zu leisten», so Sommer.

Charme-Offensive für die #Tourismuszukunft

Parallel zur Neueröffnung ist die Social-Media-Kampagne #Tourismuszukunft gestartet. Acht bekannte Persönlichkeiten aus Tourismus, Wirtschaft und Politik sowie drei Alumni der IST teilen per Video ihre Begeisterung für den Tourismus und senden ihre Tipps und Empfehlungen für den Tourismusberuf in die ganze Schweiz. Mit dabei sind u.a. Nik Hartmann (TV Moderator & Produzent), Martin Nydegger (CEO Schweiz Tourismus), Andrea Gmür (Ständerätin), André Lüthi (VRP Globetrotter Group), Berno Stoffel (CEO Seilbahnen Schweiz), Stéphanie Portmann (Inhaberin Fred Tschanz Gruppe) und Frédéric Füssenich (CEO Rigi Bahnen AG). «Wir spüren im Moment eine leichte Verunsicherung bei den jungen Leuten bezüglich der Berufswahl in der Tourismusbranche. Dem wollen wir entgegenwirken, damit es in der Branche mittelfristig nicht zu einem Vakuum an qualifizierten Tourismusfachkräften kommt», erläutert Nicole Diermeier, Geschäftsführerin und Gesamtschulleiterin der IST, den Hintergrund der Charme-Offensive. www.ist-edu.ch

Neues Alumni-Programm stärkt das Netzwerk

Mehr denn je ist das Networking in der Branche entscheidend für die berufliche Zukunft. Darum hat die IST – an der bis anhin 1730 Studierende ihren Abschluss als «Tourismus-Fachfrau/mann HF» gemacht haben – nun ihren eigenen Alumni-Verein gegründet. Er soll eine Plattform bieten für Networking, Exkursionen und Afterwork-Anlässe von Studierenden, ehemaligen Studierenden und den Ausbildenden aus der Deutsch- und Westschweiz. Santino Fischli, IST-Absolvent, Lead Operations Sales bei Vögele Reisen AG und Vereinspräsident: «Ein Netzwerk aufzubauen, zu knüpfen und zu pflegen ist ein absolutes Privileg. Unser Alumni-Verein bietet genau diese Möglichkeit und wir werden viele unvergessliche Momente gemeinsam erleben. Ich bin froh als Teil dieser Gemeinschaft mein Wissen und mein Netzwerk ständig ausbauen zu dürfen.»

Quelle und weitere Informationen: www.ist-edu.ch

Laut einer McKinsey-Studie mit über 500 CEOs sind nur 11 Prozent der Unternehmen davon überzeugt, dass ihre Initiativen zur Führungskräfteentwicklung die gewünschten Ergebnisse bringen. Die Studie “Revamping Leadership Development” von Skillsoft und HR.com bestätigt dieses Ergebnis. Nur ein Fünftel der befragten Mitarbeiter gab an, dass ihre Manager oder Führungskräfte effektiv führen. Doch woran lässt sich erkennen, dass es Zeit ist, die Führungskräfteentwicklung im Unternehmen zu überdenken? Sieben Tipps, was bei der Gestaltung eines neuen Programms beachtet werden sollte.

1) Fehlende Resultate bei Innovationen und Unternehmenswachstum

Im heute zunehmend digitalen, schnelllebigen und wettbewerbsorientierten Geschäftsumfeld sind Unternehmen ohne einen Plan zur Führungskräfteentwicklung nicht in der Lage, zu wachsen oder Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Die Entwicklungs- und Lernprogramme für Führungskräfte müssen sich an der Strategie und den Zielen des Unternehmens orientieren und sicherstellen, dass neue Führungskräfte auf die Anforderungen und Veränderungen vorbereitet sind.

Tipp: Suchen Sie nach Kursen, Programmen, Lerninhalten und Ressourcen, die Führungskräften eine kontinuierliche Kompetenzentwicklung bei der Handhabung von Veränderungsprozessen ermöglichen. Dabei sollten auch Themen mit einem Fokus auf Innovation, Agilität, Resilienz und emotionale Intelligenz abgedeckt werden.

2) Management-Einsteiger haben es schwer

Eine Führungskraft, die zum ersten Mal Managementaufgaben übernimmt, steht unter enormem Druck. Ohne die richtige Vorbereitung und das richtige Coaching ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass sie scheitert. Dies wiederum wirkt sich auf Leistungsziele, Mitarbeiterengagement, Produktivität und die Kultur der Arbeitsgruppe aus.

Tipp: Warten Sie nicht, bis Mitarbeiter ins Management aufsteigen, um sie als Führungskräfte aufzubauen. Die Förderung von Nachwuchskräften ist ein wichtiger Faktor, um die Mitarbeiter im Unternehmen zu halten und sie für zukünftige Aufgaben zu rüsten. Der Aufbau von Fähigkeiten im Rahmen der Mitarbeiterförderung, die Vermittlung von Verantwortlichkeiten, die unternehmerische Umsetzung und die Nutzung der emotionalen Intelligenz, sind für die Entwicklung und den Erfolg eines Management-Neulings von entscheidender Bedeutung.

3) Hierarchischer Aufbau mit Befehl und Kontrolle

Studien zeigen, dass es einen Wandel bei den Führungskompetenzen in Unternehmen gibt und die Führungsverantwortung auf mehr Mitarbeiter ausgeweitet wird. Unternehmen flachen ihre Hierarchien von oben nach unten mithilfe stark kollaborativer und funktionsübergreifender Teams ab, um Innovationen voranzutreiben.

Tipp: Führungskräfte gibt es in vielen Ausprägungen. Sie stehen entweder einem Funktionsbereich, einem Team oder nur einem einmaligen Projekt in Ihrem Unternehmen vor. Befähigen Sie Führungskräfte mit Lernangeboten, die Qualitäten wie agile Arbeitsweise, Bescheidenheit, das Führen von Teams und kundenzentrierte Führung abdecken.

4) Führungskräfteentwicklung nur für eine sehr kleine Gruppe

Ein Manager der alten Schule, der alle Entscheidungen allein trifft, ist nicht mehr zeitgemäß oder effektiv. Moderne Unternehmen sind agil und teamorientiert aufgestellt. Führungskräftetraining war jedoch in der Vergangenheit oft sehr umfassend, kostspielig und nicht auf den Kontext des Lernenden bezogen. Heute hat sich das Umfeld, in dem Führungsentwicklung stattfindet, sehr gewandelt und demokratisiert. So können zukünftige Führungskräfte auf verschiedenen Ebenen ihrer Karrierereise unterstützt werden.

Tipp: Stellen Sie Lerninhalte zur Verfügung, die Führungskräfte auf ihrem gesamten Karriereweg unterstützen und speziell auf die Bedürfnisse der unterschiedlichen Führungstypen zugeschnitten sind: Management-Neulinge, Projektleiter oder themenbezogene Experten, Manager der mittleren und oberen Ebene. Wenn man Lerninhalte zum Thema Führungsverhalten allen interessierten Personen zugänglich macht, demokratisiert dies das Lernen und unterstützt eine inklusive, kontinuierliche Lernkultur.

