Für einmal gehörte am 20. Juni 2022 die Hamburger Elbphilharmonie, der Prestige-Bau für die «High Culture», ganz der HR-Welt: Die fünfte New Work Experience, kurz NWX22, lockte rund 2000 Besucherinnen und Besucher an die Gestade der Elbe. Als Treffpunkt der New Work-Community aus Deutschland, Österreich und der Schweiz fand sie dieses Jahr unter dem Motto «Celebrating Work // Pioneering Culture» statt. Das Line-up aus mehr als 100 Referentinnen und Referenten sorgte für insgesamt 14 Stunden Programm in verschiedenen Formaten von Diskussionen über Keynotes bis hin zu Sessions im kleinen Rahmen. Die NWX22 dürfte damit für die HR-Welt das bisher grösste Netzwerk-Treffen im deutschsprachigen Raum gewesen sein. «Die Unternehmenskultur-Revolution ist in vollem Gange. So viel Inspiration und Expertise zur Zukunft der Arbeit war schon lange nicht mehr an einem Ort vereint», sagte Petra von Strombeck, CEO der New Work SE, Betreiberin des Online-Netzwerks Xing sowie der Arbeitgeber-Bewertungsplattform kununu und ihres Zeichens Veranstalterin des Anlasses.

Die «Great Resignation»

Es war mitnichten ein «Selbstbeweihräucherungs-Anlass» der HRM-Branche. Im Gegenteil: Die NWX22 vermochte durchaus die grossen Herausforderungen aufzuzeigen, mit denen Arbeitgeber und Mitarbeitende derzeit konfrontiert sind. Allein die Tatsache, dass Anfang 2022 im deutschsprachigen Raum rund 37 Prozent der Arbeitnehmenden laut über einen Jobwechsel nachdachten und ihr Ansinnen dann auch in die Tat umsetzten, muss die Betriebe aufhorchen lassen. Als Hauptgrund dieser Kündigungswelle, der «Great Resignation», wird die zunehmend mangelnde Unternehmenskultur gesehen. Doch die allumfassende Antwort auf die Frage «Wie schaffe ich mir eine Arbeitswelt, wie sie mir gefällt?» scheint noch nicht gefunden. Denn dass in Sachen «New Work» längst nicht alles Gold ist, was glänzt, trat in Referaten und Podiumsdiskussionen mehr als nur einmal zu Tage.

Weniger, dafür länger arbeiten (müssen)?

Den Finger auf wunde Punkte in der aktuellen Arbeitswelt legte etwa Philosoph Richard David Precht. Er hielt fest, dass das Thema «New Work» inzwischen nicht mehr nur für das «obere Drittel der Gesellschaft» relevant geworden ist, sondern für alle. «Wir erleben das Ende der Arbeit, wie wir sie kannten. Wir entwickeln uns von der Arbeits- zur Sinngesellschaft. Früher war es nur dem Adel vorbehalten, das zu tun, was er wirklich will. Heute darf das jeder», so Precht. Mit Bezug auf die zunehmende Automatisierung von Arbeiten und der Kritik derselben, wurde Precht ebenfalls deutlich: «Wir sind inzwischen an einem Zustand wie in der DDR angelangt, wo Arbeitserhaltung wichtiger ist als Produktivität». Einen Widerspruch ortet Precht auch in den aktuellen Diskussionen rund um die Sicherung der Rentensysteme. In Deutschland wie auch in der Schweiz wird bekanntlich im Zusammenhang mit der Reform der Altersvorsorge von der Erhöhung des Rentenalters gesprochen. Der technologische Fortschritt bringt es aber mit sich, dass wir eigentlich immer weniger arbeiten müssten – in einigen Unternehmen ist sogar schon die Viertagewoche Realität. «Sollen wir künstlich mehr arbeiten, um die Rentensysteme zu sichern?», fragte sich da Richard David Precht. Sein Lösungsvorschlag für dieses Dilemma: Maschinen besteuern und ein bedingungsloses Grundeinkommen einführen.

Sinn und Unsinn von «Purpose»  

Auch Unternehmensanthropologin Jitske Kramer begeisterte die Gäste mit ihrer Keynote zum Thema «Work has left the building» – und den Veränderungen durch den «Kulturschock Corona». Sie ist der Meinung, dass das Fundament in der Beziehung zwischen Arbeitgebern und Beschäftigten neu gelegt werden müsse. Um Sinnstiftung im Job drehte sich nicht nur die Keynote von Diplom-Psychologin und Bestsellerautorin Stefanie Stahl, sondern auch das Panel «Zuviel Unsinn mit dem Sinn? Der Wert von Purpose in der Arbeit» mit Petra von Strombeck (New Work SE), Petra Scharner-Wolff (Otto Group), Prof. Dr. Ingo Hamm (Wirtschaftspsychologe an der Hochschule Darmstadt und Autor des Buchs «Sinnlos glücklich») und Prof. Dr. Heike Bruch von der Universität St.Gallen. Ingo Hamm hinterfragte den Begriff des «Purpose» kritisch, insbesondere die vielzitierten «Firmen-Purposes» à la «We move you» oder «Connecting People». Vielmehr müsse auch über die moralische und psychologische Seite des Sinns gesprochen werden. Moralisch sollte man auch mal gegen Firmenprinzipien arbeiten dürfen, wenn sich daraus ein höherer Sinn ergebe, so Hamm.

Traditionelles vs. modernes Arbeiten   

Extrem diskussionsfreudig waren die Teilnehmerinnen und Teilnehmer des Panels „Wieviel ‚new‘ braucht work?“, bei dem Trigema-Chef Wolfgang Grupp auf Arbeitsforscherin Prof. Dr. Jutta Rump und Nina Zimmermann, CEO von kununu, traf. Während für den erfolgreichen Unternehmer alter Schule vor allem traditionelle Werte und Regeln für eine attraktive Unternehmenskultur sorgen und er Wert auf einen förmlichen Umgang legt, hätten die Positionen von Nina Zimmermann und Prof. Dr. Jutta Rump nicht konträrer sein können. «Beschäftigte wollen heute mehr denn je mitbestimmen. Niemand will mehr gesagt bekommen, was er oder sie zu tun hat», so Nina Zimmermann. Jutta Rump wiederum sieht die Zukunft der Führung nicht mehr in der Rolle von Einzelnen, sondern in Teams.

Darüber hinaus diskutierten engagierte Teilnehmerinnen und Teilnehmer in über 40 Sessions konkrete Praxisthemen der Arbeitswelt – wie kommen Unternehmen schneller an gute Arbeitskräfte (New Hiring), wie binden sie Talente länger an sich (Employee Engagement)? Was ist gute Führung in einer Welt der Unsicherheit? Und wie finden Jobsuchende die Unternehmen, die kulturell zu ihnen passt?

Auf dem Programm standen aber nicht nur Fragen, die derzeit in der Arbeitswelt heiss diskutiert werden, sondern auch der Blick über den Tellerrand. So erläuterte der Mönch und leitende Meister des «Shaolin Temple Europe» Shi Heng Yi in seinem Vortrag die Bedeutung und Verhaltensweisen der buddhistischen Philosophie für den Menschen in der heutigen Arbeitswelt. Und Tatjana Kiel (Co-Gründerin #WeAreAllUkrainians) sprach mit Markus Diekmann (Gründer von Job Aid Ukraine) über die Hilfsarbeit mit Menschen in und aus der Ukraine.

Kapitulation vor der Zukunft?

Der Krieg in der Ukraine blieb – glücklicherweise – nicht das dominierende Thema an der NWX22. Der Umstand, dass zwei europäische Länder gegeneinander einen Konflikt mit Waffengewalt führen, schimmerte dennoch immer mal wieder durch. So gab sich etwa Richard David Precht optimistisch, dass es dieser Krieg nicht schaffen dürfte, unsere Werte und den Fortschritt in Technologie und Gesellschaft aufzuhalten. Als Kontrapunkt verstehen konnte man hingegen die Ausführungen von Thomas Sattelberger, Abgeordneter des Deutschen Bundestags für die FDP Bayern. Dieser sprach vom Beginn eines neuen Kalten Kriegs («Kalter Krieg 2.0») und der Gefahr, dass sich die Maslow-Pyramide umkehre: Statt um Selbstverwirklichung wird es in Zukunft wieder vermehrt um die reine Sicherung existenzieller Bedürfnisse gehen.

