Die Nussbaum AG mit Sitz in Matzingen, Schweiz, ist ein renommierter Hersteller von Aludosen und Verpackungslösungen für verschiedenste Branchen – nach eigenen Angaben sogar Weltmarktführerin in Sachen nachhaltigen Alu-Verpackungen. Unter der Leitung von CEO und Inhaber Florian J. Nussbaum werden die Produkte im Thurgau und an zwei weiteren Standorten in Deutschland gefertigt.

Früh auf Automation gesetzt

Die Geschichte des Unternehmens reicht zurück bis ins Jahr 1963, als das Unternehmen durch Eugen Nussbaum und Hans Ulrich Guhl gegründet wurde, um Dosen und Tuben herzustellen. Seitdem hat sich die Firma kontinuierlich weiterentwickelt und ist zu einem führenden Anbieter in ihrem Bereich geworden. Schon 1964 etwa wurde eine vollautomatische Fertigungslinie für Aludosen in Betrieb genommen.

Ein Alleinstellungsmerkmal der Produkte der Nussbaum AG ist ihre hohe Qualität und Vielseitigkeit. Durch innovative Fertigungstechniken und strenge Qualitätskontrollen – u.a. ist das Unternehmen ISO-15378-zertifiziert für die Herstellung von Primärverpackmitteln für Medizinalprodukte – wird sichergestellt, dass die Aludosen den höchsten Ansprüchen an Haltbarkeit, Sicherheit und Funktionalität gerecht werden.

Aluminium: Ökologischer als sein Ruf

Zugegeben: Der Rohstoff Aluminium ist aufgrund dessen energie-intensiven Herstellung in Sachen Nachhaltigkeit in Verruf geraten. Deshalb setzt die Nussbaum AG stark auf Recycling: 2020 gelang die Herstellung der weltweit ersten Aerosoldose aus 100 % Nucan-PCR Aluminium. Mit dieser Innovation wurde das Unternehmen mit dem Deutschen Verpackungspreis in der Kategorie «Nachhaltigkeit» ausgezeichnet. Darüber hinaus arbeitet das Unternehmen eng mit Kunden und Lieferanten zusammen, um massgeschneiderte Verpackungslösungen zu entwickeln, die den Anforderungen einer nachhaltigen Wirtschaft entsprechen.

«We can» beim Wort genommen

Der Umgang mit dem Thema Nachhaltigkeit ist für die Nussbaum AG von grundsätzlicher Bedeutung. Das Unternehmen engagiert sich aktiv für die Förderung von Recycling und Umweltschutz und setzt sich dafür ein, dass seine Produktionsprozesse so ressourcenschonend wie möglich sind. Durch die kontinuierliche Weiterentwicklung und Verbesserung seiner Produkte und Prozesse trägt die Nussbaum AG dazu bei, eine nachhaltige Zukunft für kommende Generationen zu gestalten. Aluminiumdosen gehören zu den energieeffizientesten und ressourcenschonendsten Packmitteln, so die Überzeugung von Nussbaum AG. In der Tat: Hochwertig gestaltet und individuell formbar können sie Marken zu einem eindrucksvollen Auftritt verhelfen. Entsprechend kann der Claim des Unternehmens gar nicht anders lauten, als: «We can».

Weitere Informationen: https://nucan.com/de/home / www.svc.swiss

 

Prix SVC Ostschweiz – die weiteren Finalisten (alphabetisch):

• Emil Egger Gruppe
• Huber Fenster AG
• Märchenhotel AG
• Zindel United

Wohl alle Eltern wissen es: Ferien mit Kindern können anstrengend sein. Und zuweilen bleibt da die wohl verdiente Erholung fast gänzlich auf der Strecke. Ein ganz anderes Bild zeichnet die Märchenhotel AG mit ihrem gleichnamigen Hotel: Eltern und Kinder gemeinsam auf einer Nestschaukel, beim Streicheln eines Huhns, oder das Essen wird per Dampflok an den Tisch gebracht. Kurz: Das Hotel entführt seine Gäste in eine Welt voller Zauber und Fantasie. Unter der Leitung des Ehepaars Patric und Nadja Vogel bietet das Unternehmen eine einzigartige Erfahrung für Familien, Paare und Abenteurer jeden Alters.

Vom Grand-Hotel für die Grossen…

Die Entstehungsgeschichte des Märchenhotels reicht weit zurück. Eröffnet wurde es 1907 als Grand-Hotel und erlebte in der Folge mehrere wirtschaftliche Hoch- und Tiefs, wechselte mehrfach den Besitz, diente sogar auch mal als Militärunterkunft, bis es 1972 von der Familie Vogel gekauft wurde. Den Titel «Märchenhotel» geht auf das Jahr 1977 zurück, als die damalige Direktion damit begann, den Kindern jeden Abend ein Märchen vorzulesen – eine Tradition, die bis heute anhält und sich entsprechend herumgesprochen hat: Jeden Abend um 18 Uhr ist auch heute noch «Märchenstunde» für die jüngsten Gäste.

…zur Märchenwelt für die kleinen Gäste

Ein Alleinstellungsmerkmal des Märchenhotels zeigt sich auch in seinem umfangreichen Unterhaltungsangebot. Neben traditionellen Annehmlichkeiten wie einem Wellnessbereich und exquisiter Gastronomie bietet das Hotel auf Familien zugeschnittene Aktivitäten. Kinder können sich auf einem Abenteuerspielplatz austoben, auf den Spuren des Zwergs Baartli wandeln oder sich einfach in einem «Vogelnest» im eigens aufgebauten und in Zusammenarbeit mit dem Europapark entwickelten «Märlibaum» entspannen. Die Kinder werden täglich von 9 bis 21 Uhr professionell betreut, was den Eltern ebenfalls einen entspannten Urlaub bescheren kann.

Für Begeisterung ist gesorgt

Die Bemühungen des Märchenhotels, ein unvergessliches Erlebnis zu bieten, haben zu zahlreichen Auszeichnungen und positiven Bewertungen geführt. Das Hotel wurde für seine einzigartige Konzeption und seine herausragende Gastfreundschaft mehrfach ausgezeichnet und geniesst eine hohe Reputation unter Reisenden aus aller Welt. Fazit: Wollen Familien mit Kindern eine fantastische Auszeit in der Schweiz verbringen, dann ist die Chance gross, dass sie sich für einen Aufenthalt im Märchenhotel entscheiden. Das 4-Sterne-Haus steht inmitten des Glarner Alpenpanoramas und begeistert die grossen und kleinen Gäste seit Jahrzehnten immer wieder aufs Neue.

Weitere Informationen: www.maerchenhotel.ch / www.svc.swiss

Prix SVC Ostschweiz 2024 – die weiteren Finalisten (alphabetisch):

• Emil Egger Gruppe
• Huber Fenster AG
• Nussbaum Matzingen AG
• Zindel United

Mehr als nur «ein Fenster zum Hof»: So könnte man die Firmenphilosophie der Huber Fenster AG aus Herisau umschreiben. Das Familienunternehmen in 5. Generation bietet Lösungen abseits des Standards. Fenster sollen einerseits ein qualitativ hochstehender Teil der Gebäudehülle sein, anderseits aber auch ein individuelles Fassadenelement.