5) Kundenzufriedenheit lässt nach (CSAT-Werte)

Führungskräfte in einer kundenzentrierten Unternehmenskultur erkennen besondere Ansprüche und Bedürfnisse ihrer Klientel, verstehen Kundenprozesse und begegnen diesen mit Wertschätzung. Für sie steht der Kunde immer an erster Stelle. Wenn Ihre Mitarbeiter mit Kunden interagieren, ist dies für den Kunden eine Erfahrung, die sich auf die Marke, den Ruf und den Umsatz Ihres Unternehmens auswirkt. Sind Ihre Mitarbeiter schlecht vorbereitet oder agieren unglücklich in ihrer Rolle, kann der Umgang mit Kunden unproduktiv sein oder sogar Schaden anrichten.

Tipp: Befähigen Sie Ihre Führungskräfte dazu, zuzuhören und besten Kundenservice zu bieten. Lernlösungen zum Thema emotionale Intelligenz, Coaching, Mitarbeiterentwicklung und Empathie können bewirken, dass Führungskräfte, die direkt mit Kunden zu tun haben, Teams besser führen und die Kundenzufriedenheit steigern können.

6) Keine Nachfolgeplanung

Eine fehlende Nachfolgeplanung kann Ihr Unternehmen gefährden, wenn beispielsweise eine oder mehrere Führungskräfte ausfallen, in den Ruhestand gehen oder plötzlich aus dem Unternehmen ausscheiden. Erfolgreiche Unternehmen evaluieren diese Planungen in regelmäßigen Abständen, schulen ihre Mitarbeiter übergreifend und entwickeln deren Führungskompetenzen, unternehmerisches Wissen und ein ganzheitliches Verständnis für das Unternehmen.

Tipp: Bieten Sie ein breit gefächertes Schulungsprogramm zur Entwicklung von Führungskräften an, um Mitarbeiter mit Führungspotenzial zu fördern und eventuell auftretenden Herausforderungen im Bereich der Führungskräfte begegnen zu können.

7) Schulungen werden zurückgestellt

Selbst in Zeiten, in denen das Geschäft gut läuft, können Trainings aufgrund von Budgetbeschränkungen, der fehlenden Verfügbarkeit von Schulungsleitern, sich ändernden Geschäftsanforderungen und vielem mehr zurückgestellt werden. Das bloße Umstellen von Präsenzschulung auf Online-Unterricht ist in der Regel jedoch nicht hilfreich. Es kommt vielmehr darauf an, Lerninhalte gezielter auf die Zielgruppen und deren Bedürfnisse abzustimmen.

Tipp: Suchen Sie Führungskräfteschulungen aus, die speziell für eine digitale Erfahrung entwickelt wurden und die sich als Ergänzung der von Schulungsleitern angebotenen Aktivitäten eignen. Digitale Führungsinhalte sollten multimodal integrierbar sein und praxisnahe, szenario-basierte Lerninhalte beinhalten.

Die Führungskräfteentwicklung demokratisieren

„Mit einer agilen Denkweise können Führungskräfte die Kompetenzen in ihren Teams aufbauen, um schnell auf veränderte Situationen und Anforderungen zu reagieren, Hindernisse zu überwinden und das Unternehmen so auch in turbulenten Zeiten erfolgreich weiterzuentwickeln,“ erklärt Andreas Rothkamp, VP DACH-Region bei Skillsoft. „Hierfür gilt es, die Führungskräfteentwicklung zu demokratisieren und bei einem erweiterten Mitarbeiterkreis Kompetenzen aufzubauen. Heutige digitale Angebote ermöglichen es, die Schulungsinhalte in kurzen, praxisnahen Einheiten genau auf die entsprechende Zielgruppe und deren Bedürfnisse auszurichten.“

Quelle: Skillsoft

Es soll nicht wenige Menschen geben, die den Arbeitsplatzwechsel schon am ersten Tag bereut haben. Der Computer war nicht eingerichtet. Der Bürostuhl war defekt. Die Zugangskarte fehlte. Die IT hatte vergessen, ein Email-Konto einzurichten und der Vorgesetzte war überrascht über den neuen Mitarbeiter. Das sind die Klassiker des ersten Tags. Dabei beschreibt es nur das Pflichtprogramm, an dem aber schon viele Unternehmen scheitern. In diesem Artikel soll es um die Kür gehen, die danach beginnt, und von der abhängt, wie schnell z.B. neue Vertriebsmitarbeiter in das neue Arbeitsumfeld integriert werden und wie produktiv sie sich künftig einbringen können.

Sorgfalt statt Eile

Unternehmen streben nach Optimierung und Effizienz und das schlägt sich auch häufig auf den Einarbeitungsprozess neuer Mitarbeiter nieder. Der oder die Neue soll möglichst schnell produktiv werden. Der kürzeste Weg führt dann nicht selten durch das eiskalte Wasser, in das neue Mitarbeiter geschubst werden, aus Gedankenlosigkeit, aus organisatorischem Unvermögen, oder aus der irrigen Vorstellung heraus, dass das der erste Bewehrungstest ist. Am ersten Tag ein Becher mit dem Firmenlogo, ein Prozesshandbuch, eine kurze Einführung in das hochkomplexe CRM-System und eng getaktete Vorstellungsgespräche bei Kollegen und wichtigen Ansprechpartnern in anderen Abteilungen. Am zweiten Tag Produktschulungen und am dritten Tag ein erster Überblick über das Vertriebsgebiet. Am vierten Tag zwei Kundentermine mit einem Kollegen. Die Woche endet mit einem Team-Meeting und der Frage des Teamleiter, ob man gut angekommen sein sowie einem herzlichen „Wir freuen uns, Sie an Bord zu haben. Viel Erfolg.“ Wie nah ist diese Beschreibung an der Praxis in vielen Unternehmen?

Unternehmen sind hochkomplexe Organismen. Vertrieb ist eine hochkomplexe Tätigkeit. Kundenbeziehungen sind ebenfalls meistens komplex. Um in diesen drei Bereichen das erforderliche Verständnis zu entwickeln, braucht es Zeit und Unterstützung, Sorgfalt statt Eile. Onboarding ist kein Aufgabenkatalog, der in einer Woche abgearbeitet werden muss, sondern ein längerer und aufwendiger Prozess, der allerdings ein Investment darstellt, das sich auszahlt, weil neue Mitarbeiter enger an das Unternehmen gebunden werden, besser vernetzt sind und über die Informationen verfügen, also die Voraussetzungen erfüllt werden, damit sie ihre Fähigkeiten wirklich für das Unternehmen  und deren Kunden wirksam werden lassen können.