Über die Zukunft nachzudenken ist wichtig und auch notwendig. Davon ist Futurist Ben Hammersley überzeugt. Er hielt in seiner Keynote fest, dass heutige Zukunftsmodelle, darstellbar in exponentiellen Kurven, nicht mehr funktionieren. Auch Diskussionen rund um pro oder contra Homeoffice, Digitalisierung, KI und dergleichen würden sich im Kreis drehen, weil es unmöglich geworden ist, mit bisherigen Mustern über die Zukunft nachzudenken. «Wir können nicht in die Vergangenheit zurück, sondern wir müssen neu anfangen», so Hammersley. «Re-invent the future», so seine Botschaft. Der eine oder die andere Zuhörer/-in mag sich bei diesem Votum womöglich gefragt haben: Kapituliert hier selbst ein Futurist vor der Zukunft?

NWX22: Arbeit ist Kultur – Kultur ist Arbeit

Sicher indes ist – dies als Fazit der NWX22: Die Zukunft der Arbeit beginnt jetzt. Wer sich den Veränderungen nicht proaktiv stellt, wird verlieren. Viele Herausforderungen werden sich nicht mit Patentrezepten bewältigen lassen. Nichtsdestotrotz bot der Anlass viele Gelegenheiten, Arbeit auch mal «abzufeiern», getreu dem Motto «Celebrating Work». Dafür sorgten zahlreiche musikalische Live-Acts wie die Hamburger Elektropop-Band Hundreds, die Kölner Surfpop-Band Planschemalöör oder der Starpianist Alexander Krichel mit seiner Interpretation von Modest Mussorgskis «Bilder einer Ausstellung» für Stimmung. Somit konnte auch der Bogen geschlagen werden zurück zum Veranstaltungsort: Der Elbphilharmonie als Kulturtempel – auch wenn es für einmal hauptsächlich um Unternehmenskultur(en) ging.

Der Unternehmertag am 6. Juli widmet sich dem aktuellen Thema «Führen in der Instabilität». An der grössten Konferenz für Unternehmertum in der Region Fürstentum Liechtenstein treten unter anderem Joe Kaeser, einer der bekanntesten Manager Europas und heutiger Aufsichtsratschef Siemens Energy, Top-Managerin Monisha Kaltenborn (Racing Unleashed), Ökonom Peter Bofinger, Liechtensteins Wirtschaftsministerin Sabine Monauni, die beiden Unternehmerpersönlichkeiten Katharina Lehmann und Markus Kaiser sowie Moderation Mona Vetsch auf.

Marco „Büxi“ Büchel als Schlussreferent

Zum Thema «Führen in der Instabilität» konnte nun ein besonderer Schluss-Referent engagiert werden. Ex-Skirennfahrer Marco Büchel tritt am 17. Unternehmertag auf und widmet seinen Vortrag dem Thema «Aufstehen, Krone richten, Weitermachen». In seiner 20-jährigen Karriere erreichte «Büxi» vier Weltcupsiege, 18 Weltcup-Podest-Platzierungen und gewann die WM-Silbermedaille im Riesenslalom in Vail 1999. Seit seinem Rücktritt vom Spitzensport hat Büchel in der Kommunikations- und Medienwelt Fuss gefasst, u.a. als Skiexperte für das deutsche Fernsehen ZDF. Dazu betreut er Athleten auf ihrem Weg an die Weltspitze.

Infos und Tickets unter www.unternehmertag.li

Die Weltwirtschaft steht unter Druck, die Zahlungsmoral sinkt und Insolvenzen werden in der Folge wieder häufiger. Schnelle und einfache Inkassoverfahren sind in dieser angespannten Wirtschaftslage für Unternehmen entscheidend. Allianz Trade, ein Marktführer im Kreditversicherungsbereich, hat eine Rangliste mit 49 Länder hinsichtlich der Komplexität beim Inkasso erstellt. Bewertet wurden Zahlungspraktiken sowie Gerichts- und Insolvenzverfahren in den einzelnen Ländern. «Die Schweiz hat gut funktionierende Mechanismen», kommentiert Jan Möllmann, Co-CEO ad interim Allianz Trade Switzerland. «In anderen Ländern ist das nicht so. Vor allem im Mittleren Osten, Asien und Afrika kann es für Unternehmen wesentlich komplizierter sein, an ihr Geld zu kommen.»

In Europa ist es am einfachsten, Schulden einzutreiben

Die Experten analysierten über 40 Indikatoren rund um lokale Zahlungspraktiken, Gerichts- und Insolvenzverfahren. Das daraus resultierende Ranking reicht von einem Score von 0 (geringe Komplexität) bis 100 (sehr hohe Komplexität). Das Ergebnis zeigt: In Europa sind Inkassoverfahren am einfachsten. Elf Länder mit den niedrigsten Komplexitätswerten sind in Europa, erst auf Platz zwölf folgt mit Neuseeland das erste nicht-europäische Land. Die Länder mit den einfachsten Inkassoverfahren sind Schweden (Score von 30), Deutschland (30) und Finnland (32). Weltweite Schlusslichter sind Saudi-Arabien (91), Malaysia (78) und die Vereinigten Arabischen Emirate (72). Die Komplexität in diesen Ländern ist fast dreimal so hoch als in Westeuropa.

Schweiz auf Rang 6 – auch dank guter Zahlungsmoral

Die Schweiz reiht sich mit einer guten Zahlungsmoral, schnellen Gerichtsverfahren und einer klaren Gesetzeslage unter die Top 10, auf Platz 6 (Score von 33) ein. Gutes Debitorenmanagement ist dennoch ein Gebot der Stunde: «Die grösste Herausforderung ist, wenn Kunden insolvent werden», erläutert Möllmann. «Speziell für kleine und mittlere Unternehmen kann das Ausbleiben von Zahlungen rasch existenzbedrohend werden. Unternehmen tun grundsätzlich gut daran, Bonitäten zu prüfen und Zahlungsausfälle abzusichern.»

Grosse Unterschiede bei den Schweizer Exportpartnern

Schaut man sich die Bewertung für die Exportpartner der Schweiz an, zeigen sich grosse Unterschiede. Die meisten Waren und Dienstleistungen liefert die Schweiz nach Deutschland. Dort wird es Unternehmen leicht gemacht, offene Forderungen einzutreiben (Score 30). Auf Platz zwei der häufigsten Exportdestinationen liegen die USA, die mit einem Score von 55 eine sehr hohe Komplexität aufweisen. Schwierig wird es auch bei säumigen Abnehmern in Italien. Das südliche Nachbarland der Schweiz liegt auf dem dritten Platz der beliebtesten Handelspartner, Inkassoverfahren sind etwas einfacher als in den USA, aber weisen doch schon eine vergleichsweise hohe Komplexität auf (Score 49).

Quelle: www.allianz-trade.com

Bei der Wahl einer Weiterbildung gilt es, das Ziel im Auge zu behalten. Welche Kompetenzerweiterung soll damit angestrebt werden? Die Nachfrage nach kompakten Lehrgängen wird immer grösser.

Nachhaltigkeit als Entscheidungsfaktor

Bildungsanbieter kennen dies: Weiterbildungen sollten in möglichst kurzer Zeit möglichst viel Wissen vermitteln. Möchte man Zusatzkenntnisse zu einem bestimmten Thema aufbauen, sind ein- oder mehrtägige Seminare und Kurse sicher die richtige Wahl. Will man sich jedoch in ein neues Fachgebiet einarbeiten oder sich fundierte Kompetenzen, v. a. Handlungskompetenzen aneignen, sind längere Weiterbildungen zu empfehlen. Diese sind nachhaltiger, denn wichtige Zusammenhänge werden berücksichtigt, die Materie kann «verinnerlicht» und das Gelernte bereits während der berufsbegleitenden Fortbildung im Betrieb umgesetzt werden — eine Win-win-Situation für Arbeitgebende und Mitarbeitende. Es findet eine nachhaltige Kompetenzerweiterung mit Praxisbezug statt.

Genau mit diesem Fokus entwickelt edupool.ch Angebote für KMU-Mitarbeitende mit Aufgaben im HR-Management und in der Projektplanung.