Fenster für «Ästhetik mit Weitsicht»

Ein Streifzug durch die aktuellen Projekte des Unternehmens zeigt: Die Kundschaft von Huber Fenster AG ist vielfältig. Von öffentlichen Gebäuden wie dem Hauptbahnhof Zürich (Südtrakt, der aktuell generalsaniert wird) oder dem Neubau des Amtshauses Walche bis hin zu einem Waldhaus im Engadin oder einem Mehrgenerationenhaus am Zürichsee – überall dienen die Fenster mehr als nur dem Einlass von Licht. Sie sind Teil einer anspruchsvollen architektonischen Gestaltung. Die ästhetischen Wünsche der Kundschaft mit den technischen Vorgaben zu vereinen, so lautet der Anspruch. Oder eben: Huber liefert «Ästhetik mit Weitsicht» und nicht nur ein Fenster zum Hof. Und gegen ungebetene Gäste hat man ein nach Stufe „RC 3“ zertifiziertes Sicherheitsfenster im Angebot, das auch hohen Designansprüchen Rechnung trägt.

Von der Glaserei zum modernen Produktionsbetrieb

Dabei hat 1883 alles ganz bescheiden angefangen mit der Übernahme einer Glaserei in Herisau. Daraus entwickelte sich das Unternehmen über Generationen zu einem Fensterbauer mit eigener Produktion. Das Unternehmen wuchs von einer Werkstatt im Dorfkern zu einer Fabrik, die heute unübersehbar an der St.Gallerstrasse, der Haupteinfallsachse in den Hauptort des Kantons Appenzell Ausserrhoden, steht. Erst 2021 wurde eine neue Produktionshalle in Betrieb genommen. 2022 schliesslich wurde der Firmenauftritt einem Redesign unterzogen.

Das von Sebastian (CFO), Matthias (COO) und Pascal Huber (CEO) geführte Unternehmen zählt heute rund 75 Mitarbeitende. Der Mensch stehe im Mittelpunkt, heisst es auch bei der Huber Fenster AG. Ein bedeutender Stellenwert kommt der Ausbildung des beruflichen Nachwuchses zu. Mit laufend rund sieben Lernenden gehört das Unternehmen zu den führenden Lehrbetrieben der Branche, wie es heisst.

Und die Kunden? Die können bei Huber Fenster aus dem Vollen schöpfen. Per Website lässt sich die gewünschte Fensterlösung gleich selbst konfigurieren und auf dem Bildschirm darstellen. Egal, ob klassisches Fenster oder Hebeschiebetüre, Wendefenster oder Vertikalschieber: Die Pläne werden nach Eingabe der Parameter automatisch erstellt und können heruntergeladen werden. Und mit der «Hubothek» steht ein umfassender Produktkatalog zur Verfügung.

Eichen aus der Ukraine

Mit der Wahl der richtigen Fenster lässt sich viel für die Energieeffizienz von Gebäuden tun. Nachhaltigkeit ist selbstredend auch für die Huber Fenster AG ein Thema, das man aktiv angeht. Etwa bei der Beschaffung des Naturprodukts Holz: Gemeinsam mit dem Partnerunternehmen Divario AG wird dieses in einem geschlossenen Kreislauf gehalten. Vom ersten Setzling im Forst von Winnyzja (Ukraine), über das geerntete Rohholz bis hin zum fertigen Fenster werde für nachhaltiges, ökologisches Wirtschaften gesorgt, verspricht das Unternehmen. Die Fertigung der Eichen-Produkte werde mit 100% Solarstrom betrieben, und das Restholz in Herisau und Winnyzja als Wärmeenergiequelle für die eigenen Produktionshallen, Trocknungskammern und die umliegenden Gebäude genutzt. So bleibt das Holz im Kreislauf. Trotz des Krieges in der Ukraine laufen die Lieferbeziehungen weiter, „einfach unter erschwerten Bedingungen“, wie Projektleiter Martin Huber auf Nachfrage erklärt. Wegen Grenzblockaden in Polen müsse man beim Transport allerdings Umwege über Ungarn in Kauf nehmen. Doch dafür klappe die Zollabwicklung wunderbar. „In Sachen Digitalisierung ist da die Ukraine uns meilenweit voraus“, schwärmt Huber. Er ist es auch, der den Verein Ukraine Hilfe gegründet hat. Dieser erstellt Menschen, die durch den Krieg obdachlos geworden sind, in Form von vorgefertigten Holzhäusern ein neues Zuhause.

Weitere Informationen: www.huberfenster.ch / www.svc.swiss

Prix SVC Ostschweiz 2024 – die weiteren Finalisten (alphabetisch):

• Emil Egger Gruppe
• Märchenhotel AG
• Nussbaum Matzingen AG
• Zindel United

Die Emil Egger Gruppe ist ein Familienunternehmen, das in dritter Generation von Michael und Markus Egger geführt wird. Das Logistikunternehmen zählt 800 Mitarbeitende an elf Standorten in der ganzen Schweiz. So weit, so unspektakulär. Ein Logistik-Dienstleister also, wie es viele gibt? Nein, nicht unbedingt. Denn einen Namen gemacht hat sich das Unternehmen vor allem mit dem Handling von überdimensionalen Gütern. 

Wenn ein Schiff auf der Strasse unterwegs ist

Kein Transportweg zu kompliziert und keine Last zu schwer: Diesen Eindruck erhält der neutrale Betrachter beim Besuch der Firmenwebsite. Wie gelangt z.B. ein Schiff vom Zuger- in den Walensee? Nein, nicht auf dem Wasser, sondern auf der Strasse. Vor einigen Monaten wurde von Emil Egger die «MS Schwyz», 31,2 m lang und max. 7 m breit, auf dem Landweg mit einem Schwertransport an den neuen Standort verfrachtet – hauptsächlich in der Nacht. Die Strecke hatte es in sich, denn immerhin musste mit dem Hirzel auch ein Pass überquert werden, und auch sonst warteten einige enge Passagen auf die Logistik-Spezialisten. Entsprechend musste alles akribisch geplant werden: Das Schiff musste in zwei Teile zerlegt (Ober- und Unterdeck) und im Voraus entlang der Wegstrecke Bäume und Hecken zurückgeschnitten werden. Auch diverse Bewilligungen mussten eingeholt werden. Auch für sie als routinierter Schwergut-Experten seien die Herausforderungen hoch gewesen, erinnert sich Michael Egger, der die Sparte Schwergut bei der Emil Egger Gruppe leitet.