Neue Vertriebsmitarbeiter: Erstmal nicht an den Arbeitsplatz

Es gibt sie noch, die Einzelkämpferorganisationen, mit individuellen Zielen, Rennlisten und anderen Wettbewerbselementen, in denen jeder einzelne auf seine Weise sein Glück sucht. Mein Vertriebsgebiet, mein Kunde, meine Provision. Vertrieb in B2B-Märkten wird aber immer mehr eine interdisziplinäre Teamaufgabe. Um Kunden an den verschiedenen Kontaktpunkten mit dem Unternehmen zufriedenstellend unterstützen zu können, erfordert es Arbeitsteilung und Kooperation. Das bedeutet für einen neuen Mitarbeiter, dass er zunächst einmal nicht an seinen Arbeitsplatz gehört, sondern in die verschiedenen Fachbereiche, mit denen er künftig zusammenarbeiten wird. Vertriebsmitarbeiter sind interne Kundenprojektmanager, die darauf angewiesen sind, nicht nur zu wissen, wer helfen kann, sondern auch die benötigte Unterstützung zu mobilisieren und zu koordinieren. Er muss die Arbeitsweise seiner Teamkollegen kennenlernen, die Mechanismen bereichsübergreifender Zusammenarbeit verstehen, persönliche Kontakte aufbauen und sich vernetzen. Damit später der kleine Dienstweg funktioniert, die Mithilfe auf Zuruf, und schnell der richtige Ansprechpartner gefunden wird, um ein Problem für einen Kunden zu lösen.

Viele Unternehmen pflegen eine Team-Rhetorik, predigen Kooperation und fordern ein Denken über  Fachbereichsgrenzen hinaus. Aber die Formen der internen Zusammenarbeit sind immer ein Produkt aktiver Gestaltung und sorgsam entwickelter Unternehmenskultur. Der beste Weg dahin ist, zunächst einmal das gegenseitige Verständnis zu vergrößern. Wer macht was und wie, mit welchem Selbstverständnis und mit welchen Zielen? Wo bekomme ich was und wie kann ich anderen helfen, ihren Beitrag zum Gesamtprozess zu verbessern? Das lernt man am besten, wenn man einmal in einem anderen Bereich mitgearbeitet hat. Ganz im Sinne des Hinweises des Managementvordenkers Peter Drucker: „Um Wissen produktiv zu machen, müssen wir lernen, sowohl den Wald als auch den einzelnen Baum zu sehen. Wir müssen lernen, Zusammenhänge zu sehen.“

Diese Art der Vernetzung hat nicht nur den Vorteil, dass neue Mitarbeiter schnell einen Überblick erhalten, ihre Selbstorganisationsfähigkeit verbessert wird, und sie stärker eigenverantwortlich arbeiten, sondern auch die Bindung an das Unternehmen nimmt zu, weil dadurch natürlich auch vielfältige persönliche Beziehungen innerhalb des Unternehmens entstehen.  Das erfordert natürlich Zeit, aber der Weg zu einer Kultur der Kooperation und einer Struktur des reibungslosen Wissenstransfers kennt keine Abkürzung.

Kunden wirklich kennen lernen

Die Reise durch die Fachbereiche hat noch einen weiteren gravierenden Vorteil: Der neue Vertriebsmitarbeiter lernt verschiedene Perspektiven kennen, aus denen auf Kunden geschaut wird. Denn die Kunden sind nach dem Unternehmen der zweite große Themenblock der Einarbeitung: Wer sind die Kunden? Was sind die Kunden für uns? Und was sind wir für unsere Kunden? Was sind die Merkmale unserer loyalsten Kunden?

Dabei geht es weniger darum, zu vermitteln, was die eigenen Produkte technisch auszeichnet, sondern deren Nutzen für den Kunden aufzuzeigen und den Mehrwert im Vergleich zu Wettbewerbsprodukten. Es geht weniger um die Darstellung des eigenen mehr oder weniger standardisierten Vertriebsprozess, als zu erklären, wie Kunden bei ihrem Einkaufsprozess vorgehen, welche Fragen sich Kunden stellen, die der Vertrieb beantworten muss, und auf welche Weise der Entscheidung- und Kaufprozess erleichtert werden kann. Es geht weniger um Kundensegmente, in die Kunden zur besseren Strukturierung der Betreuung eingeteilt werden, als um die Vorstellung von möglichst greifbaren Personas mit ihren Problem, Interessen und Arbeitskontexten, denen die Vertriebsmitarbeiter bei Kunden begegnen.

Die wichtigste Perspektive ist natürlich die der Kunden selbst, weshalb in die Einarbeitungsphase auch möglichst viele Kontakte und Gespräche mit Kunden gehören. Dabei ist gerade die Möglichkeit zum Austausch mit langjährigen Kunden wichtig, weil diese am besten erklären können, warum sie die Produkte oder Dienstleistungen beim eigenen Unternehmen kaufen und nicht bei anderen. Selbst wenn neue Mitarbeiter aus der gleichen Branche oder sogar von einem direkten Wettbewerber kommen, bedeutet dies nicht, dass sie deshalb über präzises Verständnis zum speziellen Zusammenspiel von Produktnutzen und Kundenbedürfnis bei ihrem neuen Arbeitgeber verfügen.

Das Tandem für neue Vertriebsmitarbeiter

In einem neuen Unternehmen Fuß zu fassen ist grundsätzlich nicht leicht. Dabei sollte ein Mitarbeiter nicht allein gelassen werden, sondern idealerweise einen Mentor zu Seite gestellt bekommen. Der Mentor muss nicht zwangsläufig bereits sein 10jähriges Firmenjubiläum gefeiert haben, um ausreichend Erfahrung, die tiefe Kenntnis informeller Strukturen und ein weitverzweigtes Netzwerk mitzubringen. Es kann auch sinnvoll sein, für diese Aufgabe Mitarbeiter zu gewinnen, deren eigene Einarbeitung noch nicht so lange zurückliegt und die daher noch recht frisch und aus eigener Erfahrung wissen, worauf es ankommt, welche Probleme und Herausforderungen sich ergeben können. Noch wichtiger sind jedoch dessen Einstellungen und kommunikative Fähigkeiten. Als Mentoren sollten Menschen gewählt werden, die das, was an Unternehmenskultur vermittelt werden soll auch verkörpern, die Interesse haben, ihre Erfahrungen zu teilen, ihr Wissen weiterzugeben, sich Zeit zu nehmen, zuzuhören und vielleicht sogar die Rolle eines Coaches übernehmen können. Ein Mentor ist Wegweiser, Ratgeber, Vertrauter und Sparringspartner. Aber er sollte kein Vorgesetzter sein. In gewisser Hinsicht, erfüllt er die gleichen Aufgaben wie als Vertriebler bei der Begleitung von Kunden auf deren Einkaufsreise.