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Deuten Warnsignale darauf hin, dass ein wichtiger Mitarbeiter kündigen möchte, sollte sein Chef oder Vorgesetzter ein Bleibegespräch mit ihm führen. Ein solches Gespräch hat drei Ziele:

• erkunden, ob die Vermutung richtig ist. Wenn ja,
• herausfinden, wie weit der Mitarbeiter sich mental schon vom Unternehmen entfernt hat. und ob er noch „umgestimmt“ werden kann. Und erneut, wenn ja,
• ihn zum Bleiben motivieren.

Zu einem Bleibegespräch einladen

Sprechen Sie die Einladung zu einem Bleibegespräch nie beiläufig aus. Bitten Sie ihn möglichst, wenn alleine ist, um ein persönliches Gespräch. Nennen Sie, wenn er danach fragt, den Anlass nicht. Sagen Sie stattdessen beispielsweise „Nichts Schlimmes, doch ich würde darüber mit Ihnen gerne in Ruhe unter vier Augen sprechen“. Vereinbaren Sie hierfür einen Termin – auch damit Sie sich vorbereiten können. Fragen Sie sich vor dem Gespräch zum Beispiel:

• Was könnten eventuelle Gründe für eine Wechselabsicht des Mitarbeiters sein? Und:
• Was habe ich als Führungskraft eventuell hierzu beigetragen?

Denn wenn Sie zum Beispiel durch Ihr Verhalten, die Wechselabsicht (unbewusst) gefördert haben, beeinflusst dies die Atmosphäre in dem Gespräch.

Führen Sie das Bleibegespräch an einem Ort, der Ruhe und Vertraulichkeit garantiert. Und nehmen Sie sich Zeit, denn solche Gespräche nehmen oft einen unerwarteten Verlauf. Zum Beispiel, wenn der Mitarbeiter Ihnen Dinge erzählt, die Sie zuvor nicht wussten.

Mit Ich-Botschaften ins Gespräch einsteigen

Teilen Sie zu Beginn des Gesprächs dem Mitarbeiter Ihre Gedanken und Befürchtungen kurz mit. Denn er kennt den Gesprächsanlass ja noch nicht. Vermeiden Sie lange Vorreden, kommen Sie gleich zum Thema. Steigen Sie mit einer Ich-Aussage in das Gespräch ein; zum Beispiel:

• „Ich hatte in jüngster Zeit den Eindruck, dass Sie sich zurückziehen. Deshalb befürchte ich, dass Sie sich mental von uns verabschieden.“ Oder:
• „Unser Unternehmen ist zurzeit in einem Umbruch. Deshalb befürchte ich, dass Sie den Eindruck haben könnten, Ihr Arbeitsplatz sei unsicher und sich nach einer Job-Alternative umschauen.“

Äußern Sie danach Ihr Bedauern, falls Ihre Befürchtungen zuträfen: „Das fände ich schade, weil ich Sie als Mensch und Mitarbeiter sehr schätze und deshalb gerne halten möchte.“ Warten Sie anschließend, bis der Mitarbeiter antwortet. Hören Sie ihm geduldig zu, was er Ihnen zu sagen hat. Stellen Sie maximal Verständnisfragen.

Die möglichen Mitarbeiter-Reaktionen

Auf Ihren Vorstoß gibt es vier mögliche Mitarbeiter-Reaktionen.

• Reaktion 1: Der Mitarbeiter versichert Ihnen glaubhaft, dass Ihre Befürchtungen unbegründet sind. Dann hat sich das Gespräch eigentlich erledigt. Trotzdem sollten Sie die Chance nutzen, Ihre Mitarbeiterbeziehung auf eine noch solidere Basis zu stellen. Beispielsweise indem Sie sagen: „Das freut mich. Trotzdem bitte ich Sie: Suchen Sie künftig das Gespräch mit mir, wenn Sie etwas stört. Denn wie bereits gesagt: Sie sind mir als Mitarbeiter wichtig.“
• Reaktion 2: Der Mitarbeiter betont, Ihre Befürchtungen seien unbegründet. Sie glauben ihm aber nicht – zum Beispiel aufgrund seiner Körpersprache. Das ist oft der Fall, denn wechselwillige Mitarbeiter sprechen meist ungern mit ihrem Chef über ihre Absicht, solange sie keine Jobalternative haben. Auch dann sollten Sie betonen, dass Sie sich hierüber freuen, weil der Mitarbeiter Ihnen wichtig ist. Danach sollten Sie das Gespräch wie ein normales Mitarbeitergespräch weiterführen, etwa indem Sie sagen: „Davon unabhängig, würde mich interessieren, wie zufrieden Sie mit Ihrer Arbeit sind – schließlich ging es bei uns (zum Beispiel corona-bedingt oder bedingt durch den Ukraine-Krieg oder aufgrund der Digitalisierung oder dünnen Personaldecke) in jüngster Zeit recht turbulent zu.“ Das Ziel hierbei: Die potenziellen Gründe, warum der Mitarbeiter einen Arbeitgeberwechsel erwägen könnte, zu erkunden, um diese dann eventuell aufzulösen.
• Reaktion 3: Der Mitarbeiter sagt, er erwäge, den Arbeitsgeber zu wechseln. Dann sollten Sie ihm zunächst für seine Offenheit danken und zum Ausdruck bringen, dass Sie dies als einen Vertrauensbeweis erachten und entsprechend mit der Information umgehen werden. Danach sollten Sie sich detailliert nach den Motiven für den angedachten Wechsel erkundigen, bevor Sie ihn fragen: „Was kann ich oder das Unternehmen tun, damit Sie bleiben? Denn wie bereits gesagt: Sie sind ein wertvoller Mitarbeiter.“
  Die Wunschliste des Mitarbeiters können Sie als dessen Chef oder Vorgesetzter aufnehmen und vorsichtig kommentieren, wenn ein Aspekt unmöglich erfüllbar ist. Die Praxis zeigt: Eine mangelnde Wertschätzung, eine schlechte Arbeitsatmosphäre und eine fehlende Befriedigung bei der Arbeit sind, wenn es um das Halten insbesondere hochqualifizierter Mitarbeiter geht, meist größere Probleme als die Höhe des Gehalts.
• Reaktion 4: Der Mitarbeiter sagt, er sei fest entschlossen, den Arbeitgeber zu wechseln. Auch dann sollten Sie dem Mitarbeiter zunächst für seine Offenheit danken und seine Motive für den Wechsel erkunden. Zuweilen gibt es persönliche Gründe: Beispielsweise ein Arbeitnehmer hat sich verliebt und möchte deshalb in eine andere Stadt ziehen. Dann können Sie ihm eigentlich nur alles Gute wünschen. Anders ist es, wenn ein Mitarbeiter zum Beispiel sagt, ein Familienmitglied sei ein Pflegefall geworden, weshalb er seinen herausfordernden Job nicht mehr machen könne oder wolle. Dann gibt es in der Regel nur die Alternative, ihn ziehen zu lassen oder mit ihm auszuloten, welche alternativen Möglichkeiten der Arbeitsgestaltung oder Jobalternativen es in der eigenen Organisation gibt.

Wieder anders ist die Situation, wenn der geplante Wechsel in der aktuellen Arbeitssituation begründet ist. Zum Beispiel im schlechten Arbeitsklima, der hohen Arbeitsbelastung, der schlechten Bezahlung oder den geringen Aufstiegschancen. Dann hat sich, wenn ein Mitarbeiter offen sagt „Ich gehe“, obwohl er noch keinen neuen Job hat, meist schon viel Frust bei ihm aufgestaut. Entsprechend schwer ist es, den Mitarbeiter zum Bleiben zu bewegen. Trotzdem sollten Sie es bei wertvollen Mitarbeitern versuchen – selbst wenn Sie dann mit einer massiven Kritik an Ihrem Führungsstil und -verhalten rechnen müssen, denn Unzufriedenheit mit dem Vorgesetzten ist ein häufiger Grund für einen Arbeitgeberwechsel.