Ein Kran für (fast) jede Last

In Sachen Schwergut-Transporte ist Emil Egger bestimmt die Nr. 1 in der Schweiz. Und auch bei den Kran-Dienstleistungen gehört das Unternehmen zu den 20 im deutschsprachigen Raum. Denn die schweren Lasten müssen ja auch irgendwie gehoben werden können. Mit dem LR 11000 verfügt Emil Egger den nach eigenen Angaben grössten Raupenkran der Schweiz. Damit lassen sich Lasten mit bis zu 1000 t Gewicht verschieben. Neben Raupenkranen gehören Pneu- und Mobilkrane, mobile Baukrane, Spezialkrane, Lastwagen-Krane und auch Minikrane zur Flotte.

Auch beim Stückgut und im Lager ist nichts zu sperrig

Neben so viel Spektakel geraten die anderen Geschäftsbereiche fast etwas in den Hintergrund. Aber auch in Sachen Stückgut und bei der Lagerlogistik gehört Emil Egger zu den inzwischen schweizweit bekannten Dienstleistern. Und ebenfalls da gehört die Beförderung von Gütern mit besonderen Grössen zu den Spezialitäten des Unternehmens. In St. Gallen, Härkingen, Bassersdorf, Avenches, Fribourg, Romanel sur Morges, St. Margrethen und S. Antonino finden Güter in sämtlichen Grössen, Formen und Gebinden Platz. «Von langen Stahlrohren bis hin zu Bahnwaggons – kein Gut ist uns zu gross, zu schwer oder zu lang. Unsere Infrastruktur und unser geschultes Personal bieten auch für Sonderfälle immer eine Lösung», lässt sich Pascal Möller, Leiter Lager-Logistik in St.Gallen, auf der Firmen-Website zitieren.

Sparsam unterwegs

Und wie steht es um das Thema Nachhaltigkeit? Auch da setzt Emil Egger das eine oder andere Ausrufezeichen. So sind die Chauffeure und Chauffeusen darin geschult, besonders niedertourig zu fahren; die Höchstgeschwindigkeit ist auf 89 km/h limitiert. Die LKWs sind zudem mit besonders aerodynamischen Fahrzeugkabinen ausgerüstet, um den Diesel-Verbrauch zu senken. Und auch alternative Antriebe werden getestet: Seit Februar 2023 ist mit dem e-Actros, einem E-Truck Serienmodell von Daimler Truck, ein elektrisch betriebener Lastwagen in Betrieb. Zurückhaltend gibt man sich allerdings noch beim Thema Wasserstoff-Antrieb, der immer wieder als besonders geeignete Alternative für den Güterverkehr angesehen wird. Weil die Versorgungsinfrastruktur für Wasserstoff noch schlecht ausgebaut ist, dürfte auch Emil Egger bei diesem Thema mit konkreteren Schritten noch zuwarten.

Weitere Informationen: https://www.ete.ch/ / www.svc.swiss

Prix SVC Ostschweiz 2024, die weiteren Finalisten (alphabetisch):

• Huber Fenster AG
• Märchenhotel AG
• Nussbaum Matzingen AG
• Zindel United

Ja, es ist so: Jeder Erfolg hat seinen Preis. Das weiss jeder. Hier geht es darum, wie man nicht nur deutlich erfolgreicher, sondern – und das ist viel wichtiger – dabei auch erfüllter werden kann. Der erste Schritt hierfür ist das Bewusst-Machen dieses “Preises” für Erfolg. Denn erst dann kann ich viel besser und gezielter entscheiden, welchen Preis ich zu zahlen bereit bin.

Was wir nämlich häufig vergessen, sind die Währungen, in denen der Preis zu zahlen ist. Was meine ich damit?

Nun, wirklicher Erfolg, der mit Erfüllung einhergeht, wird Änderungen in diversen Bereichen unseres Lebens bedingen oder nach sich ziehen. Wir zahlen also mit verschiedenen “Währungen”, und zwar oft gleichzeitig. Wenn wir uns dessen zu wenig bewusst sind, werden wir nicht nur scheitern, sondern unglücklich sein, selbst wenn wir dann “Erfolg” haben. Wer kennt das nicht? Wir haben etwas erreicht und fühlen uns dabei nicht gut. Oder wir wissen, welche Schritte wir für den Erfolg brauchen, tun dann aber trotzdem nichts. Der Grund sind oft die unbekannten Währungen, die wir zu wenig beachten.

Welches sind nun diese Währungen für Erfolg und Erfüllung? Hier sind 5 Beispiele:

1. Lifestyle-Änderungen.
   Jeder nennenswerte Erfolg bedingt Änderungen in unserem Lifestyle. Wir haben vielleicht weniger Zeit für bisher wichtige Themen. Oder wir müssen uns Dinge aneignen, die uns schwerfallen, und unsere Gewohnheiten hinterfragen. Das Problem: Wir kämpfen unbewusst immer gegen Änderungen unseres Lifestyles, selbst wenn dieser alles andere als positiv ist.
2. Weniger Zeit für andere.
   Grösserer Erfolg bringt es oft mit sich, dass wir für bestimmte Personen weniger Zeit haben. Das ist eine wichtige Währung. Der Klassiker ist die Führungsperson, deren Team sich substantiell vergrössert und die dadurch nun nicht mehr mit jedem jederzeit ausführliche Gespräche führen kann.
3. Selektion von Menschen um uns herum.
   Wenn wir auf ein neues Erfolgsniveau kommen wollen, brauchen wir dazu häufig anderen Menschen in unserer Umgebung als bisher. Selbst bestimmte Freundschaften aus alten Zeiten sind nun eher hinderlich als förderlich. Dabei gilt der alte Spruch: Du bist der Durchschnitt der fünf Menschen, mit denen Du Dich am meisten umgibst.
4. Neid anderer aushalten.
   Es ist unabdingbar: Mit Deinem Erfolg kommen Neider und vielleicht sogar Leute, die Dich hassen. Das musst Du aushalten können. Selbst ich erhalte ab und zu “Hater”-Kommentare auf meine Posts. Diese Währung ist für Dich besonders relevant, wenn Du stark die Anerkennung anderer suchst.
5. Neue Probleme.
   Mehr Erfolg führt zwangsläufig zu mehr Problemen. Viele glauben, dass ihre Probleme sich durch Erfolg verringern. Das ist fast nie so. Die Währung ist also: zahle mit mehr Problemen, die Du haben wirst. Wenn Du Probleme positiv siehst, wirkt diese Währung motivierend.

Ein letzter Tipp: je leidenschaftlicher Deine Ziele für Dich sind, desto eher wirst Du den Preis auch gerne bezahlen.

