Laut der Lern- und Vergessenskurve des Psychologen und Pioniers der kognitiv-psychologischen Forschung Hermann Ebbinghaus können wir bereits nach 24 Stunden nur noch 34 Prozent des Gelernten abrufen, wenn das Lernen nicht aktiv weitergeführt wird. Nach nur 30 Tagen haben wir bis zu 90 Prozent des gelernten Wissens vergessen, wenn wir nicht versuchen, das Gelernte zu vertiefen und uns an die Schlüsselelemente zu erinnern. Es gibt wissenschaftlich fundierte Methoden, mit denen sich das Wissen aus Schulungen und Fortbildungen langfristig speichern lässt und die sich mit heutigen Lernangeboten kombinieren lassen. Fünf dieser Methoden, um Schulungsinhalte besser zu behalten und Gelerntes abzurufen, sind hier zusammengestellt.

Nachhaltiger lernen

• Verteiltes Üben (Distributed Practice) und Wiederholung (Spaced Repetition) – Bei dieser Lernstrategie zur Bekämpfung der Vergessenskurve werden die Übungen in mehrere kurze Sitzungen über einen längeren Zeitraum aufgeteilt. Menschen lernen und erinnern sich effektiver an Inhalte, wenn sie in mehreren Sitzungen studiert werden, anstatt in Übungen innerhalb eines sehr kurzen Zeitraums – ein Phänomen, das als Abstandseffekt bezeichnet wird. Diese Erkenntnis von Ebbinghaus wurde auch von Wissenschaftlern wie Alan Baddeley and Longman in den siebziger und achtziger Jahren erneut belegt.
• Informationswiedergewinnung (Retrieval Practice) und Praxisübungen – Sogenannte Retrieval Übungen sind eine Lerntechnik, bei der es darum geht, gelerntes Material wiederholt abzurufen, ohne es vor sich zu sehen. Eine effektive und gängige Methode, um für Praxisübungen zu lernen, sind Lernkarten. Das Leitner-System ist eine weit verbreitete Methode zur Verwendung von Karteikarten, die in den 1970er Jahren durch den deutschen Wissenschaftsjournalisten Sebastian Leitner populär wurde. Es ist eine einfache Umsetzung des Prinzips der räumlichen Wiederholung, bei der Karteikarten in bestimmten Abständen wiederholt abgefragt werden.
• Interleaved Practice oder verschachteltes Lernen – Die Lernenden von heute müssen häufig mehrere Fähigkeiten gleichzeitig aufbauen. Mit Interleaved Practice wechselt ein Lernender in derselben Sitzung zwischen mehreren Themen. Es hat sich gezeigt, dass Interleaving effektiver ist als grössere Übungsblöcke zu einem einzigen Thema und zu einer besseren langfristigen Erinnerung des Erlernten sowie zu einer führt. Auch die Fähigkeit, erlerntes Wissen zu übertragen, verbessert sich. Diese Methode zwingt das Gehirn dazu, ständig nachzufragen, weil jeder Übungsversuch anders ist als der letzte. Kognitive Psychologen gehen davon aus, dass die Verzahnung der Lernthemen die Fähigkeit des Gehirns verbessert, zwischen Konzepten zu unterscheiden und die Gedächtnisassoziationen stärkt.
• Teach A Friend (Feynman Methode) – Das mentale Modell der Feynman-Methode zielt darauf ab, Informationen mit prägnanten Informationen und einfacher Sprache zu vermitteln. Es ist ein einfacher Ansatz für selbstgesteuertes Lernen, der darauf basiert, das eigene vorhandene Wissen zu destillieren, indem man es jemand anderem vermittelt. Der mit dem Nobelpreis ausgezeichnete Physiker Richard Feynman gründet seinen Ansatz auf der Annahme: wenn man eine Idee nicht in einfachen Worten beschreiben kann, dann verstehen man sie nicht wirklich. Die Fähigkeit, diese Technik zur Erklärung eines Themas anzuwenden, kann das eigene Verständnis beweisen und festigen.
• Reflexion oder Selbsterklärung – In der Bildung geht das Konzept der Reflexion auf die Arbeit von John Dewey (1933) zurück. Er definierte es als „aktives, beharrliches und sorgfältiges Nachdenken über jede Überzeugung oder vermeintliche Form von Wissen in der angesichts der Gründe, die sie stützen, und der weiteren Schlussfolgerung, zu der sie tendiert.“ In dem wissenschaftlichen Artikel „Learning by Thinking: How Reflection Aids Performance“ fanden Forscher der HEC Paris, der Harvard Business School und der University of North Carolina heraus, dass das Nachdenken direkt nach einer Unterrichtsstunde die Leistung der Einzelnen steigert, wenn diese das nächste Mal zum Stoff zurückkehren.