Die Voraussetzungen für ein Umdenken ausloten

Hören Sie sich die Beschwerden ruhig an, und sagen Sie dann beispielsweise: „Ich merke, bei Ihnen hat sich viel Unmut angestaut.“ Vermutlich erwidert der Mitarbeiter daraufhin „ja“. Darauf können Sie zum Beispiel antworten: „Es tut mir leid, dass ich dies nicht früher registriert und mit Ihnen darüber gesprochen habe. Denn für mich sind Sie ein wertvoller Mitarbeiter, und ich würde deshalb gerne weiter mit Ihnen zusammenarbeiten. Unter welchen Voraussetzungen könnten Sie sich vorstellen, Ihre Entscheidung zu überdenken?“

Versuchen Sie also, nachdem der Mitarbeiter Dampf abgelassen hat, das Gespräch in ein ruhigeres Fahrwasser zu lenken – unter anderem indem Sie Ihrem Gegenüber Ihre Wertschätzung signalisieren. Danach sollten Sie versuchen, mit dem Mitarbeiter herauszuarbeiten, unter welchen Voraussetzungen er sich vorstellen könnte, dem Unternehmen treu zu bleiben und inwieweit diese Bedingungen erfüllbar sind.

Einen Folgetermin vereinbaren

Hierüber eine Einigung zu erzielen, ist in einem Gesprächstermin oft nicht möglich – sei es, weil Sie mit Kollegen oder Vorgesetzten noch besprechen müssen, inwieweit gewisse Wünsche erfüllbar sind. Oder weil der Mitarbeiter auf Ihre Frage, unter welchen Bedingungen er sich ein Bleiben vorstellen könnte, noch keine Antwort weiß. Dann sollten Sie gegen Ende des Gesprächs als positives Gesprächsergebnis zunächst festhalten: „Schön, wir sind beide noch gesprächsbereit.“ Danach sollten sie gemeinsam in einem Ergebnisprotokoll festlegen, wer was bis wann mit welchem Ziel tut, und einen Termin vereinbaren, bei dem sie sich erneut zusammensetzen.

Nicht selten lassen sich so wechselwillige Mitarbeiter umstimmen und auch emotional wieder ans Unternehmen binden – insbesondere wenn sie im Bleibegespräch eine echte Wertschätzung seitens ihres Arbeitgebers bzw. Vorgesetzten spüren und ein echtes Bemühen, ihre persönlichen Wünsche, soweit möglich, zu erfüllen. Denn sie wissen, dass mit einem Arbeitgeberwechsel stets auch Risiken verbunden sind. Deshalb lohnt sich ein solcher Versuch, denn durch jede ungeplante Kündigung entstehen einem Unternehmen hohe Folgekosten – nicht nur aufgrund der dann nötigen Suche eines neuen Mitarbeiters und dessen Einarbeitung. Viel schwerer wiegen oft die sogenannten „Chaoskosten“, weil dann eine (Schlüssel-)Position meist längere Zeit vakant ist.

Die Kündigung liegt schon auf dem Tisch

Ein Bleibegespräch können Sie mit Mitarbeitern auch dann noch führen, wenn deren Kündigung bereits auf dem Tisch liegt. Dann müssen Sie in der Regel aber dem Mitarbeiter deutlich mehr bieten, als wenn er noch keine neue Stelle gefunden hat, damit er sich seine Entscheidung nochmals überlegt. Zu Recht, denn dann haben Sie im Vorfeld die Wechselsignale nicht erkannt. Ansonsten läge nicht unverhofft die Kündigung auf dem Tisch.

Autoren:
Klaus Doll ist Inhaber der Klaus Doll Organisationsberatung, Neustadt an der Weinstraße (www.doll-beratung.de). Seine Frau Nikola Doll arbeitet als Business-Coach insbesondere für Klein- und Mittelunternehmen. (www.doll-coaching.de).

Anm. d. Red.: Wie man als Unternehmen unerwünschten Kündigungswellen vorbeugen kann, zeigt dieser Artikel.

Die Schweizerische Nationalbank (SNB) überraschte am 16. Juni 2022 die Öffentlichkeit: Sie erhöhte den Leitzins um einen halben Prozentpunkt von -0.75 auf nur noch -0.25 Prozent. Von vielen Kommentatoren wird dies als ausserordentliches Ereignis gewertet: «Das ist das erste Mal seit 15 Jahren, dass die SNB den Leitzins erhöht», sagt Benjamin Manz, Geschäftsführer von moneyland.ch, einem Schweizer Online-Vergleichsdienst für Banken, Versicherungen und Telekom. Bedeutet diese Leitzins-Erhöhung automatisch auch weniger Negativzinsen auf Ersparnissen und Geschäftskonten?

Leitzins-Erhöhung grösser als erwartet

Der Schritt war zwar grundsätzlich zu erwarten, doch die SNB griff überraschend früh ein, wie Analyst Felix Oeschger von moneyland.ch sagt. Zudem sei die Erhöhung grösser, als viele Marktbeobachter zunächst erwartet hatten.

Die Leitzinserhöhung begünstigt einen weiteren Zinsanstieg bei vielen verschiedenen Finanzprodukten. Dazu gehören etwa Kassenobligationen und Hypotheken. Bei diesen Produkten hat die Zinswende allerdings bereits stattgefunden: Die Zinsen steigen schon seit Anfang Jahr. Anders ist es bei Spar- und Privatkonten, wie Oeschger erklärt: «Bis jetzt hat sich bei den Zinssätzen von Bankkonten noch nichts geändert. Behält die SNB ihren Kurs bei, ist aber auch bei Spar- und Privatkonten mit steigenden Zinsen zu rechnen.»

Weniger Negativzinsen

Der Vergleichsdienst moneyland.ch hat bei verschiedenen Banken nachgefragt, wie sie auf den Entscheid der SNB reagieren. Mehrere Banken bestätigen, dass sie die Negativzinsen reduzieren. So heisst es etwa bei der UBS und der Credit Suisse, man werde die Negativzinsen sowohl für Privat- als auch Firmenkundinnen und -kunden ebenfalls um einen halben Prozentpunkt anpassen. Auch Raiffeisen Schweiz empfiehlt sämtlichen Raiffeisenbanken, künftig nur noch 0.25 statt 0.75 Prozent für Negativzinsen zu verrechnen.

Zwar gilt die Zinsänderung der SNB bereits ab dem 17. Juni. Die angepassten Gebühren für Privatkundinnen und -kunden treten hingegen bei vielen Banken erst am 1. Juli 2022 in Kraft. Es gibt aber auch Ausnahmen: Die Zürcher Kantonalbank reduziert den Negativzinssatz zeitgleich mit der SNB. Bei der Postfinance soll die Anpassung bis spätestens 1. Juli 2022 für alle Privat- und Geschäftskundinnen umgesetzt werden. Bei grossen und institutionellen Kunden geschehe es zuerst.

Weitere Zinserhöhungen erwartet

Die Antworten der Banken zeigen: Auch wenn die Gebühren noch nicht Geschichte sind, werden von Negativzinsen betroffene Kunden künftig deutlich weniger stark zur Kasse gebeten. Allerdings werden weiterhin Negativzinsen auf die Sichtguthaben der Banken bei der SNB erhoben werden, wenn sie den Freibetrag überschreiten. «Also können die Banken auch jetzt noch Negativzinsen auf Kundenkonten rechtfertigen – bei weiteren Zinsschritten der SNB zieht diese Argumentation aber nicht mehr», so Oeschger.

Und es ist durchaus davon auszugehen, dass das nicht die letzte Zinserhöhung der SNB gewesen sein dürfte. Thomas Jordan, Präsident der Nationalbank, wies bereits bei der Ankündigung der aktuellen Zinserhöhung darauf hin, dass bald weitere folgen könnten. Auch Oeschger hält das für wahrscheinlich: «Denn es ist fraglich, ob die Inflation in der Schweiz allein mit der heutigen Leitzinserhöhung in Schach gehalten werden kann.»

Quelle: moneyland.ch

Viele Unternehmen in der Schweiz und anderen entwickelten Ländern räumen der Inklusion von queeren Mitarbeitenden eine hohe Priorität ein – und das wirke sich insgesamt positiv auf den Arbeitsplatz aus. Dies geht aus einer Studie von Deloitte mit dem Titel «LGBT+ Inclusion@Work» hervor. Darin wurden 600 Personen in der LGBT+-Community aus 12 Ländern befragt. Aus der Schweiz wurde niemand befragt, die Situation ist aber vergleichbar.

Sichtbare Unterstützung wichtig

Die Studie liefert eine Momentaufnahme der Lebenserfahrungen von LGBT+-Beschäftigten. Mehr als 70 Prozent von ihnen seien gemäss Umfrage eher geneigt, in ihrem aktuellen Anstellungsverhältnis zu bleiben, weil ihre Organisation einen aktiven Ansatz zur Integration von LGBT+ verfolgt. Dies sei umso bedeutender angesichts des aktuell stark ausgeprägten Fachkräftemangels, so die Einschätzung der Studienautorinnen und -autoren.