Onboarding als gegenseitiger Lernprozess

Ein Onboarding-Prozess braucht also eine Struktur, Zeit und definierte Rollen, wie einen Mentor und Bereichsleiter, die neue Mitarbeiter für eine Zeitlang aufnehmen, sowie den eigentlichen Vorgesetzten, die einen regelmäßigen Austausch mit den Neuen suchen und den Verlauf und die Entwicklung während der Einarbeitung aufmerksam verfolgen. Es fehlt jedoch noch ein wichtiger Aspekt und der bezieht sich auf die mit dem Einarbeitungsprozess verbundenen Erwartungen und Zielen. Es macht einen Unterschied, ob der Einarbeitungsprozess hauptsächlich als unproduktive Übergangszeit und als Kostenfaktor gesehen, bei dem es entsprechend darum geht, neue Mitarbeiter so schnell wie möglich produktiv zu machen – was immer auch darunter genau verstanden wird. Meistens bedeutet dies, dass man den Eindruck, ihnen konkrete Aufgaben übertragen und Ziele auferlegen zu können.

Im Kontrast dazu kann man den Einarbeitungsprozess auch als parallelen Mitarbeiter- und Unternehmensentwicklungsprozess betrachten. Der Ausgangspunkt wäre dann nicht die Frage: Was kann diese Person noch nicht und welche Informationen müssen noch bereitgestellt werden? Auch wenn das sicherlich eine Komponente des Onboarding-Prozesses ist. Interessanter wird es jedoch, wenn die Frage auch umgedreht wird: Was kann ich von neuen Mitarbeitern lernen? Ein  Onboarding-Prozess ist immer auch ein Test für ein Unternehmen, mit neuen Mitarbeitern als Testern. Wie überzeugend ist die Vertriebsstrategie? Wie gut sind die Prozesse? Gibt es ausgearbeitete Personas? Gibt es ein klares und einheitliches Verständnis zum Kundennutzen von Produkten? Wie offen und teamfähig sind andere Fachbereiche? Wie kundenorientiert ist man aus Sicht eines Externen? Ein neuer Mitarbeiter ist daher vom ersten Tag eine wichtige Informationsquelle, sofern Unternehmen in der Lage sind, diese zu nutzen, von Beginn an zu Kritikfähigkeit, Eigenverantwortlichkeit und Kundenorientierung ermuntern und nach ihrem Feedback befragen. Den Anfang kann man gleich beim Onboarding selbst machen, der wie jeder andere erfolgskritische Prozess, kontinuierlich verbessert werden sollte.

Autor:
Dr. Udo Kords ist Dozent für Vertriebsmanagement an der FOM – Hochschule für Oekonomie und Management, Hamburg.

Die Kursaal Bern Gruppe ist ein Schweizer Traditionsunternehmen mit den drei Geschäftsfeldern Kongresszentrum, Hotel & Gastronomie sowie Casino. Das vielseitige Angebot besteht aus professionellen Kongressdienstleistungen mit modernster Digitaltechnik inkl. Streaming Studio und 28 flexibel nutzbaren Räumen für Präsenzanlässe bis 1’500 Personen sowie Online-Events. Weiter verfügt die Gruppe über das in die internationale Accor-Gruppe eingebundene neu gestaltete Swissôtel Kursaal Bern (4-Sterne-Superior) mit 171 Zimmern und Suiten.

Generalversammlung beschliesst Börsengang

Die ordentliche Generalversammlung der Kursaal Bern AG vom 7. Juni 2021 hat sämtlichen Anträgen des Verwaltungsrats zugestimmt. Insbesondere wurde die Totalrevision der Statuten und die Schaffung von genehmigtem Kapital beschlossen. Im Anschluss an die Generalversammlung hat der Verwaltungsrat der Kursaal Bern AG entschieden, die genehmigte Kapitalerhöhung durchzuführen und maximal 40’781 Namenaktien der Kursaal Bern AG mit einem Nennwert von CHF 50.00 auszugeben. Die neuen Aktien sind ab dem Geschäftsjahr 2021 voll stimm- und dividendenberechtigt und den bisherigen Namenaktien in jeder Hinsicht gleichgestellt.

40 781 Namenaktien im Angebot

Das Angebot besteht aus einem Bezugsrecht für bestehende Aktionäre sowie einem öffentlichen Angebot in der Schweiz. Es umfasst insgesamt maximal 40’781 neue Namenaktien. Die Preisspanne wurde bei CHF 350 bis CHF 380 je Namenaktie festgelegt. Unter der Annahme eines Angebotspreises in der Mitte der Angebotspreisspanne erwartet die Gesellschaft aus der Emission der neuen Namenaktien einen Nettoerlös von rund CHF 13,8 Mio. Dieser Betrag basiert auf der Annahme, dass die Aktionäre ihre Bezugsrechte entweder vollständig ausüben oder dass alle angebotenen neuen Namenaktien, für welche die Bezugsrechte nicht ausgeübt wurden, bei Aktionären und/oder Investoren platziert werden. Der sog. Bookbuilding-Prozess beginnt am 11. Juni 2021 und endet am 25. Juni 2021 um 12.00 Uhr MESZ. Der endgültige Angebotspreis wird voraussichtlich am 28. Juni 2021 veröffentlicht. Die Kotierung der Namenaktien der Kursaal Bern AG an der BX Swiss und der erste Handelstag sind für den 29. Juni 2021 geplant.

Kursaal Bern AG will weiter wachsen

Der Nettoerlös aus dem Verkauf der neuen Namenaktien soll dazu verwendet werden, die Marktposition der Kursaal Bern Gruppe zu stärken und den Ausbau zu einer bedeutenden Schweizer Kongress-, Hotel- & Gastronomie- und Casino-Gruppe voranzutreiben sowie längerfristig allenfalls weitere organische und externe Entwicklungsmöglichkeiten zu realisieren. Der Verwaltungsrat, die Geschäftsleitung sowie die Ankeraktionäre der Gesellschaft begrüssen die Transaktion und sind grossmehrheitlich bereit, ihre Bezugsrechte auszuüben sowie teilweise
darüber hinaus weitere neue Namenaktien zu zeichnen, welche nicht von bestehenden Aktionären bezogen werden. Zudem haben weitere namhafte Investoren ihre Bereitschaft erklärt, in bedeutendem Umfang nicht bezogene angebotene neue Namenaktien zu erwerben. Im Zusammenhang mit dem Börsengang wurde eine Verkaufssperre (Lock-up) für einen Zeitraum von zwölf Monaten nach dem ersten Handelstag für die Gesellschaft sowie Mitglieder des Verwaltungsrats und der Geschäftsleitung bzw. von sechs Monaten nach dem ersten
Handelstag für bestimmte Ankeraktionäre vereinbart.

Quelle und weitere Informationen

Höhere Fachschulen (HF) haben in der Schweiz aufgrund unseres Bildungssystems eine wichtige Schlüsselposition. Die höhere Berufsprüfung erfreut sich grosser Beliebtheit, die Zahlen sind deutlich angestiegen. Vergleicht man die Schweiz mit Europa, liegt unser Land hierbei klar im vorderen Bereich. Bis 2045 könnte der heutige Anteil von ca. 35 auf 60 Prozent steigen. Aber: die Teilnahme-Kosten für eine Höhere Fachschule sind – etwa im Vergleich zum Bachelor relativ hoch, die Internationalität der Abschlüsse ist nicht anerkannt, der Eidg. Titel und das Visum bzw. das Logo vom Bund fehlt auf den Diplomen. Die einzelnen Lehrgänge sind zwar anerkannt, jedoch nicht die HF als Institution. Der Brand «HF» ist somit ungeschützt – dies muss sich ändern.