Zum Autor:
Volkmar Völzke ist Erfolgs-Maximierer. Buchautor. Berater. Coach. Speaker. www.volkmarvoelzke.ch

Sieben bzw. zwei Jahre vor Ablauf der Übergangsfristen zählen die Geschäftsleitungen der 100 grössten Schweizer Arbeitgeber 20 % Frauen und die Verwaltungsräte 31 %. Sie erreichen damit die von der Politik geforderten Geschlechterrichtwerte von 20 Prozent in Geschäftsleitungen und 30 Prozent in Verwaltungsräten. «Die diesjährigen Ergebnisse hinterlassen dennoch einen bitteren Nachgeschmack. Dass die Unternehmen die Richtwerte erreichen würden, war bereits vor 2 Jahren klar. Dies als Erfolg zu verbuchen, wäre allerdings kurzsichtig», so Guido Schilling, Herausgeber des schillingreport, der regelmässig die Führungsgremien der Schweizer Wirtschaft und des öffentlichen Sektors auf ihre Geschlechterdiversität untersucht. In der Ausgabe 2024 wurde auch der Frage nachgegangen, welche veränderten Muster nun zu beobachten sind, nachdem ja die grundlegenden Hausaufgaben erledigt scheinen. Um es vorweg zu nehmen: Es gibt Indikatoren, die kurzfristig positive Resultate zeigen mögen, langfristig aber Risiken bergen würden.

Hohe Fluktuation weiblicher Geschäftsleitungsmitglieder

Stieg der Anteil Unternehmen mit mindestens 30 % Frauen in der Geschäftsleitung über die vergangenen 5 Jahre kontinuierlich von 4 % in 2019 auf 21 % in 2023, so sinkt er aktuell wieder auf 20 %. Gleichzeitig stagniert der Anteil Unternehmen ohne Frauen in der Geschäftsleitung bei 23 % nach Jahren der steilen Absenkung von 53 % in 2019 auf 25 % in 2023. Ein Grund für diese Verschiebungen zeigt sich in der Fluktuation: Traten in den vergangenen Jahren zwischen 10 und 16 Frauen von ihrer Position in der Geschäftsleitung zurück, so sind es aktuell 33. Diesen gegenüber stehen 44 Neueintritte von weiblichen Geschäftsleitungsmitgliedern, was unter dem Strich in einem Nettozuwachs von 11 resultiert, womit der Geschlechterrichtwert von 20 % knapp erreicht wurde. «Die gewonnenen Frauen zu halten, ist der Schlüssel für eine ausgewogene Durchmischung», so Schilling. «Allerdings stellen wir bereits seit Jahren fest, dass weibliche Geschäftsleitungsmitglieder bei Amtsaustritt mit 3 Jahren eine deutlich kürzere Verweildauer im Gremium aufweisen als ihre männlichen Kollegen mit 7 Jahren. Eine derart kurze Zugehörigkeit kann kaum nachhaltig sein.» 

Weshalb die hohe Fluktuation? Erklärungsversuche

Die hohe Fluktuation bei Frauen in Führungspositionen ist Gegenstand weiterer Untersuchungen. Betrachtet man die neuen Geschäftsleitungsmitglieder, so zeigt sich, dass 62 % bereits im Unternehmen tätig waren, bevor sie in die Geschäftsleitung kamen. Dieser Anteil intern Berufener blieb über die vergangenen Jahre in etwa gleich. Von den männlichen Geschäftsleitungsmitgliedern wurden 64 % intern berufen, bei den weiblichen sind es 55 %. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass 45 % der weiblichen Geschäftsleitungsmitglieder von extern ins Unternehmen und in die Geschäftsleitung kamen. «Dies könnte durchaus ein Grund für die kürzere Verweildauer der ausgetretenen weiblichen Geschäftsleitungsmitglieder sein», gibt Schilling zu bedenken. «Jemand Externes, der u.U. erstmals in eine Geschäftsleitungsfunktion kommt, muss sich nicht nur mit der neuen Rolle in der Geschäftsleitung, sondern auch mit dem Unternehmen, der Kultur und den Gegebenheiten vertraut machen. Intern Berufene haben den Vorteil, dass sie die unternehmensspezifische DNA kennen und bereits vernetzt sind.»

Die intern beförderten Frauen wurden bereits nach 9 Jahren Betriebszugehörigkeit in die Geschäftsleitung berufen, während es bei den Männern 12 Jahre sind. Das heisst, eine zu frühe Beförderung mit entsprechend kleinerem Erfahrungsrucksack kann dazu führen, dass Frauen nach kurzer Zeit wieder aus Top-Positionen ausscheiden.  Gemäss Guido Schilling könnte eine Lösung darin bestehen, mehr Frauen im mittleren Management zu fördern und länger zu halten, um sie später erfolgreicher zu befördern. Ein weiterer Grund für die hohe Fluktuation: Frauen bekleiden im Top-Management häufig Service-Funktionen wie HR oder Marketing. Bei Umstrukturierungen wandern diese Funktionen häufig ins mittlere Management zurück, was eine enttäuschte Stelleninhaberin zum Verlassen des Unternehmens veranlasst.

Hoher Ausländerinnen-Anteil

Der Ausländeranteil in der Geschäftsleitung oszilliert seit vielen Jahren um 45 % und beträgt aktuell 46 %. Auf das Geschlecht heruntergebrochen, stammen 45 % der männlichen und 57 % der weiblichen Geschäftsleitungsmitglieder nicht aus der Schweiz. Unter den neu berufenen Geschäftsleitungsmitgliedern finden sich 55 % ohne Schweizer Pass, bei den Männern sind es 51 %, bei den Frauen sogar 66 %. Deutlich internationaler sind die Unternehmen im SMI zusammengesetzt mit 73 % ausländischen Geschäftsleitungsmitgliedern, wobei von den Männern 68 % und von den Frauen 85 % keinen Schweizer Pass besitzen. «Ausländische Manager müssen sich zusätzlich mit Land und Leuten vertraut machen», so Schilling: «Im Gegensatz zu anderen Ländern hat die Vereinbarkeit von Familie und Karriere in der Schweiz zudem noch keine Tradition.» Ein weiterer Grund für die hohe Fluktuation bei Chefinnen, weil sie sich in der Schweiz mit ihren Karrierevorstellungen unverstanden fühlen? Durchaus, meint Guido Schilling. Wer zu wenig vertraut ist mit der hiesigen Kultur, dem fällt es schwer, Fuss zu fassen.

Unter den neuen Geschäftsleitungsmitgliedern fällt zudem auf, dass die Frauen mit 49 Jahren um einiges jünger sind bei Eintritt in das Gremium als ihre männlichen Kollegen, die mit 52 Jahren berufen werden. Fazit: «Die weiblichen Geschäftsleitungsmitglieder sind jünger, werden früher befördert, haben eher keinen Schweizer Pass und verweilen deutlich kürzer im Gremium als ihre männlichen Kollegen», fasst Schilling zusammen.