Anwendung im Arbeitsalltag

Viele dieser Methoden lassen sich problemlos in den Arbeitsalltag integrieren. Die aktive Reflexion oder der Trick, das Gelernte einem Kollegen zu erklären, bieten zusätzlich Vorteile für das Umfeld der Lernenden. Manche behalten Inhalte auch besser, wenn sie diese tatsächlich handschriftlich auf Karteikarten notieren, aber es gibt auch Apps, mit denen man diese Methode digital umsetzen kann.

Auch moderne Lernplattformen unterstützen dabei, einige der Methoden umzusetzen. Kleine Lerneinheiten und Microlearning machen verteiltes und verschachteltes Üben problemlos möglich. Idealerweise verfügen die Digital Learning Tools auch über sogenannte Learning Reinforcement- oder Lernverstärkungs-Funktionen, mit denen Kursteilnehmer und Nutzer der Lerninhalte automatisch aufgefordert werden, das Wissen zu vertiefen, nochmals in einer Übung zu testen oder in einem anderen Format zu wiederholen. Dank mobilem Zugriff auf moderne Lernlösungen kann man diese Verstärkung des Wissens und der Erinnerung problemlos jederzeit und überall im Alltag umsetzen.

„Zusammenfassend lässt sich sagen, dass der Eckpfeiler von Lernverstärkung auf darauf basiert Erlerntes: abzurufen, sich zu erinnern, zu reflektieren und zu verfeinern (Retrieve, Recall, Reflect, Refine). Auf diesem Prinzip haben wir auch unsere Percipio Learning Reinforcement-Funktionen aufgebaut, bei der wir all diese Lerntechniken bündeln“, erklärt Andreas Rothkamp, VP DACH bei Skillsoft, einem Bildungstechnologie-Unternehmen, das Software und Inhalte für Lernmanagementsysteme herstellt. „Qualifikationen und Kompetenzen sind heute die Basis für den Erfolg und das Wachstum von Unternehmen. Daher sind effektive Schulungsprogramme, bei denen Mitarbeiter nicht nur dabei unterstützt werden notwendige Qualifikationen aufzubauen und Fähigkeiten zu erlernen, sondern das Wissen auch langfristig zu verinnerlichen und anzuwenden ein Schlüsselfaktor.“

Quelle: Skillsoft

Von einem Dilemma spricht man, wenn eine Person oder Organisation zeitgleich mehrere, sich teils widersprechende Ziele erreichen möchte oder muss. Ein typisches Dilemma ist die vieldiskutierte „Vereinbarkeit von Familie und Beruf“. Hierfür gilt wie für alle Dilemmata:  Dieser Zielkonflikt lässt sich nur bedingt lösen – egal, wie viel Unterstützung der Arbeitsgeber oder Staat gewährt. Denn: Wer viel Geld verdienen will, muss in der Regel auch viel arbeiten.

Wenn Sackgassen drohen…

Dilemmata wie oben beschrieben gibt es auch in Unternehmen. Ein typisches Dilemma der Unternehmensführung ist: Wenn der Betrieb auch künftig zu den Top-Anbietern im Markt zählen soll, muss er investieren. Wird hierfür jedoch viel Geld ausgegeben, dann sinken Liquidität sowie Ertrag und die Verschuldung steigt. Die Folge: Die Firma wird abhängiger von Kapitalgebern, und dies kann die Eigenständigkeit und sogar Existenz gefährden. In Krisen- oder Marktumbruchzeiten, in denen sich im Unternehmensumfeld ein Paradigmenwechsel vollzieht, zeigen sich Dilemmata verschärft, denn dann enden die gewohnten Wege, mit solchen Zielkonflikten umzugehen, oft in Sackgassen.