Wie sieht die Lehre der Zukunft aus?

Zu diesem Spannungsfeld wirtschaftlicher bzw. ökonomischer Perspektiven» und der Frage nach der Zukunft der beruflichen Weiterbildung allgemein hinzu kommen neue Entwicklungen, die durch die Corona-Pandemie ausgelöst worden sind. Es hat sich deutlich gezeigt, dass «Internet-Teaching» in der Bildung zukunftsweisend ist. Es macht sich besonders im Tertiärbereich bemerkbar und fordert vermehrt neue Kompetenzen für die Lehre. Die Lernenden werden dabei zunehmend flexibler und selbstständiger. Sie entscheiden vermehrt, wo, wann und wie oft sie sich dem Lernstoff widmen. Das sfb Symposium am 15. September 2021 soll aktuelle, wirtschaftliche und bildungspolitische Voraussetzungen an die Lehre der Zukunft, im kompetitiven Umfeld der CH-Bildungslandschaft aufzeigen.

Renommierte Fachreferenten am sfb Symposium

Das sfb Symposium richtet sich Unternehmen (KMU’s), Alumni und weitere Interessierte; an Bildungsinstitutionen und politische Gremien wie Berufsverbände, Schulen (Sek II/Tertiär B), ODAS, das SBFI und Kooperationspartner der sfb. Tagungsort ist das Gottlieb Duttweiler Institute (GDI) in 8803 Rüschlikon (ZH). Als Referenten auftreten werden u.a. Robert Heinzer, HR-Chef von Victorinox AG, Dr. David Bosshart, CEO des GDI, Prof. Dr. Andreas Frey, Rektor der HdBA – Hochschule der Bundesagentur für Arbeit Mannheim und Chantal Galladé, Erziehungswissenschafterin und Politikerin. Moderiert wird der Anlass durch Hugo Bigi.

Anmeldungen bis 31. Juli 2021 unter sfb.ch/symposium

Während der Coronakrise sind die Forderungen nach digitalen Fähig- und Fertigkeiten durch Arbeitgeber lauter geworden, denn immer mehr Arbeitsplätze setzen fundierte digitale Skills und Know-How voraus. Die zielgerichtete Qualifizierung und Weiterbildung von Arbeitskräften stellen entscheidende Faktoren für eine zukunftsorientierte, nachhaltig widerstandsfähige Schweizer Wirtschaft dar, wie die Avenir-Suisse Studie “Weiterbilden, aber gezielt – Antworten auf den Strukturwandel am Arbeitsmarkt“ vom April diesen Jahres betont. Es wird erwartet, dass die Nachfrage nach Arbeitskräften in wachstumsstarken Branchen, in denen eine erfolgreiche Digitalisierung essentiell ist, auch zukünftig weiter steigen wird.

Bedarf an neuen Fähigkeiten

Aus diesen Gründen lanciert Google in der Schweiz das Schulungsangebot Google Career Certificates. In Zusammenarbeit mit den lokalen Partnern, wie den Regionalen Vermittlungszentren (RAV) des Amtes für Wirtschaft und Arbeit des Kantons Zürich (AWA Zürich) und dem Impact Hub Switzerland, sowie den Non-Profit Organisationen INCO Academy und Jobs4refugees werden kostenfreie Zugänge für die IT-nahen Onlinekurse von Google an durch die Partner ausgewählte Bewerber*innen in der Schweiz verteilt. «Wir starten dieses zusätzliche Angebot für zertifizierte Berufsabschlüsse mit einem klaren Ziel: die Schweiz auf dem globalen Arbeitsmarkt und als IT-Standort weiter zu stärken», sagt Patrick Warnking, Country Director von Google Schweiz.

Edgar Spieler, Leiter Arbeitsmarkt beim Amt für Wirtschaft und Arbeit des Kantons Zürich, ergänzt: «Die Förderung digitaler Skills, neuer Lernformen und lebenslangen Lernens sind auch für das RAV zentrale Ziele. Mit Google haben wir einen starken innovativen Partner gefunden, der uns dabei unterstützt und die Chancen unserer Stellensuchenden im Arbeitsmarkt stärkt.» Luzia Schuler, Managing Director Programs & Partnerships des Impact Hub Zürich äussert sich ebenfalls positiv über das Engagement als Googles Partner: «Über die Google Scholarships für Coursera können sich Unternehmer*innen aus unserem schweizweiten Netzwerk gezielt digital weiterbilden. Wir möchten vor allem Teilnehmer*innen, die im Nachhaltigkeitsbereich arbeiten sowie Menschen aus Randgruppen oder Personen, die von einem Karrierewechsel profitieren, den Zugang zu diesem interessanten Angebot ermöglichen. Gerade für Personen ohne Tech-Hintergrund sind die Kurse eine interessante Möglichkeit zur beruflichen Weiterentwicklung – nicht zuletzt auch vor dem Hintergrund der aktuellen Pandemie – und dies ganz ohne fixe Stundenpläne und Anwesenheitspflichten.»

Digitale Skills online vermitteln

Die Onlinekurse sollen Teilnehmenden dabei helfen, die erforderlichen beruflichen Fähigkeiten in den vier stark nachgefragten Bereichen IT-Support, Projektmanagement, Datenanalyse und UX-Design zu erwerben. Die Kurse sind über die Lernplattform Coursera.org online verfügbar und werden im Selbststudium absolviert. Eine Hochschulausbildung oder einschlägige Berufserfahrung sind dabei nicht erforderlich. Nach erfolgreichem Kursabschluss, den man in weniger als 6 Monaten erreichen kann, erhält der Teilnehmer ein Kurszertifikat, welches über LinkedIn geteilt oder auch im Lebenslauf und anderen relevanten Dokumenten aufgeführt werden kann.

Über die Partner Impact Hub Switzerland und AWA-RAV sollen mehrere Hundert Google-Stipendien an Bewerber*innen in der Schweiz vergeben und somit Hilfe bei beruflicher Neuorientierung oder Umschulung geleistet werden. Durch die Aneignung von fundierten Kompetenzen in den Kurs-Schwerpunkten – so das Ziel – können individuelle Profile gestärkt und ihre Chancen auf dem Arbeitsmarkt erhöht werden. Weitere Google.org Stipendien werden zudem über die Non-Profit Organisationen INCO Academy und Jobs4refugees an Personen vergeben, die einen erschwerten Zugang zu Bildung und Arbeitsmarkt haben.