Zunehmende Überalterung in der Geschäftsleitung

In den vergangenen Jahren nahm das Durchschnittsalter über alle Samples kontinuierlich zu. In der Geschäftsleitung sind die Mitglieder aktuell 53 Jahre alt. Die weiblichen Geschäftsleitungsmitglieder sind mit 51 Jahren etwas jünger als ihre männlichen Kollegen mit 54 Jahren. Am stärksten stieg das Alter bei den CEOs an. 2011 lag der Schnitt noch bei 52 Jahren, wobei die neu gewählten CEOs 49 Jahre alt waren. Von diesen 14 Neuzugängen waren damals 29 % älter als 50 Jahre. Aktuell sind die CEOs durchschnittlich 55 Jahre alt und die Neuen 53 Jahre. 67 % der 24 neu gewählten CEOs sind aktuell älter als 50 Jahre. «In Anbetracht der demografischen Entwicklung birgt diese Überalterung grosse Risiken und führt langfristig in eine Sackgasse», so Schilling. «Es stellt sich mir die Frage, ob die Verwaltungsräte dies in ihren Risk Assessments entsprechend berücksichtigen.»

Motor SMI verliert an Drive – Public Sector auf Kurs

Die im SMI notierten Unternehmen erreichten bereits 2022 den Geschlechterrichtwert von 30 % im Verwaltungsrat und 20 % in der Geschäftsleitung. Im Verwaltungsrat stagniert dieser Wert aktuell bei 34 %, und in der Geschäftsleitung steigt er leicht auf 26 %. «Beides respektable Werte, dennoch ist im Wirtschaftsmotor SMI eine Abflachung spürbar, welche mich aufhorchen lässt», so Schilling.

Im öffentlichen Sektor steigt der Frauenanteil im Topkader auf 25 % ( Vorjahr 24 % ). 31 % der Vakanzen im obersten Management wurden mit Frauen besetzt. Betrachtet man die Bundesverwaltung losgelöst von den Kantonen, stagniert der Frauenanteil im Topkader weiterhin bei 38 %, wobei aktuell 25 % der Vakanzen beim Bund mit Frauen besetzt wurden.

Die Weichen für die Zukunft jetzt stellen

«Bisher bewegten sich private und öffentliche Arbeitgeber bei der Gewinnung von Frauen für die Geschäftsleitung in einem absoluten Minderheitsumfeld. Je höher in der Hierarchie, desto mehr erinnerte die Suche nach Frauen an die berühmte Nadel im Heuhaufen», so Guido Schilling zusammenfassend. «Aktuell sehen wir, dass es im Middle Management der Schweizer Wirtschaft einen respektablen Pool an qualifizierten Managerinnen gibt, die nicht nur in Service-, sondern zunehmend in Business-Rollen mit direktem Impact auf das Ergebnis tätig sind. Dieses Potenzial wird sich in einigen Jahren in den Geschäftsleitungen niederschlagen, wenn die Unternehmen auf Rahmenbedingungen setzen, welche die Vereinbarkeit von Karriere und Familie begünstigen und innerhalb derer sich Frauen wohlfühlen.» Könnte Top-Sharing oder Co-Leadership eine Lösung für diese Herausforderung bringen? Dazu meint Guido Schilling: „Jede Form einer Flexibilisierung von Modellen dient der Sache“. Vorderhand hält er Job-Sharing von Führungsfunktionen aber eher für das mittlere Management als geeignet.

Quelle und weitere Informationen: www.guidoschilling.ch

Eigenschaften wirken sich nicht immer gleich aus. Es kann durchaus sein, dass bestimmte Eigenschaften an Mitarbeitenden in untergeordneter Position zunächst positiv erscheinen oder sehr geschätzt werden. Allerdings können sich dieselben Eigenschaften mit der Zeit als problematisch erweisen, wenn die betreffende Person in eine Führungsposition aufsteigt. Expertinnen und Experten von Hogan Assessments – einem global tätigen Dienstleister für Persönlichkeitsbeurteilung am Arbeitsplatz und Beratung von Führungskräften – haben drei entscheidende Eigenschaften identifiziert, die es im Auge zu behalten gilt, um toxische Führungssituationen von vornherein zu vermeiden.

Eigenschaft Nr. 1: Vorsicht

Vorsicht mag als eine bei Führungskräften gute Eigenschaft erscheinen, da angenommen wird, dass derartige Führungskräfte besonnen und rational sind. Das jedoch stimmt nicht immer, und diese Eigenschaft kann sich durchaus als eher hinderlich denn förderlich erweisen. Vorsichtige Führungskräfte können insofern toxisch sein, als ihre Angst, Fehler zu machen, Projekte und Unternehmen zum Stillstand bringen kann. „Diese Art von Führungskräften neigt dazu, mit einer ‚Worst-Case-Szenario‘-Mentalität zu arbeiten und immer davon auszugehen, dass nichts sicher ist. Dies wiederum führt dazu, dass vorsichtige Führungskräfte nicht bereit sind, neue Dinge auszuprobieren, und sich schwertun, Entscheidungen zu treffen“, erklärte Dr. Ryne Sherman, Chief Science Officer und Co-Moderator des Podcasts The Science of Personality.

Diese Unfähigkeit, klare Entscheidungen zu treffen, kann nicht nur Projekte zum Stillstand bringen, sondern auch zu einem völligen Mangel an Führung oder ziellosen Führungskräften führen. Dies wirkt sich negativ auf deren Untergebene aus, da ihre Teams dann lernen, Umgehungsstrategien zu entwickeln, um ihre täglichen Aufgaben zu erfüllen, was wiederum in einem Mangel an Führung resultiert. Alternativ kann diese Unentschlossenheit oder mangelnde Handlungsautonomie auf das Team abfärben und dazu führen, dass sich die gesamte Abteilung orientierungslos fühlt und Mühe hat, ihre Ziele zu erreichen.

Eigenschaft Nr. 2: Einfallsreichtum

„Einfallsreiche Menschen sind sehr kreativ und lieben Brainstorming-Sitzungen. Das kann für die Mitarbeitenden durchaus positiv sein, denn es bedeutet, dass ihre Vorgesetzten ihnen immer eine Plattform bieten, auf der ihre Ideen und Gefühle Gehör finden. Als Führungskräfte können sie die täglichen Aufgaben und Aktivitäten aber schnell langweilen, was sich kontraproduktiv auf den Erfolg eines Unternehmens auswirken kann“, so Dr. Sherman. Einfallsreiche Führungskräfte lassen sich leicht von ihren eigenen Gedanken ablenken und können von ihren Aufgaben abschweifen, was in einem eher chaotischen und unorganisierten Führungsstil resultiert, der Untergebene, denen eine stärker strukturierte Arbeitsweise gut tut, isolieren oder behindern kann.
Ihre Neigung, Probleme zu verkomplizieren und unkonventionelle oder neue Wege der Problemlösung zu gehen, birgt das Potenzial eines toxischen Führungsstils in sich. Es ist nun einmal so, dass nicht jedes Problem einen völlig neuen Ansatz seitens der Führungskraft erfordert. Vielmehr kann das Beharren auf Einfallsreichtum und Kreativität dazu führen, dass die Mitarbeitenden eine derartige Führungskraft als unkonzentriert und unpraktisch einstufen, was deren Autorität untergraben und das durch ihren Führungsstil bedingte Chaos noch vergrössern kann.