Die Befragten nannten die sichtbare Unterstützung durch andere Mitarbeitende (sogenannte «LGBT+ Allies») und die Förderung der internen Vernetzung und Sichtbarmachung als wichtige Voraussetzungen für eine inklusive Kultur. Trotz dieser Bemühungen berichteten 42 Prozent aller Befragten, dass sie am Arbeitsplatz nicht integrative Verhaltensweisen und Diskriminierung erleben.

Gefahrloses Outing muss möglich sein

«Viele Unternehmen weltweit haben in den letzten Jahren Schritte unternommen, um die Akzeptanz von LGBT+ zu verbessern und die gegenseitige Toleranz zu erhöhen. Und die queere Community schätzt dies auch. Die Bestrebungen sollten in die allgemeinen Bemühungen für Diversität, Gleichbehandlung und Inklusion eingebunden und strategisch abgestützt werden», erläutert Liza Engel, Chief People Officer von Deloitte Schweiz. «Unternehmen weltweit und in der Schweiz müssen aber noch viel mehr unternehmen, um LGBT+ in ihrer Alltagskultur vollständig zu verankern. Sie müssen über einzelne Programme hinausgehen, um eine wirklich respektvolle Kultur zu schaffen, in der nicht-integratives Verhalten keine Toleranz erfährt. Alle Mitarbeitenden müssen sich am Arbeitsplatz gefahrlos outen können.»

Rund 80 Prozent der in der Umfrage Befragten gaben an, dass ihr Unternehmen Massnahmen und Initiativen zur Inklusion von LGBT+ eingeführt hat. 95 Prozent von ihnen sind der Meinung, dass dies zu einer sinnvollen Unterstützung von LGBT+-Mitarbeitenden in ihrem jeweiligen Unternehmen geführt hat. Die grosse Mehrheit (93%) der bei global tätigen Unternehmen arbeitenden Befragten (55%) ist der Meinung, dass die Kommunikation auf Unternehmensebene und die Massnahmen zur LGBT+-Integration in den Unternehmen auch die LGBT+ in ihren Heimatländern stärken.

Diskriminierung von LGBT+ findet nach wie vor statt

Wie oben erwähnt, erfahren immer noch mehr als zwei Fünftel der Befragten eine Diskriminierung am Arbeitsplatz. Unerwünschte sexuelle Sprüche oder Witze (33%), verletzende Kommentare zur Geschlechtsidentität (25%) oder zum Aussehen (23%) sowie ungewollte körperliche Kontakte (21%) gehören zu den am häufigsten genannten diskriminierenden Verhaltensweisen. Von den Betroffenen meldeten fast drei Viertel ihre Erlebnisse dem Unternehmen, und sechs von zehn waren mit der Reaktion zufrieden.

Viele entscheiden sich immer noch dafür, ihre sexuelle Orientierung oder Geschlechtsidentität nicht mit der Mehrheit ihrer Kolleginnen und Kollegen zu teilen. Jede fünfte Person (19%) spricht mit niemandem am Arbeitsplatz über die eigene sexuelle Orientierung, während ein Drittel (34%) dies immerhin mit ihrem engsten Umfeld besprechen.

Drei zentrale Element für inklusive Kultur

Für eine nachhaltig integrative Organisationen für LGBT+ müssen sich – so eine Schlussfolgerung aus der Studie – Führungskräfte auf drei entscheidende Elemente konzentrieren: Dafür sorgen, dass alle Mitarbeitenden sie sich bei der Arbeit wohlfühlen; ein Umfeld schaffen, in dem nicht-integratives Verhalten von niemandem toleriert wird sowie die sichtbare Unterstützung fördern und kommunizieren. Wer dies konsequent umsetzt, darf sich nach einem erfolgreich bestandenen Assessment mit einem Label der Arbeitsgemeinschaft Swiss LGBTI auszeichnen. Das Label erhalten Unternehmen und Organisationen, die in einem «ganzheitlichen Management von Diversity & Inclusion die Vielfaltsdimensionen sexuelle Orientierung, Geschlechtsidentität und Geschlechtsmerkmale durch systematische Massnahmen in ihrer Organisationskultur verankert haben und in ihrer täglichen Praxis Offenheit und Inklusion leben.» Auch Deloitte, die die hier erwähnte Studie durchgeführt hat, hat kürzlich dieses Label erhalten.

Quelle: Deloitte

Die Einstellung und Bindung von Mitarbeitenden inmitten der grossen Kündigungswelle war in letzter Zeit in vielen Unternehmen ein heisses Thema. Die Bereiche, in denen derzeit die meisten Kündigungen zu verzeichnen sind, sind die Technologie- und die Gesundheitsbranche, wo Arbeitnehmende im Alter zwischen 30-45 Jahren den Trend anführen. Um neue Mitarbeitende zu gewinnen, müssen Unternehmen flexibler als je zuvor sein und zeigen, dass sie bereit sind, sich in einem sich verändernden Arbeitsumfeld weiterzuentwickeln, aber auch ihre aktuelle Belegschaft wertzuschätzen. Genauso wichtig wie neue Mitarbeitende einzustellen ist es, sich um die Bedürfnisse der vorhandenen Belegschaft zu kümmern, denn ein Unternehmen mit einem guten Ruf und zufriedenen Mitarbeitenden ist für Arbeitssuchende attraktiver.

Trotz Kündigungswelle Mitarbeitende binden können

Gemäss Experten des Anbieters von Beratungs- und Assessment-Lösungen Hogan Assessments habe die Kündigungswelle einen Höhepunkt erreicht. Arbeitgeber müssten deshalb einen datengestützten Ansatz verfolgen, um herauszufinden, warum Mitarbeitende sich dafür entscheiden, zu kündigen, und welche in ihrem Unternehmen das höchste Fluktuationsrisiko haben. Darüber hinaus gebe es die folgenden fünf Tipps für die Anwerbung und Bindung von Mitarbeitenden. Diese ermöglichen es Unternehmen, sich bei der Besetzung von Stellen und dem Aufbau des bestmöglichen Teams im besten Licht darzustellen.

Tipp 1: Ziele der Bewerber/-innen ermitteln

Während des Einstellungsverfahrens ist es wichtig, sich auf die Ziele eines jeden potenziellen Bewerbers zu konzentrieren und herauszufinden, inwieweit diese zu einem Unternehmen passen.
62 % der Personalleiter/-innen sind der Ansicht, dass Arbeitnehmende mindestens einmal im Jahr ihre vorhandenen Fähigkeiten verbessern oder sich neue aneignen müssen, um sich auf dem globalen Arbeitsmarkt einen Wettbewerbsvorteil zu bewahren. Mitarbeitenden die Gelegenheit zu bieten, sich weiterzubilden, bedeutet, in ihre Zukunft zu investieren. Unternehmen müssen bereit sein, diese Investitionen zu tätigen, und neuen Mitarbeitenden die nötige Unterstützung und Weiterbildungsmöglichkeiten bieten, um deren Karriere voranzubringen.

Tipp 2: Flexibilität in der Belegschaft wahrnehmen

Die Pandemie hat gezeigt, dass Menschen bei der Arbeit von zu Hause aus genauso produktiv sein können wie in einer Büroumgebung. Zwei von drei Mitarbeitern suchen heute nach flexiblen Arbeitsbedingungen, da sie glauben, dass sie damit produktiver sind. 30 % der Arbeitnehmenden weltweit gaben an, dass sie ihren Job kündigen würden, wenn sie kein langfristiges flexibles hybrides Arbeitsmodell angeboten bekämen. Um auf dem Einstellungsmarkt wettbewerbsfähig zu sein, ist es wichtig, auf die Wünsche der Mitarbeitenden einzugehen und die Unternehmensmodelle an diese neue Arbeitswelt anzupassen. Die Einführung flexiblerer Arbeitszeiten wird ein Unternehmen nicht nur attraktiver für neue Bewerber/-innen machen, sondern auch dazu beitragen, den Anforderungen Ihrer derzeitigen Belegschaft gerecht zu werden.