Die Kursangebote im Überblick

• IT-Support – Dieser Kurs führt in den Bereich der IT im Allgemeinen ein. Absolvent*innen des Kurses erwerben Kenntnisse über verschiedene Aspekte der IT, darunter die Grundlagen moderner Netzwerktechnologien und -protokolle, dem Einsatz der gängigsten Betriebssysteme oder das Systemmanagement.
• Projektmanagement – Der Kurs konzentriert sich auf die Grundlagen des klassischen Projektmanagements, führt aber auch in agiles Projektmanagement ein, da innovative Techniken ihren Ursprung in der Softwareentwicklung haben und heute in verschiedenen Branchen und Funktionen eingesetzt werden.
• Datenanalyse – Der Kurs zielt darauf ab, die Fähigkeiten einer effektiven Datenanalyse zu vermitteln. Datenanalyst*innen wissen, wie man Fragen richtig stellt, Daten aufbereitet und analysiert, um auf Basis dieser Informationen konkrete Empfehlungen abzugeben. Die Absolvent*innen des Studiengangs entwickeln ihre Fähigkeiten im Umgang mit verschiedenen Werkzeugen und Plattformen zur Datenanalyse durch praktische Aufgaben und Projekte.
• UX-Design – UX-Designer:innen konzentrieren sich auf die Benutzerinteraktion mit Produkten wie Websites, Anwendungen und physischen Objekten. Absolvent*innen des Kurses lernen die Welt des UX-Designs durch von Google entwickelte praktische Übungen kennen.

Quelle: Google Schweiz

Der jüngste Randstad Arbeitsbarometer – dazu wurden Daten in 34 Ländern erhoben – zeigt, dass die meisten Befragten zwar widerstandsfähig sind, sich aber auch Sorgen über die Ungewissheit bezüglich der Pandemie und ihrer Zukunft machen.

Grosse emotionale Unterstützung der Arbeitnehmenden

Weltweit fühlt sich eine deutliche Mehrheit (71 %) von ihrem Arbeitgeber während der Pandemie emotional unterstützt. Demgegenüber geben in der Schweiz lediglich 66 % der Arbeitnehmenden an, dass sie von ihrem Unternehmen emotionale Unterstützung erfahren. Taco de Vries, CEO Randstad (Schweiz) AG sieht zwei Hauptgründe für dieses Resultat: «Einerseits spielen in der Schweiz die Arbeitgeber eine wohl deutlich weniger zentrale Rolle im Leben der Arbeitnehmenden als beispielsweise im asiatischen Raum. Andererseits scheint mir die emotionale Bindung an den Arbeitgeber in stabilen Arbeitsmärkten tiefer zu sein als in unsicheren Märkten.»

In nur einem Jahr haben sich die Kräfteverhältnisse von den Arbeitnehmenden, die vor COVID-19 eine niedrige Arbeitslosenquote hatten, zu den Arbeitgebern verschoben, die nun aus einem grösseren Pool aktiver Arbeitssuchender auswählen können. Sogar bei denjenigen, die aktuell eine Stelle haben, besteht die Sorge, entlassen zu werden. Diese Befürchtungen werden wahrscheinlich nicht so bald verschwinden. Viele Probleme, die den globalen Arbeitsmarkt stören, werden noch für Monate bestehen bleiben, da die Weltwirtschaft versucht, sich in einer unsicheren Zeit zu erholen.

Fähigkeit zur Anpassung an die Digitalisierung ist keine Frage der Technologie

Global betrachtet empfinden 79 % der Arbeitnehmenden, dass sie über die notwendige Ausrüstung und Technologie verfügen, um sich an die Digitalisierung anzupassen. In der Schweiz liegt dieser Wert mit 77 % nur leicht tiefer. Gleichzeitig sagen im weltweiten Durchschnitt aber 40 %, dass sie Schwierigkeiten haben, jene Fähigkeiten zu erlernen, die in diesem neuen digitalen Zeitalter erforderlich sind. Die Arbeitnehmenden in der Schweiz tun sich damit etwas leichter. Nur 36 % geben an, sich mit dem Erlernen neuer, digitaler Fähigkeiten schwer zu tun.

Die rasche Einführung neuer Technologien hat dazu geführt, dass sich Arbeitnehmende vermehrt Gedanken um ihre Beschäftigungsfähigkeit machen. Dies ist – neben der Pandemie – ein weiterer wichtiger Grund, warum die Arbeitsplatzsicherheit für viele an erster Stelle steht. Um in ihrem Unternehmen beschäftigt zu bleiben, geben weltweit 30 % an, dass sie bereit wären, eine andere Rolle im Unternehmen zu akzeptieren. In der Schweiz sind es sogar 33 %, die bereit wären, sich in der Firma neu zu orientieren. Eine Neuorientierung im Unternehmen ist für Arbeitnehmende in Europa die präferierte Option, um den Arbeitsplatz zu sichern, gefolgt von einer temporären Reduktion der Arbeitsstunden. Arbeitnehmende ausserhalb Europas zeigen demgegenüber zusätzlich eine höhere Bereitschaft, ohne Salärerhöhung mehr zu arbeiten.

Anforderung an die Jobs nach COVID-19

Obwohl die Sicherung des Arbeitsplatzes während Corona zweifellos wichtig ist, zeigen die Daten von Randstad interessanterweise, dass die Arbeitnehmenden sich für die Zukunft nicht übermässig Sorgen um ihren Job machen. Denn nur ein Drittel der Befragten gab an, dass sie sich nach der Pandemie mehr Jobsicherheit wünschen.

Viele Arbeitnehmer glauben, dass Unternehmen auch in Zeiten höherer Arbeitslosigkeit immer noch Schwierigkeiten haben könnten, die richtigen Talente zu finden. Sicher ist, dass viele der Fähigkeiten, die Unternehmen vor der Pandemie brauchten, immer noch sehr gefragt sind. Einige Talente werden aufgrund der durch die Pandemie beschleunigten Digitalisierung sogar noch wichtiger werden.

Quelle: Randstad

Vor knapp einem Jahr, im Juli 2020, lag die erste Benchmark-Messung des Future Work Barometer vor. Eine von der Future Work Group GmbH in Zusammenarbeit mit der FHNW Hochschule für Wirtschaft und dem ORGANISATOR in regelmässigen Abständen durchgeführten Kurzstudie. Dahinter steht die Absicht, die Entwicklung in Unternehmen hinsichtlich der Digitalisierung ihrer Arbeitswelt seit Beginn der Pandemie nachvollziehbar zu machen. Nun ist die im April 2021 durchgeführte Messung ausgewertet, an der 272 Unternehmen teilnahmen. Der Future Work Barometer basiert auf der gemeinsam von der Future Work Group und der FHNW im Herbst 2019 publizierten grossen Schweizer Studie «Arbeitswelt 4.0».