Eigenschaft Nr. 3: Wagemut

Wagemutige Führungskräfte können inspirierend, mutig und selbstbewusst sein. Mitarbeitende können in der Tat viel von ihnen und ihrem Aufstieg an die Spitze ihrer Organisationen lernen, aber sie können auch eine Herausforderung für die mit und unter ihnen arbeitenden Personen darstellen. „Wagemutige Führungskräfte weigern sich, eigene Fehler einzugestehen oder die Verantwortung für ihre Misserfolge zu übernehmen, weil sie Angst haben, ihr Gesicht zu verlieren. Da sie sich für unfehlbar halten, oder zumindest darauf bestehen, so dargestellt zu werden, schieben sie die Schuld für Probleme oft auf ihre Teams. Dies kann zu einem Mangel an Vertrauen innerhalb einer Teamstruktur und zu Unmut unter den Mitarbeitenden in untergeordneten Positionen führen, wodurch ein toxisches Arbeitsumfeld entsteht“, so Dr. Sherman.

Während es wagemutigen Führungskräften manchmal an Verantwortlichkeit fehlt, nutzen sie womöglich jede Gelegenheit, sich selbst zu loben, und gehen sogar so weit, die Lorbeeren für die Leistungen des Teams für sich zu beanspruchen, unabhängig davon, wie stark sie selbst involviert waren. Zugleich mangelt es dieser Art von Führungskräften oft an der Fähigkeit, die harte Arbeit ihrer Mitarbeitenden anzuerkennen. Stattdessen heben sie gegenüber ihren Vorgesetzten lieber ihre eigenen Leistungen hervor. Dieser Mangel an Solidarität im Team und das Fehlen von Ermutigung kann für ein Team demoralisierend sein und zu Unmut im Kollegenkreis sowie zu einem Mangel an Antrieb oder Motivation bei den Untergebenen führen.

Quelle: Hogan Assessments

Die deutsch-österreichische Industriegruppe Obrist Group hat ein patentiertes Verfahren entwickelt, um aus Sonnenenergie Methanol herzustellen, das als universeller Energieträger für die Industrieproduktion, den Gebäudesektor (Wärme) und den Verkehr (Treibstoff für Autos) genutzt werden kann. Das Verfahren arbeite „klima-positiv“, weil es bei der Methanolherstellung der Atmosphäre mehr Kohlendioxid entziehe als bei der späteren Verbrennung freigesetzt wird, behauptet das Unternehmen. Man spricht daher auch von „below zero“ oder „grünem Methanol“. Die Obrist Group hatte erst kürzlich eine neue globale Allianz gemeinsam mit EWU Tech Ltd., DSE Green Technology Holdings mit über 25 europäischen Technologiepartnern sowie Global Enterprises Ltd. geschlossen, zur Errichtung von Methanolproduktionsstätten nach dem patentierten Obrist-Verfahren. Konkrete Projekte sind in Namibia, Ägypten, Thailand und den USA geplant. 

Gespräche über Methanolwirtschaft weit fortgeschritten

„Immer mehr Staaten erkennen die Möglichkeit, durch die Umstellung auf eine Methanol­wirtschaft ihre Klimaziele zu erreichen, ohne Einbussen beim Wirtschaftswachstum befürchten zu müssen“, berichtet Firmenchef Frank Obrist über seine Gespräche mit Wirtschafts- und Energiepolitikern aus aller Welt. Mittels Methanol liessen sich die vorhandenen Infrastrukturen für fossile Energieträger weiterhin nutzen, vom Transport in Pipelines oder Tankschiffen über die industrielle Energienutzung bis hin zu Autos mit Verbrennungs­motor. Dadurch wäre eine Methanol­wirtschaft „um Größenordnungen kostengünstiger“ als die Umstellung auf Strom oder Wasserstoff als Energieträger, weil für beides völlig neue Infrastrukturen aufgebaut werden müssten.

„Die EU probiert eine Energiewende mit elektrischem Strom und Wasserstoff, aber viele andere Länder setzen offenbar eher auf Methanol als universellen Energieträger“, hat der Chef der Obrist Group in Gesprächen mit Politikern außerhalb der Europäischen Union festgestellt. Er räumt ein: „Die Methanolproduktion im grossen Stil rechnet sich nur in Gebieten in Äquatornähe, in denen die Sonnenenergie im Überfluss zur Verfügung steht. Doch weil der Transport so einfach und preisgünstig ist, lohnt es sich, am Äquator zu produzieren und Methanol durch Pipelines oder Tanker dahin zu verteilen, wo die Energie gebraucht wird.“ 

Methanol statt Flüssiggas nach LNG-Ausbaustopp in den USA

Methanol ist bei Normaltemperatur flüssig und bedarf im Gegensatz zu Wasserstoff keiner besonderen Druckbehälter für den Transport. Laut einer aktuellen Studie des Öko-Instituts im Auftrag des NABU (Naturschutzbund Deutschland) könnten die Tankschiffe mit Methanol angetrieben werden, um die Umweltbelastung zu minimieren. Dies wäre laut Studie deutlich umweltfreundlicher nicht nur als der Einsatz von Schweröl, Diesel oder Ammoniak, sondern auch als die Nutzung von Flüssigerdgas (LNG).[1] Dies geht einher mit der generellen Infrage­stellung des LNG-Transports durch die US-Regierung seit Anfang dieses Jahres mit der Begründung, dass Flüssigerdgas unterm Strich dem Klima schade. 

„Grünes Methanol, das mit Methanol-getriebenen Tankern transportiert wird, sollte nach der Entscheidung von US-Präsident Joe Biden, den Ausbau des LNG-Exports zu stoppen, auch in der Europäischen Union und insbesondere in Deutschland stärker in Betracht gezogen werden“, argumentiert Frank Obrist. Zwar sei die Methanolproduktion innerhalb der EU aufgrund der geringen Sonnenintensität in Europa nicht wirtschaftlich. „Aber Investitionen in den Aufbau von Produktionsanlagen in sonnenreicheren Ländern mit Lieferverträgen zur Methanol­versorgung Europas sind sehr wohl eine Option“, appelliert der Firmenchef an die Politik, diese Möglichkeit zur Stärkung der Energieversorgungssicherheit in Europa zu eruieren.

Wasserstoff zur Methanolproduktion lässt sich überall aus der Luft gewinnen

Die Obrist Group weist darauf hin, dass ihre Produktionsanlagen neben viel Sonnenenergie auch Wasser vor Ort benötigen, um mittels Elektrolyse Wasserstoff zu erzeugen, der für die Herstellung von Methanol unerlässlich ist. Wasser lässt sich nach Angaben des Unter­nehmens grösstenteils überall auf der Welt aus der Luft gewinnen. Selbst eine Luftfeuchtigkeit von nur zehn Prozent, wie sie in Wüstengebieten üblich sei, reiche für die Methanol­produktion aus, hat das Unternehmen in Prototypanlagen festgestellt. Daher könnten Elektrolyseanlagen in Wüsten und auf Ödland errichtet werden, das ohnehin unfruchtbar und für keine anderen Zwecke nutzbar sei.