Dilemmata kann man nur managen

Kennzeichnend für Dilemmata ist: Sie lassen sich nicht lösen, sondern nur managen. Denn selbstverständlich muss ein Unternehmen Vorsorge betreiben, dass es auch in fünf oder zehn Jahren noch erfolgreich ist. Also muss es investieren und sich weiterentwickeln. Dabei muss es jedoch darauf achten, dass es sein Tagesgeschäft noch erfüllen kann und liquide bleibt. Die Produktivität und Marktfähigkeit dürfen also nicht leiden. Darin, hier stets die rechte Balance zu finden, besteht die wahre Kunst. Beim Managen von Dilemmata lassen sich folgende „Schritte“ unterscheiden:

• Schritt 1: Das Dilemma erkennen. Bereits dies fällt den Beteiligten in den Unternehmen oft schwer. Den Top-Entscheidern, weil sie zu wenig ins Alltagsgeschäft involviert sind, den Führungskräften, weil sie bei ihrer Arbeit primär ihren eigenen (Aufgaben-)Bereich vor Augen haben.
• Schritt 2: Das Dilemma nicht negieren. Pragmatische Macher neigen dazu, Dilemmata zu negieren. Sie interpretieren zum Beispiel Hinweise auf (mögliche) Probleme häufig als Ausdruck einer mangelnden Entschluss- und Tatkraft. Entsprechend aktionistisch ist ihr Handeln. Dieses trägt oft sogar „Früchte“, zum Beispiel in Form einer kurzfristigen Umsatz- oder Gewinnsteigerung. Doch meist rächt es sich irgendwann, dass längere Zeit die „konkurrierenden“ Ziele vernachlässigt wurden. Zum Beispiel in der Form, dass die Produkte des Unternehmens nicht mehr marktfähig sind. Oder Leistungsträger abwandern.
• Schritt 3: Das Dilemma aufzeigen. Die meisten Ziele von Unternehmen beeinflussen sich wechselseitig. Entsprechend wichtig ist es, für das Managen von Dilemmata zu analysieren, welche Ziele das Unternehmen hat, wie diese zusammenhängen, inwiefern sie sich wechselseitig beeinflussen und welchen Einfluss sie auf den kurz, mittel- und langfristigen Erfolg haben. Hilfreich kann hierbei das Erstellen einer Strategielandkarte sein, in der die Ziele aufgelistet sind und ihre wechselseitige Beziehung abgebildet wird.
• Schritt 4: Regeln für den Umgang mit Dilemmata vereinbaren. Angenommen ein Mitarbeiter erkennt: Es fällt mir schwer, Familie und Beruf zu vereinbaren, und ich leide darunter? Dann sollte er das Gespräch mit seinem Vorgesetzten suchen und zu ihm sagen: „Chef, ich habe einen ‚Zielkonflikt‘. Lass‘ uns mal darüber reden, wie wir ….“ Außerdem sollte er sich mit seinem Lebenspartner an einen Tisch setzen und zu ihm zum Beispiel sagen: „Wir wollen beide Karriere machen und trotzdem Zeit für uns und unsere Familie habe. Lass‘ uns mal darüber reden, wie wir ….“. Am Ende des Gesprächs können dann Absprachen getroffen und Regeln für den Umgang mit dem Zielkonflikt vereinbart werden.
  Ähnlich ist es in Unternehmen. Auch hier muss jemand die Initiative ergreifen und mit Nachdruck sagen: „Wir haben einen Zielkonflikt und müssen uns auf eine Strategie verständigen, wie wir.…“ Sonst besteht die Gefahr, dass die Bearbeitung des Zielkonflikts so lange auf die lange Bank geschoben wird, bis bildlich gesprochen die Hütte brennt und aus dem „Problem“ schon eine Krise oder gar Katastrophe wurde. Dies gilt es zu vermeiden.
• Schritt 5: Sich nicht engstirnig an die Regeln halten. Unternehmen bewegen sich in einem dynamischen Umfeld. Deshalb müssen die Verantwortlichen regelmäßig prüfen: Eignen sich die formulierten Regeln noch zum Managen der Dilemmata oder brauchen wir neue? Diese gilt insbesondere, wenn unvorhergesehene Ereignisse wie das Zusammenbrechen strategisch wichtiger Lieferketten oder ein massiver Anstieg der Rohstoff- und Energiepreise die Handlungsfähigkeit und Liquidität des Unternehmens bedrohen. Dann müssen sich die Entscheider fragen: Sollten wir unsere aktuellen Regeln für den Umgang mit den Dilemmata zumindest vorübergehend außer Kraft setzen, um markt- und handlungsfähig zu bleiben?