Investitionen in die Arbeitswelt 4.0 erreichen Höchstwerte

Mit prozentualen Steigerungen von 10 bis 20 % weisen die Investitionen in die drei Dimensionen im FW Barometer 2021-1 Höchstwerte aus. Über die Zeitreihe der drei seit Juli 2020 durchgeführten Kurzstudien betrachtet, zeichnet sich ab, dass Unternehmen allmählich einen Reifegrad erreichen, der auf die nachhaltige Gestaltung einer modernen Arbeitswelt hinweist, in welcher das Home-Office resp. Blended Working eine zentrale Rolle spielt. Über die Hälfte der befragten Unternehmen gaben an, in Technologie (52 Prozent), Arbeitsort (59 Prozent) investieren zu wollen, allerdings nur 39 Prozent in den Bereich „People“. Allerdings ist dieser Wert höher als noch vor Jahresfrist (Juli 2020: 32 Prozent).

Noch nicht ausgeschöpfte Potenziale werden speziell in den Bereichen ganzheitliche Arbeitswelt-Strategien, Arbeitsformen, Arbeitsprozessen, IT-Datensicherheit, Führungsstil und persönlichen Kompetenzen eingeordnet.

Whitepaper und Webinar zum Future Work Barometer

Der Future Work Barometer zeigt, dass durch Covid-19 die Arbeitswelt 4.0 schnell und erfolgreich umgesetzt werden kann. Um den Unternehmen noch mehr praktische Unterstützung darin zu geben, steht zum einen ein White Paper mit den zusammengefassten Ergebnissen ab sofort kostenlos zur Verfügung. Zum anderen wird am Donnerstag, 24. Juni 2021 von 17:30 – 19:30 Uhr ein Webinar angeboten zum Thema „So planen Unternehmen für die Phase nach Covid-19“. Teilnehmende erfahren dort noch mehr über die Erstellung und Umsetzung einer Arbeitswelt 4.0-Strategie. Informationen inkl. Anmeldung dazu gibt es hier: Arbeitswelt 4.0: So planen Unternehmen für die Phase nach Covid-19 Tickets, Do, 24.06.2021 um 17:30 | Eventbrite.

Analog dem Vorjahr fand die Generalversammlung der Bank WIR auf schriftlichem Weg statt. Die rein schweizerische Genossenschaftsbank konnte im Geschäftsjahr 2020 Kreditvolumen, Kundeneinlagen und Gewinn steigern. An der schriftlichen Generalversammlung haben die Genossenschafterinnen und Genossenschafter den Lagebericht sowie die Jahresrechnung, die einen Gewinn von 14,4 Millionen Franken ausweist, genehmigt. «Unser Unternehmen ist kerngesund und verfügt über eine starke Kapitalbasis», fasst VR-Präsidentin Karin Zahnd Cadoux zusammen, «die regulatorischen Anforderungen übertreffen wir bei Weitem», so Zahnd Cadoux weiter. Mit grosser Mehrheit wurde dem Verwaltungsrat und der Geschäftsleitung Décharge erteilt.

Dividende von 10.25 Franken

Zugestimmt hat die Generalversammlung auch der vom Verwaltungsrat vorgeschlagenen Gewinnverwendung und Dividende: Die Ausschüttung von 10.25 Franken pro Stammanteil erfolgt in Form einer Wahldividende («Dividende mit Reinvestition» oder Bardividende) und entspricht – berechnet auf der Variante Bardividende – einer Rendite von 2,4 Prozent. Befinden sich die Stammanteile im Privatvermögen, ist die Ausschüttung steuerfrei. Das Beteiligungspapier hatte im vergangenen Jahr seinen Kurswert um 8,4 Prozent steigern können (zuzüglich Dividendenauszahlung) – und auch in diesem Jahr scheinen die Investoren dem Wertpapier zu vertrauen, was sich in einem Kursplus von weiteren 7,2 Prozent niederschlägt.

Zwei neue Verwaltungsräte

Bei den Wahlen wurden die bisherigen Verwaltungsratsmitglieder bestätigt: Karin Zahnd Cadoux (Präsidentin), Marc Reimann, Kornel Tinguely und Germann Wiggli für weitere zwei Jahre, Petra Müller auf Grund der Amtszeitbeschränkung für ein weiteres Jahr. Für die auf Grund der Amtszeitbeschränkung in diesem Jahr ausscheidenden Georg Anthamatten und Jürgen Bletsch wurden neu Heinz Fuchs und Christoph Lenz in den Verwaltungsrat gewählt. Der 65-jährige Heinz Fuchs ist Betriebsökonom und diplomierter Wirtschaftsprüfer und verfügt über ein nationales und internationales Netzwerk in der Banken- und Finanzbranche. Christoph Lenz (42) ist diplomierter Treuhänder und seit 16 Jahren im Immobiliensektor tätig.

Statutenänderung für mehr Flexibilität

Ferner hat die Generalversammlung mit dem notwendigen Zweidrittelsmehr einer Statutenänderung zugestimmt, die der Bank WIR die Einführung von Beteiligungsscheinen ermöglicht. «Dies gibt uns zusätzliche Flexibilität», sagt CEO Bruno Stiegeler. «Wir werden insbesondere mit Blick auf Kooperationen und Beteiligungen auch weiterhin unsere Chancen packen.»

Quelle und weitere Informationen: Bank WIR

In Sachen Events zeichnet sich allüberall eine deutliche Entspannung ab. Nun dürfen auch die Organisatoren der IT-Fachmesse topsoft wieder auf eine Durchführung hoffen. Letztes Jahr machten die rigorosen Auflagen den Ausstellungs-Machern einen Strich durch die Rechnung. „Wir organisieren die topsoft-Fachmesse seit vielen Jahren mit grosser Leidenschaft, der persönliche Kontakt zwischen Besuchenden, Referierenden und Ausstellenden ist das A und O – und da passen eben weder Plexiglas noch Gesichtsmasken oder Abstandsregeln dazu“, schrieben damals die Topsoft-Macher.

Denkpause kreativ genutzt

Ganz anders heute: „Endlich wieder eine grössere Live-Veranstaltung durchzuführen, fühlt sich einfach fantastisch an,“ zeigt sich Messe-Organisator Cyrill Schmid begeistert. Seit fast 30 Jahren war der IT-Anlass ein fester Termin in der Agenda führender Softwareanbieter und Systemhäuser. „Der Verzicht im vergangenen Jahr ist uns nicht leichtgefallen, obwohl er richtig war. Die verordnete Denkpause haben wir kreativ genutzt und haben neue Impulse in die kommende Messe einfliessen lassen“, blickt Cyrill Schmid auf die vergangenen Monate zurück. Die Vorfreude auf den Anlass im September sei bei allen spürbar gross. Motivierend kommt hinzu, dass zwischenzeitlich bereits rund 60 Anfragen von potenziellen Ausstellern vorliegen.

Re-Start der IT-Fachmesse topsoft im „neuen Normal“

Trotz der positiven Resonanz bleibt man bei der IT-Fachmesse topsoft derzeit noch bescheiden. Realistisches Ziel ist es, rund 50 Aussteller für den Restart zu gewinnen. „Wir alle müssen lernen, uns im neuen Normal zurechtzufinden. Die Einschränkungen der letzten Monate und das Fehlen von persönlichen Kontaktmöglichkeiten haben aber deutlich gezeigt, wie wertvoll und unverzichtbar Live-Events sind“, betont topsoft-Marketingchef Christian Bühlmann. Die Bedeutung der Digitalisierung hat gerade in den letzten Monaten deutlich zugenommen. Viele KMU haben konkrete Erfahrungen mit Video-Calls und Homeoffice gemacht. In welchen Bereichen noch mehr digitales Potenzial schlummert, erfährt man am besten bei einem Live-Besuch auf der topsoft 2021.