Die steigende Nachfrage aus aller Welt führt die Obrist Group unter anderem auf die Vorstellung des Buches „Prosperity and Economic Growth Without Regrets: Climate Rescue Yes – Deindustrialization No” (ISBN 978-3-98674-104-4) auf der COP28 in Dubai Ende letzten Jahres zurück. In dem Werk beschreibt der Wissenschaftsjournalist Jean Pütz im Detail, wie sich grünes Methanol als Weltenergieträger eignet, um die Abkehr von der Verbrennung fossiler Rohstoffe einzuleiten. Das Buch ist auch in deutscher Sprache unter dem Titel „Wohlstand und Wirtschaftswachstum ohne Reue: Klimarettung ja – Deindustrialisierung nein“ (ISBN 978-3-98674-084-9) verfügbar. Die deutsche und englische Fassung sind im Verlag der UNO-Denkfabrik Diplomatic Council erschienen.

[1]https://www.nabu.de/umwelt-und-ressourcen/verkehr/schifffahrt/33080.html

Quelle und weitere Informationen: Obrist Group

Der Geschäftsführer von cobra – computer’s brainware GmbH, Jürgen Litz, spricht über die Potenziale eines digitalisierten Mittelstandes und wie sich entscheidende Wettbewerbsvorteile aus der einmaligen Struktur dieses Wirtschaftsmotors ziehen lassen.

Herr Litz, als Geschäftsführer eines Software-Unternehmens für Customer-Relationship-Management-Systeme haben Sie sich besonders dem Mittelstand verschrieben. Wie sehen Sie den Wirtschaftsmotor zurzeit aufgestellt?

Jürgen Litz: Deutlich besser, als er in der allgemeinen Wahrnehmung wegkommt. Zwar haben die diversen Krisen ihre Spuren hinterlassen, doch konnte sich die Wirtschaft im deutschsprachigen Raum aufgrund ihrer Struktur halbwegs gut aus der Affäre ziehen. Hier fehlen ökonomische Big Player, doch liegen Potenziale an einer ganz anderen Stelle. Wir können mit einem Alleinstellungsmerkmal aufwarten, für das uns die ganze Welt beneidet: eine Basis aus mittelständischen Unternehmen, die in Grösse und Umsatz allein für sich genommen niemals einem internationalen Vergleich standhalten würden, jedoch in ihrer Gesamtheit eine ganze Volkswirtschaft tragen.

Sie bemängelten in den Jahren vor der Pandemie häufig den Stand der Digitalisierung im Mittelstand. Hat sich hier in der Krise etwas grundlegend geändert?

Tatsächlich ja, wenn auch an mancher Stelle sicher nicht freiwillig. Dennoch: Pandemie und damit einhergehende Einschränkungen haben selbst die letzten Mittelständler dazu bewegt, sich der Digitalisierung zu öffnen und damit den Grundstein für weitere technologieoffene Schritte zu legen. Die Bereitschaft für Entwicklung lässt sich – noch viel mehr als vor drei oder vier Jahren – deutlich erkennen. Jetzt gilt es diese Chance zu nutzen.

Wie sieht diese Chance aus?

Seinen Mitarbeitern Homeoffice-Möglichkeiten zu geben und Meetings nun über ZOOM oder Microsoft Teams abzuhalten, macht aus einem statischen Dampfer natürlich noch kein agiles Schnellboot. Als wirklich wichtig erweist sich nun, was sich strukturell aus dieser Basis machen lässt. Ein mutiger Schritt in Kombination mit der richtigen Technologie hat das Potenzial, die ‚Hidden Champions‘ beziehungsweise den gesamten Mittelstand zu entfesseln, und entpuppt sich damit als Hoffnungsträger.

Können Sie diesen Begriff etwas näher erläutern?

Wer aus einer gewissen Entfernung auf den deutschsprachigen Wirtschaftsraum blickt und ihn mit ökonomischen Powerhouses wie den USA oder China vergleicht, könnte einen klaren Eindruck gewinnen: Die ehemalige Weltwirtschaftsmacht wird abgehängt. Mit den Amazons, Alibabas, Googles oder Tencents dieser Welt lässt sich im Herzen Europas nur schwer konkurrieren. Vor allem da Konglomerate dieser Grösse ihre eigenen Plattformen entwickelt haben und mit ihrer internationalen Strahlkraft dafür sorgen, dass sich kleinere Unternehmen von ihnen abhängig machen. Die Abhängigkeit von den grossen Plattformen zu verringern – und das durch eine eigene Plattform für das eigene Geschäftsmodell – nennt sich Plattformisierung. Damit stehen Unternehmen nicht im Wettbewerb mit grossen Plattformen, transformiert und stärkt aber das eigene Geschäft durch die Chancen der Plattform-Unterstützung. Dies ermöglicht beispielsweise eine verbesserte Kundenbeziehung.

Wie sollen diese deutlich kleineren Unternehmen denn mit US-amerikanischen oder chinesischen Big Playern mithalten?

Zwar erweisen sich viele Mittelständler in Rubriken wie Betriebsgrösse, Mitarbeiteranzahl oder Umsatz in diesem Vergleich als kleine Lichter – in ihren oft sehr speziellen Fachgebieten sind sie allerdings nicht selten Weltmarktführer. Ein kleiner Betrieb, der Gummidichtungen für die Türen eines bestimmten Automodells herstellt, mag zwar nicht das glorreichste internationale Ansehen haben, erweist sich für die Produktionskette dieses Handelsguts allerdings als unverzichtbar. Dies ist nur eins von unzähligen Beispielen. Diesen Vorteil müssen sich mittelständische Unternehmen zunutze machen.

Wie kann das schlank realisiert werden? Lässt sich bereits eine technologische Bewegung in diese Richtung feststellen?

Der Trend im Commerce geht ganz klar weg von der alten Frontend-zu-Backend-Struktur, sondern bewegt sich immer weiter in Richtung Headless – also kopflose – Systeme. Dieser Ansatz trennt Front- und Backend voneinander und sämtliche Komponenten, die im Zusammenschluss dafür sorgen, dass die Kundeninteraktion funktioniert. Suchfunktion, Darstellung der Produkte, Datenbank und Check-out sind nicht voneinander abhängig und werden mittels API-Schnittstellen über eine Frontendtechnologie verbunden. Mittelständische Unternehmen werden dadurch immer öfter zu Service-Unternehmen, die immer ganzheitlicher die Probleme ihrer Kunden lösen. Die nächste Stufe bilden dann Customer Experience oder Cocreation, was die gemeinsame Wertschöpfung mit den Kunden beinhaltet. Um diese Evolution zu ermöglichen, brauchen Unternehmen allerdings eine neue Qualität der technologischen Unterstützung.