Tipp 3: Mitarbeitende nach Kontakten fragen

Ein Pool gut ausgebildeter Mitarbeitender, die bereits im Unternehmen erfolgreich arbeiten, kann von Vorteil sein, da sie über ein Netzwerk von Kontakten verfügen. Versuchen Sie, Ihre derzeitigen Mitarbeitenden zu fragen, ob sie entsprechende Verbindungen haben, und beteiligen Sie sie am Einstellungsverfahren, indem Sie sich danach erkundigen, worauf sie bei neuen Kandidat/-innen achten würden. Dieses Vorgehen wird sich positiv auf die Mitarbeiterbindung auswirken und dazu beitragen, die Belegschaft in das Einstellungsverfahren einzubinden.

Tipp 4: Vorteile für Mitarbeitende aufzeigen

Viele Mitarbeitende haben das Gefühl, dass die Führungsebene keinen Bezug zu den Belangen des durchschnittlichen Arbeitnehmenden hat, wobei sich 54 % der allgemeinen Belegschaft überlastet und unterbewertet fühlen. Potenzielle Bewerbende neigen eher dazu, eine Stelle anzunehmen, wenn sie das Gefühl haben, dass das Unternehmen sich um sie und ihre Familien kümmert. Für jedes Unternehmen ist es wichtig, die Vorteile für die Mitarbeitenden und zusätzliche Unterstützung herauszustellen. Leistungen wie mentale Gesundheitsfürsorge, Unterstützung für die Kinderbetreuung und bezahlte Freistellungen sind nur einige Beispiele dafür, wie ein Unternehmen die Zufriedenheit seiner Mitarbeitenden verbessern und sich als Unternehmen profilieren kann, das seine Mitarbeitenden wertschätzt und dadurch auf dem hart umkämpften Personalmarkt attraktiver wird.

Tipp 5: Betonen Sie den Zweck Ihres Unternehmens und stellen Sie ihn heraus

Auch wenn Sozialleistungen und Gehalt für mögliche Neueinstellungen wichtig sind, möchten viele Mitarbeitende für ein Unternehmen arbeiten, dessen Ziele und Werte mit ihren eigenen übereinstimmen. Es ist wichtig, potenzielle Neueinstellungen mit dem zu beeindrucken, was ein Unternehmen tut und wie es arbeiten möchte. Nachhaltigkeitsstrategien, eine vielfältige Belegschaft und Programme, die Frauen in der Belegschaft unterstützen, können dazu beitragen, ein Unternehmen von anderen abzugrenzen, die sich nur auf das Geschäftsergebnis konzentrieren. Für Mitarbeitende ist es wichtig, an das zu glauben, wofür ein Unternehmen steht oder was es zu erreichen versucht, vor allem in hektischen oder schwierigen Zeiten. Wenn Sie Ihre Einstellungsstrategie an diesen Werten ausrichten, werden Sie loyale Mitarbeitende finden, die bereit sind, für die Vision des Unternehmens hart zu arbeiten.

Persönlichkeitstests integrieren

Das Ansinnen, eine vielfältigere Belegschaft aufzubauen und neue Talente zu gewinnen, unterstützen kann die richtige Integration von Persönlichkeitstests in die Einstellungsverfahren. Davon profitieren gemäss Hogan Assessments beide Seiten: Die Bewerber/-innen erfahren mehr über sich selbst und erleben aus erster Hand, wie ernst es einem Unternehmen ist, die Individualität eines Bewerbers kennenzulernen. Und die Unternehmen bauen unbewusste Vorurteile ab und bieten auch denjenigen einen Vertrag an, die vielleicht nicht die „richtige Vita“ haben, aber dennoch die besten Aussichten auf Erfolg mit sich bringen.

Quelle und weitere Informationen: Hogan Assessments

In der modernen Arbeitswelt geht es schon lange nicht mehr nur um Bezahlung, Standort, persönliche Karrieremöglichkeiten und ähnliche traditionelle Benchmarks. Faktoren wie eine ausgewogene Work-Life-Balance, ein guter Umgang untereinander und eine positive Unternehmenskultur werden immer mehr zur harten Währung am Arbeitsmarkt. Kurz gesagt: Heutzutage wünschen sich Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer einen Job, der glücklich macht und dazu ein Unternehmen mit passender Unternehmenskultur. Damit Nutzerinnen und Nutzer des Business-Netzwerks Xing herausfinden können, in welcher Unternehmenskultur sie sich besonders wohl fühlen, wurde ein Kulturcheck entwickelt, der das oft diffuse Thema Unternehmenskultur greifbar machen und es auf konkrete Faktoren herunterbrechen soll. Anhand eines ausgeklügelten Fragebogens, der allen Mitgliedern ab sofort auf Xing zur Verfügung steht, erfahren die Nutzer am Ende, welche Art von Unternehmen kulturell am besten zu ihnen passen.

Wissenschaftlich basierter Kulturcheck

Der Kulturcheck basiert auf einem Daten- und Kulturmodell, das unter Federführung des Wirtschaftspsychologen Prof. Dr. Meynhardt von der HHL Leipzig Graduate School of Management für das New Work SE Tochterunternehmen kununu entwickelt wurde. Er hilft Nutzern umfassend zu reflektieren, was ihnen bei der Arbeit besonders wichtig ist. Nach Beantwortung des Fragebogens erfahren Xing-Mitglieder zum einen, worauf sie in Zukunft bei der Wahl ihres Arbeitgebers besonders achten sollten. Zum anderen werden den Nutzern potenzielle Arbeitgeber angezeigt, die diese Kriterien erfüllen. Die Empfehlungsfunktion befindet sich aktuell im Beta-Stadium und wird in den kommenden Wochen sukzessive erweitert.

Individueller Kulturkompass für mehr Orientierung im Arbeitsleben

Die Fragen aus dem Kulturcheck-Fragebogen sind schnell und einfach zu beantworten. Nutzerinnen oder Nutzer wählen dazu in den vier Kategorien „Führung“, „Umgang miteinander“, „Strategische Haltung“ und „Work Life Balance“ jeweils 20 Aspekte und Werte aus, die sie sich bei einem Arbeitgeber besonders wünschen bzw. komplett ablehnen. Abschliessend gibt man die fünf Top-Präferenzen an, die einem persönlich im Job besonders wichtig sind. Als Ergebnis entsteht ein individueller Kulturkompass, der zeigt, worauf man in Zukunft bei der Wahl eines Arbeitgebers besonders achten sollte. Dazu werden die Präferenzen übergreifend sowie in den vier Kategorien visualisiert, so dass Nutzerinnen und Nutzer auf einen Blick erkennen, ob eher traditionelle oder moderne Werte bei ihnen in diesen Kategorien überwiegen. Auf Grundlage der Angaben aus dem Kulturcheck erhalten die Xing-Mitglieder ausserdem individuelle Vorschläge für Arbeitgeber, die gut zu den persönlichen Präferenzen passen. Der Kulturcheck gleicht alle Eingaben mit den Unternehmenskultur-Daten tausender Arbeitgeber ab und zeigt auf, welche Arbeitgeber das bieten, was einem besonders wichtig ist. Bei den Daten, die hierfür analysiert werden, handelt es sich um authentische Bewertungen von Mitarbeitenden der Firmen, die auf der Arbeitgeberbewertungsplattform kununu abgegeben wurden.

Unternehmenskultur als Faktor für die Stellensuche

Weitere Orientierung bietet zudem der Kulturkompass im Xing-Stellenmarkt, der bereits in mehr als 300.000 Stellenanzeigen auf der Plattform integriert ist und über die Unternehmenskultur der jeweiligen Arbeitgeber Auskunft gibt. Jobsuchende erhalten so Informationen, die es in keiner anderen Stellenanzeige gibt und auch nicht auf den Jobportalen der Unternehmen angeführt werden. Je grösser die Übereinstimmung zwischen den individuellen Kultur-Wünschen und der Kultur des Unternehmens laut Kulturkompass ist, desto grösser ist die Wahrscheinlichkeit, dass Jobsuchender und Unternehmen dauerhaft zusammenpassen.

Der neue Kulturcheck steht kostenlos unter https://www.xing.com/via/career-guidance/company-culture-preferences/assessment zur Verfügung.