Quelle und weitere Informationen: www.topsoft.ch

Das neue Aktienrecht ist seit Anfang 2021 in Kraft. Es verlangt unter anderem, dass in Verwaltungsräten von börsenkotierten Unternehmen beide Geschlechter zu mindestens 30 Prozent vertreten sein, in Geschäftsleitungen zu mindestens 20 Prozent. Betroffen sind in der Schweiz insgesamt etwa 200 Unternehmen. Werden die Geschlechterrichtwerte nicht erreicht, müssen die betroffenen Unternehmen dazu im Vergütungsbericht begründend Stellung nehmen und erläutern, welche Massnahmen sie zur Verbesserung treffen wollen. Sanktionen haben sie – und das wird insbesondere von feministischer Seite bemängelt – aber keine zu befürchten.

Zehn grösste Firmen mit Vorbildfunktion

Doch wie steht es nun tatsächlich um die Geschlechterrichtwerte in börsenkotierten Schweizer Unternehmen? Dies hat der zum zweiten Mal erschienene Diversity Report Schweiz untersucht. Die von GetDiversity GmbH mit Unterstützung von EXPERTsuisse und der Zeitschrift Swiss Ladies Drive herausgegebene Vollerhebung hat die Zusammensetzung von 231 Geschäftsleitungen und 7656 Verwaltungsräten zusammengetragen.

Ein besonderes Augenmerk galt dieses Mal den zehn grössten Firmen der Schweiz, die mit ihren insgesamt über eine Million Beschäftigten auch eine Vorbildfunktion in der Personalpolitik haben. Mit einem Frauenanteil von über 30 % im Verwaltungsrat, über 20 % in der Geschäftsleitung und über 30 % bei den Zeichnungsberechtigten führt die Zurich Insurance Group die Liste der Top Ten an. Weitere Unternehmen auf den vorderen Rängen sind UBS und Nestlé mit ebenfalls 30 % Frauen in den Verwaltungsräten sowie Lafarge Holcim, ABB und Roche mit über 20 % Frauenanteil in den Geschäftsleitungen. Damit sind alle gemeinsam schon jetzt nahe an den gesetzlichen Vorgaben.

Wo die Geschlechterrichtwerte erfüllt werden

Ihnen gegenüber stehen 83 der insgesamt 231 an Schweizer Börsen kotierten Unternehmen (36 %) mit rein männlich besetzten Verwaltungsräten, 134 (58 %) ohne eine einzige Frau in der Geschäftsleitung und 51 (22%), die keinerlei Frauen als Zeichnungsberechtigte haben. Es bleibt also noch einiges zu tun für die 231 börsenkotierten Unternehmen bis zur Erfüllung der gesetzlichen Vorgaben. Gleiches gilt für die Gesamtheit der analysierten Firmen. Denn von den insgesamt 7’656 ausgewerteten Aktiengesellschaften haben 4’908 (64 %) keine Frau in ihrem Verwaltungsrat. Positiv hingegen ist, dass immerhin 1’495 (20 %) der Unternehmen bereits jetzt die Geschlechterrichtwerte für Verwaltungsräte von börsenkotierten Firmen einhalten.

Es geht nicht nur um Geschlechterrichtwerte allein

Allerdings: Die Geschlechterrichtwerte beziehen sich nicht nur auf den Frauenanteil in Geschäftsleitungen und Verwaltungsräten. Sie gelten gleichermassen auch für Männer. Dies stellt etwa Dr. Marius Klauser, Geschäftsführer von EXPERTsuisse in einem Interview klar. Dem Missverständnis, dass es immer nur um Frauenförderung gehe, entgegentreten wollen deshalb die Autorinnen des Diversity Reports Schweiz: Esther-Mirjam de Boer und Carla Kaufmann, Co-CEOs von GetDiversity, haben in diesem Jahr die Diversity!Association gegründet. Dieser Verband engagiert sich als Know-how-Ecosystem für die Chancengerechtigkeit und Gleichberechtigung aller erwerbswilligen Talente in der Arbeitswelt auf Basis ihrer Fähigkeiten – unabhängig vom Geschlecht.

Setzen auf Talente – die Schweizer «Diversity Champions»

Unter den ausgewerteten Aktiengesellschaften gibt es bereits heute 267 «Diversity Champions». Sie scheinen das Prinzip «Talent vor Geschlecht» längst verstanden zu haben. Gemeint sind damit Unternehmen, die eine Geschlechtervertretung von 50 % Frauen und 50 % Männern im Verwaltungsrat und bei den Zeichnungsberechtigten vorweisen, weshalb der Diversity Report Schweiz 2021 sie als «Diversity Champions» auszeichnet. Zu diesen Unternehmen gehören unter anderem

als Firmen mit über 500 Mitarbeitenden:

• Peter Steiner Holding AG, Zürich,
• YX Magnetic SA, Sierre

als älteste Firmen, 1883 im HR eingetragen:

• Hotel Europe Davos AG, Davos,
• Effingermedien AG, Brugg

als Firmen mit jeweils sechs Verwaltungsrätinnen und den grössten VR-Teams:

• Groupe Médical de Versoix SA, Versoix
• Valmont Group Holding SA, Genf
• EF Education First AG, Zürich
• Montanstahl SA, Stabio
• Informaticon AG, Frutigen
• Alters- und Pflegezentrum Au AG, Steinenn

Diversität statt Inzucht

Was ist das Gegenteil von Diversität? oder, anders gefragt: Warum diese «Klimmzüge» für eine gute Durchmischung? Warum macht Vielfalt Unternehmen wettbewerbs- und widerstandsfähiger? «In der Natur fällt die Antwort eindeutig aus. Hier ist fehlende Diversität gleichbedeutend mit Monokultur und Inzucht – und die ist kein nachhaltiger Zustand. Denn dass die Ausgrenzung von fremdem Erbgut mittel- bis langfristig schwach, kurzlebig und schwachsinnig macht, ist bekannt», erläutert Esther-Mirjam de Boer.

Laut einer Harvard-Studie hat sich die noch in den 1960er Jahren prognostizierte Lebensdauer von 60 Jahren eines S&P-500-Unternehmens auf zwischenzeitlich 18 Jahre verkürzt. Ist das die Konsequenz mangelnder Diversität? Dazu de Boer: «In den vergangenen Jahrzehnten sind die Schablonen für vermeintlich gute Mitarbeitende extrem eng geworden, weil man auf Nummer sicher gehen will. Damit fallen viele Talente ausserhalb dieser Standards durchs Raster, was die Diversität reduziert und blinde Flecken fördert.»

Quelle: GetDiversity GmbH