Wie genau sieht diese aus?

Im allgemeinen Diskurs werden Plattformen häufig auf Marktplätze oder Technologie-Plattformen reduziert. Hier erweist sich der Mittelstand zu oft eher als Blinddarm denn als Souverän seiner eigenen Transformation. Unternehmen wie Amazon oder Alibaba bedrohen wie bereits erwähnt diesen Wirtschaftsstand, wenn sie zunehmend nicht nur die Markt- und Kundenschnittstelle übernehmen, sondern im Zweifel sogar zum schärfsten Wettbewerber aufsteigen. Die Antwort auf diese Bedrohungen ist so simpel wie intuitiv: Es geht darum, die Wertschöpfung zu optimieren und so das eigene kokreative Ökosystem neu zu stärken. Ein CRM – also Customer-Relationship-Management-System –, das sich in diese Richtung weiterentwickelt, kann den Kern einer umfassenden Customer-Plattform bilden.

Und Ihr Unternehmen: Hat es diesen Weg selbst bereits eingeschlagen?

Tatsächlich ist es uns gelungen, die Customer-Experience-Ebene als eine sogenannte CXM-Web-Connect-Lösung zu realisieren, in die beliebige Applikationen von einzelnen Formularen bis zu Shopsystemen schlank an das CRM über intelligente Schnittstellen angebunden werden. Durch diese Headless-Struktur und eine Anbindung an die eigene Website lässt sich einfach und leistungsfähig der Weg in Richtung Unabhängigkeit ebnen. Der deutsche Mittelstand besteht aus einer Fülle an verstecktem Potenzial, das nur darauf wartet, ans Licht zu treten und einen wirtschaftlichen Aufschwung zu forcieren. Plattformisierung hat das Potenzial, viele Gewinner zu schaffen.

Zur Person

Seit 2009 ist Jürgen Litz Geschäftsführer des Herstellers für Kundenmanagement-Software cobra computer’s brainware GmbH mit Sitz in Konstanz sowie der cobra computer’s brainware AG in Tägerwilen TG. Basierend auf seinen langjährigen Erfahrungen im Bereich Kundenmanagement setzt er sich hier im Hinblick auf die EU-Datenschutz-Grundverordnung sowie der DSG für ein positives Verständnis von Datenschutz und Datenchancen ein. Weitere Informationen finden Sie unter www.cobra.de.

Eine neue Kolbenmaschine, entwickelt von Empa-Experten und Partnern, nutzt industrielle Abwärme effizienter und könnte durch ein „Empa Entrepreneur Fellowship“ des Forschers Andyn Omanovic auf den Markt kommen. Die Maschine basiert auf einer innovativen Ventilsteuerung, die den Gaswechsel flexibler gestaltet und den Treibstoffverbrauch senkt. Diese Technologie kommt etwa bei treibstoff-flexiblen Motoren in Nutzfahrzeugen schon zum Einsatz. Nun könnte sie aber auch zur Erzeugung von Strom eingesetzt werden, überall dort, wo Abwärme aus industriellen Prozessen in grossen Mengen anfällt. Die Abwärme wird dabei über die Kolben in mechanische Kraft umgewandelt, mit der schliesslich Strom erzeugt wird. Aber erst durch eine neuartige flexible Steuerung der Ventile wird dieser Prozess überhaupt umsetzbar.

Besonders geeignet ist die neue Kolbenmaschine für Temperaturbereiche von 500 bis 900 Grad und Leistungsbereiche bis zu einigen Megawatt. Potenzielle Anwendungen umfassen die Nutzung von Abwärme aus Pyrolyseanlagen für Pflanzenkohle und die Verbrennung von Schwachgasen. Eine Pilotmaschine für die Energieversorgerin IWB in Basel ist bis Anfang 2025 geplant, gefolgt von einer Kleinserie für ein Unternehmen, das auf Gasverbrennungsanlagen spezialisiert ist. Technische Herausforderungen wie temperaturbeständige Materialien und Regelungsstrategien müssen noch überwunden werden, aber die Kosten-Nutzen-Kalkulationen seien vielversprechend, wie es in einer Mitteilung der Empa heisst. Doch zunächst müssen etwa noch mehr temperaturbeständige Materialien für die Maschine gefunden werden, und auch die Regelungsstrategie für den thermodynamischen Prozess bedarf noch weiterer Anpassungen.

Quelle und weitere Informationen: Empa

Graphax CEO Juan Chenevard und CMO Sonja Nobs haben kürzlich zwei elektrisch betriebene Smart # 1 persönlich in Empfang nehmen dürfen. Die beiden umweltfreundlichen Fahrzeuge wurden von der renommierten Firma Kenny‘s Auto-Center AG im Neubau Dietlikon von ihrem CEO Pascal Studerus übergeben. Der Entscheid für diese Autos unterstreiche nicht nur das Engagement von Graphax für eine nachhaltige Zukunft, sondern bekräftige auch die langjährige Partnerschaft zwischen den beiden Firmen, wie es dazu heisst. Kenny‘s Auto-Center AG sei gemäss Medienmitteilung stolz darauf, einen Beitrag zur umweltfreundlichen Initiative von Graphax leisten zu können. Zudem würden die Fahrzeuge neben einem guten Preis-Leistungsverhältnis vor allem durch die umfassenden Assistenzsysteme (5-Sterne-Rating im Crashtest) überzeugen, so dass die Mitarbeiter im Falle eines Unfalles bestmöglich geschützt sind.

Juan Chenevard, CEO von Graphax, äusserte sich wie folgt zu dieser Entscheidung: „Wir bei Graphax sind fest davon überzeugt, dass Nachhaltigkeit und Umweltschutz nicht nur Verantwortung, sondern auch eine Investition in die Zukunft sind. Die Einführung von elektrisch betriebenen Fahrzeugen ist der erste Schritt in Richtung einer umweltfreundlichen Flotte, die ganz sicher in den kommenden Jahren weiter ausgebaut wird.“ Und Sonja Nobs, CMO Graphax, ergänzt: „Die Wahl der smart #1 E-Autos unterstreicht nicht nur die Umweltfreundlichkeit, sondern auch die fortschrittliche Technologie, die für eine effiziente und nachhaltige Mobilität sorgt. Die Entscheidung von Graphax, lokale Partner wie Kenny‘s zu berücksichtigen, bekräftigt zudem das Engagement beider Unternehmen für die Förderung der regionalen Wirtschaft.“

Beide Unternehmen sehen ihren Schritt zur Reduzierung des ökologischen Fussabdruck als weiteren Beweis dafür, dass Unternehmen durch ihre Nachhaltigkeitsbemühungen einen bedeutenden Einfluss auf die Umwelt und die Gesellschaft insgesamt haben können.

Quelle und weitere Informationen: Graphax