Dieses Jahr feiern die nach eigenen Angaben grösste europäische B2B-Beschaffungsplattform Europages sowie die in der DACH-Region gut etablierte B2B-Plattform wlw (ehemals «Wer liefert was») ihr 40-jähriges beziehungsweise 90-jähriges Jubiläum. Die beiden Plattformen gehören inzwischen dem Dachunternehmen Visable, einem Verlag, der sich zu einem agilen internationalen Internet-Unternehmen gemausert hat. Treibende Kraft hinter diesem Wandel ist CEO Peter F. Schmid. Doch bevor es für Einkauf und Beschaffung überhaupt Internet-Plattformen gab, hat alles einmal mit einer Tontafel angefangen:

Es war einmal in Mesopotamien…

Reisen wir in der Zeit des Einkaufs und des Beschaffungswesen zu ihren Anfängen zurück, so beginnt ihre Geschichte genau hier: In einem der wichtigsten kulturellen Entwicklungszentren des Alten Orients. Archäologische Funde liefern deutliche Hinweise, dass in der Region zwischen Euphrat und Tigris bereits zwischen 4.000 und 3.000 v. Chr. eine urbane Gesellschaft lebte. Davon zeugen einerseits Monumentalbauten, andererseits weisen Funde wie Rollsiegel, Tontafeln und ähnliches auf eine etablierte Bürokratie hin. Eine im «British Museum» in London ausgestellte Tontafel aus der Zeit zwischen 3.200 und 3.000 v. Chr. dokumentiert beispielsweise Bierlieferungen.

Derlei Zeugnisse einer frühen Organisation des Beschaffungswesens liegen auch aus Ägypten vor: Aufzeichnungen belegen, dass in dem Land am Nil bereits um 3.000 v. Chr. systematisch Beschaffungsaufgaben durchgeführt wurden. Beispielsweise beim Bau der Pyramiden von Gizeh (ca. 2.650 bis 2.500 v. Chr.) waren bereits einzelne Berufsgruppen gezielt damit beauftragt, den Arbeits- und Materialaufwand auf Papyrus festzuhalten. In Europa nahm die organisierte Beschaffung erst später Form an. Genau genommen etwa um 215 v. Chr., im alten Rom. Erstmals wurden da Verträge zwischen der römischen Regierung und Lieferanten formell ausgehandelt, die die Versorgung der weit verstreuten Truppen des römischen Reiches mit Material sicherstellen sollten.

In Grossbritannien geht die Geschichte des Beschaffungswesens auf Wilhelm den Eroberer (1.028 bis 1.087 n. Chr.) zurück, der eine übersichtliche Methode zur Erfassung seiner Steuereinnahmen suchte. Mit dem Aufstieg des British Empires und seinen kolonialen Bestrebungen entwickelte sich auch das Beschaffungswesen weiter und umfasste ab diesem Zeitpunkt auch Waren und Dienstleistungen.

Einkauf und Beschaffung im 18. Jahrhundert

1832 erörterte der englische Mathematiker und Philosoph Charles Babbage in seinem Werk «On the Economy of Machinery and Manufactures» die Notwendigkeit, einen sogenannten «Materials Man» im Bergbau einzusetzen. Dieser «Materialien-Mann» sollte für Auswahl, Einkauf und Nachverfolgung aller Güter zuständig sein, die für ein Projekt gebraucht wurden. Heute würde man sagen: Babbage schlug vor, einen Chief Procurement Officer anzustellen.

1886 gründete die Pennsylvania Railroad die erste Beschaffungsabteilung der Welt, weil das komplexe, weitverzweigte Eisenbahnsystem in den USA nach neuen Wegen in der Beschaffung verlangte. Zwischen 1914 und 1918 war es dann der erste Weltkrieg, der dem Einkauf und dem Beschaffungswesen einiges abverlangte: Waren mussten um den gesamten Globus transportiert werden. Viele Einkäufe wurden ad hoc getätigt – bestellt wurde per Funk oder Telegraf.

1932 erschien das Lieferantenverzeichnis erstmals als Buchausgabe

1932 fand in Leipzig die Buchmesse statt, bei der das Lieferantenverzeichnis «Wer liefert was» erstmals als Buchausgabe herauskam. Und das aus gutem Grund: Der Einkauf und das Beschaffungswesen hatten durch den 1. Weltkrieg bzw. durch den Aufbau danach enorm an Fahrt aufgenommen. Allein die Deutsche Reichsbahn bestellte nach Ende des 1. Weltkrieges bis 1925 rund 7.000 neue Lokomotiven, um ihren Fuhrpark wieder auf Vorkriegsniveau zu bringen. Viele Unternehmen suchten zu dieser Zeit Lieferanten und viele Lieferanten suchten Unternehmen. Mit dem Lieferantenverzeichnis «Wer liefert was» hatten Unternehmen endlich ein gedrucktes Werk zur Hand, mit dem sie gezielt nach den Partnerunternehmen suchen konnten, die sie brauchten. Die in blau gehaltenen Bände waren fortan in vielen Büros als wichtige Nachschlagewerke anzutreffen. In den 1970er-Jahren wurde das Verzeichnis auf Microfiche erfasst, was zu jener Zeit eine Pionierleistung bedeutete.

Lieferketten und Ausschreibungswesen gewinnen an Bedeutung

In den 1950er Jahren trieben dann weltweit die Regierungen das Beschaffungswesen voran. Die Bedeutung zuverlässiger «Lieferketten» rückte bei vielen Unternehmen ins Bewusstsein, weil sie es ihnen ermöglichten, in konstanter Qualität zu wachsen. In den 1960er-Jahren wurden der Einkauf und das Beschaffungswesen Sache des Managements: Man führte das Ausschreibungswesen ein. In den 1970er-Jahren fiel der Startschuss für die «Just in Time»-Fertigung, als der Automobilhersteller Toyota sein neues Produktionssystem einführte. Gleichzeitig steuerten immer mehr Unternehmen ihre Beschaffung zentral. Dann ging es Schlag auf Schlag: Das Internet und die Digitalisierung verliehen dem Einkauf und dem Beschaffungswesen einen nie dagewesenen Schub: 1982 wurde Europages in Frankreich gegründet (ursprünglicher Name: Eurédit) und veröffentlichte das erste gedruckte Geschäftsverzeichnis mit Lieferanten aus ganz Europa. 1986 erschien das Lieferantenverzeichnis «Wer liefert was» erstmalig auf CD-ROM.

In den 1990er-Jahren erkannten immer mehr Unternehmen die strategische Bedeutung der Beschaffung – vor allem bei öffentlichen Aufträgen und in der Schwerindustrie. Mittlerweile wurde die Welt immer vernetzter. Auch «Wer liefert was» passte sich diesem Wandel an und ging 1995, zwei Jahre vor Google, erstmals unter www.wlw.de online. In den 2000er-Jahren wurden Bestellungen bereits von Computern ausgelöst und die ersten ERP-Systeme setzten sich durch. Europages war zu diesem Zeitpunkt bereits in 26 Sprachen verfügbar – und deren Website von knackte 2006 die Marke von monatlich 2 Millionen Besuchern aus 218 Ländern. Mit den 2010er-Jahren brach die Ära der Chief Procurement Officer (CPOs) an: In vielen Unternehmen wurden «Materialien-Männer», wie sie einst Charles Babbage für den Bergbau vorschlug, eingesetzt. Diese CPOs haben auch heutzutage nur eine Aufgabe: Sie sind verantwortlich für den Einkauf und die Beschaffung von Waren und Materialien.

Die Zukunft ist digital

Von der Tontafel zur digitalen App: Nie waren der Einkauf und Beschaffung vernetzter als heute. Doch der Weg des Einkaufs ist noch lange nicht am Ende. Beschaffungsportfolios und operative Einkaufsprozesse sind vielfach bereits weitestgehend digitalisiert. Schon jetzt nutzen Beschaffungsprofis innovative Technologien wie künstliche Intelligenz oder Big Data, um in Echtzeit reagieren zu können. Auch Augmented und Virtual Reality könnten künftig eine noch tragendere Rolle spielen, um ortsunabhängig Produkte in Augenschein zu nehmen und so die beste Einkaufsentscheidung zu treffen. Doch eines schaffen diese Technologien nicht: Sie ersetzen keine persönlichen Beziehungen zwischen Einkäufern und Anbietern. Heute treffen auf beiden Plattformen – seit 2019 unter der gemeinsamen Dachmarke Visable – monatlich rund 4 Millionen professionelle Einkäufer aus über 200 Ländern auf rund 3 Millionen Anbieter von Produkten und Dienstleistungen.

Damit die Plattformen in Zukunft weiter einen hohen Nutzen bieten können, werden sie laufend mit zusätzlichen Features ergänzt. So bietet etwa die wlw-App für professionelle Einkäufer eine bessere mobile Nutzerfreundlichkeit und eine grössere Effizienz in der Geschäftsanbahnung. Dank dem «Visitor Profiler» von Europages und der Profilbesucher-Statistik von wlw ist es möglich, jederzeit zu erfahren, wer das eigene Unternehmensprofil besucht hat, inklusive Angabe der Kontaktdaten. Damit erhalten Vertrieb (und Marketing) wertvolle Informationen zur Leadgenerierung. Über ein Message Center läuft die Kommunikation zwischen Einkäufer und Anbieter direkt, und dank KI-Unterstützung wird das „Matchmaking“ zwischen Anfragern und Anbietern verbessert und beschleunigt. So wird es z.B. einfacher möglich sein, auch regionale Anbieter schnell zu finden – im Zeitalter von unterbrochenen globalen Lieferketten und Wirtschaftskrisen kann dies unter Umständen entscheidend sein.

Weitere Informationen: www.wlw.ch / www.europages.com

Zum ersten Mal hat der HSLU-Studiengang Master of Science in Banking and Finance Eingang in das Ranking von Financial Times gefunden. Damit reiht er sich gemäss Financial Times unter den besten 55 Finance-Studienprogrammen der Welt ein.

In prominenter Gesellschaft

Das Ranking beurteilt verschiedene Faktoren in den Bereichen Arbeitsmarktbefähigung und Karrierechancen von Studierenden sowie Diversität und Internationalität des Studiengangs. Der HSLU-Master rangiert auf Platz 51. In der Schweiz befindet sich die HSLU somit in einem exklusiven Kreis: Mit der Universität St. Gallen, der Universität Lausanne sowie der Università della Svizzera italiana (USI) sind gerade einmal drei weitere Schweizer Hochschulen in der Rangliste vertreten. «Die Aufnahme in das Ranking unterstreicht die hohe Qualität unseres Studiengangs sowie die erfolgreiche Kombination aus Wissenschafts- und Praxisorientierung», sagt Simon Amrein, der den Master in Banking and Finance zusammen mit Florian Schreiber leitet. «Insbesondere die persönliche und fachliche Entwicklung der Studierenden sowie die Qualität des Unterrichts bleiben auch in Zukunft zentral», so der Studiengangleiter.

HSLU-Master mit AACSB-Gütesiegel

Der Studiengang ist seit 2020 auch Teil des University Affiliation Programms des CFA Institutes. Die Ausbildung zum Chartered Financial Analyst® ist auf internationaler Ebene eine der bekanntesten Ausbildungen im Investments-Bereich. Die Hochschule Luzern – Wirtschaft ist zudem seit 2021 AACSB akkreditiert. Nur rund sechs Prozent der weltweiten Business Schools tragen dieses Gütesiegel.

Quelle: Hochschule Luzern

Es fehlt an Bewegung im Homeoffice: Die Auswertung einer Leserumfrage „Bewegung bei der Büroarbeit 2021“ im vergangenen Mai zeigte, dass fast zwei Drittel der Home-Worker sich daheim noch weniger bewegen als an einem regulären Arbeitstag im Firmenbüro. Im Office wurde im ersten Coronajahr zu viel gesessen, zu wenig gestanden und zu wenig gegangen. Daheim sah die Bilanz aber noch schlechter aus als im Firmenbüro. Doch hat sich die Situation mittlerweile verbessert? Wird sich jetzt mehr bewegt und wurde mehr in bewegungsfördernde Lösungen im Office und Homeoffice investiert?

Bewegung im Homeoffice und im Allgemeinen bleibt unzureichend

Die aktuellen Ergebnisse der repräsentativen Leserumfrage des Blogs „Office Roxx“ sind ernüchternd: Mit dem Anteil, den körperliche Bewegung im eigenen Leben ausmacht, waren die über 2.300 befragten Bürobeschäftigten aus Deutschland nur mässig zufrieden. Im Schnitt wurde die Schulnote 3,4 erreicht. Das entspricht in etwa dem Vorjahreswert von 3,5. Damit bleibt dies ein schlechtes Zeugnis für die Bewegung. (Anmerkung der Redaktion: In Deutschland ist im Gegensatz zur Schweiz die Schulnote 1 die beste und 6 die schlechteste.)

Zwei Drittel bewegen sich im Homeoffice weniger

Während im ersten Jahr der Pandemie aufgrund der Vorjahresergebnisse der Homeoffice-Anteil an der eigenen Büroarbeit unter Office-Workern in Deutschland bei 62 Prozent lag, ist ein Grossteil der Home-Worker im zweiten Coronajahr offenbar wieder ins Büro zurückgekehrt. Der Anteil der Heimarbeit lag im Durchschnitt nur noch bei 44 Prozent.

Doch wird sich an einem Arbeitstag im Homeoffice mehr oder weniger bewegt als an einem Tag im Firmenbüro? Weniger! Der Anteil ist gegenüber dem Vorjahr sogar noch gestiegen: 61 Prozent (2021: 57 Prozent) bewegen sich daheim weniger als im Büro. 39 Prozent (2021: 43 Prozent) bewegen sich nach eigenem Empfinden dagegen mehr als im Office.

Im Homeoffice wird noch mehr gesessen als im Office

Der von Experten empfohlene Haltungsmix bei der Büroarbeit lautet: 60 Prozent Sitzen, 30 Prozent Stehen und zehn Prozent Gehen. Die Umfrageteilnehmenden verbringen laut eigener Aussage aktuell im Schnitt 75 Prozent ihres Homeoffice-Tages im Sitzen, zehn Prozent im Stehen und fünf Prozent mit Gehen – wenig Veränderungen im Vergleich zum Vorjahr: 73 Prozent im Sitzen, elf Prozent im Stehen und sieben Prozent mit Gehen. Im Office fällt der Mix im Durchschnitt so aus: 64 Prozent Sitzen, 18 Prozent Stehen, 18 Prozent Gehen. In den Umfrage-Ergebnissen aus dem Jahr 2021 waren es noch 65 Prozent Sitzen, 18 Prozent Stehen, neun Prozent Gehen.

Homeoffice-Ausstattung lässt zu wünschen übrig

Die Antworten auf die Frage „Wie ergonomisch bzw. bewegungsfördernd ist Ihr Arbeitsplatz im Homeoffice?“ ergaben im Schnitt die Schulnote 3,9 (2021: 3,7). In Bezug auf den Arbeitsplatz im Büro wurde hier eine Durchschnittsnote von 2,9 (Vorjahr: 3,3) erreicht. Ergonomie und Bewegungsförderung lassen weiterhin sehr zu wünschen übrig, erwartungsgemäss vor allem im Homeoffice. Erstaunlich ist, dass sich die Beurteilung hier sogar gegenüber dem Vorjahr verschlechtert hat. Vielleicht ist daheim aber auch das Bewusstsein für die notwendige Ergonomie und Bewegungsförderung gestiegen.

Für mehr Bewegung im Homeoffice und Office

Dass laut den Umfrage-Ergebnissen fast jeder Dritte (29 Prozent) beabsichtigt, in eine ergonomische bzw. bewegungsfördernde Ausstattung seines Homeoffice-Arbeitsplatzes zu investieren, wird von den Studienautoren als ein gutes Zeichen gewertet. Die Steigerung gegenüber der Vorjahresbefragung um vier Prozent zeige, dass Beschäftigte auch zu Hause gesund und produktiv arbeiten wollen. Verbesserungspotenzial gebe es dennoch in allen Bereichen. Insbesondere gelte es zu beachten, dass bewegungsfördernde Lösungen auch noch ihrem Zweck entsprechend genutzt werden müssen.

„Im Homeoffice ist nicht alles eitel Sonnenschein. Die Pandemie hat deutlich gezeigt, dass die heimischen vier Wände nicht für jeden Bürobeschäftigten der bessere Arbeitsort sind. Jeder Einzelne sollte vor allem da arbeiten, wo dies in Bezug auf seine Gesundheit, sein Wohlbefinden und seine Produktivität sowie im Einklang mit der Kultur und den Zielen des Arbeitgebers am besten möglich ist“, resümiert Dr. Robert Nehring, zugleich Chefredakteur des Blogs „Office Roxx„.