VUKA-Welt erfordert geschärftes Dilemmata-Bewusstsein

Auf besondere Herausforderungen und veränderte Rahmenbedingungen flexibel zu reagieren, gelingt Unternehmen nur, wenn zumindest im Führungskreis ein gemeinsames Dilemmata-Bewusstsein besteht. Dieses müssen Unternehmen ihren Mitarbeitern und insbesondere ihren Führungskräften verstärkt vermitteln. Zudem sollte ihr Führungspersonal lernen, viele sich teils widersprechende Ziele parallel zu managen und diese bei Bedarf neu auszubalancieren.

Zum Autor: Dr. Georg Kraus ist Inhaber der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. Er ist Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence, der St.Galler Business-School und der technischen Universität Clausthal sowie Autor mehrerer Change- und Projekt-Management-Handbücher.

Meister ihres Faches erkennt man an den Werkzeugen, die sie benutzen: Gerade im Zug der digitalen Transformation, ist es unabdingbar, Mitarbeitende im Einkauf mit den nötigen Kompetenzen und dem richtigen Werkzeug auszustatten. Die Auswahl an gutem «Einkaufs-Werkzeug» ist inzwischen gross – aktuell gibt es über 100 Tools, die es ermöglichen, Beschaffungsaufgaben effizienter und effektiver, also ganzheitlich zu bearbeiten und zu lösen. Daraus ergeben sich insgesamt rund drei Millionen kombinatorische Varianten von Werkzeugen. Das zeigt – die reine Verfügbarkeit eines Werkzeugkoffers ist längst nicht ausreichend. Nur der richtige Einsatz des passenden Werkzeuges kann die organisatorische Effizienz nachhaltig steigern.

Das Buch ist keine theoretische Abhandlung, sondern aus der Praxis für die Praxis entwickelt. Und zwar im Rahmen eines Innosuisse-Projektes an der Fachhochschule Nordwestschweiz – mit Unterstützung von procure.ch und Einkaufsexperten aus hiesigen Unternehmen. Die Auswahl der Werkzeuge folgt einem einfachen Prinzip der Äquivalenz des Komplexitätsgrades von Situation und Werkzeug – die Werkzeugwahl ist daher nicht beliebig. Das Buch ist im Grunde genommen eine Bedienungsanleitung. Und mit seiner digitalen Einbindung in das Unternehmen wird es zu einem lernenden Expertensystem für einen wirkungsvollen und effizienten Einkauf.

Das Buch:
«Werkzeugkoffer des Einkaufs – Instrumente für das Lieferantenmanagement wirkungsvoll anwenden»
ISBN 978-3-033-08731-6, 488 Seiten
Das Buch kann ab sofort bestellt werden: www.procure.ch/werkzeugkoffer-einkauf

Zum Autor:
Herbert Ruile (60) ist Geschäftsführer von Logistikum Schweiz, einem ausseruniversitären Bildungs- und Innovationszentrum für Einkauf, Logistik und SCM. Er absolvierte eine technische Ausbildung zum promovierten Maschineningenieur an der TU München und eine betriebswirtschaftliche Weiterbildung mit einem MBA am EIPM, Archamps (F). Wichtige berufliche Stationen waren Höchst, ABB, Alstom und die FHNW.

Die weltweite M&A-Rekordjagd hält trotz hoher Inflation und drohender Rezession an, wie der Halbjahresreport des Beratungsunternehmens Bain & Company zum globalen M&A-Markt zeigt. Es zeichne sich ab, dass das Transaktionsvolumen in diesem Jahr mit 4,7 Billionen US-Dollar den zweithöchsten Wert seit der Jahrhundertwende erreichen könnte, so der Report. Lediglich im Ausnahmejahr 2021 war es mit 5,9 Billionen US-Dollar höher. Im Bericht werden nicht nur die jüngsten Entwicklungen im M&A-Markt analysiert. Auch wird aufgezeigt, wie sich Firmenkäufer mithilfe von Übernahmen selbst in turbulenten Zeiten einen Wettbewerbsvorsprung verschaffen können.

M&A-Markt: Solide Bilanzen und hohe Cashflow-Zuflüsse fördern Kaufbereitschaft

„In den vergangenen Jahren haben die niedrigen Zinsen den M&A-Boom zusätzlich angeheizt“, erklärt Bain-Partner Dr. Tobias Umbeck. „Mit der Zinswende der Zentralbanken erst in den USA und nun auch in Europa geht die Zeit des billigen Geldes dem Ende entgegen.“ Das träfe aktuell Finanzinvestoren mehr als strategische Käufer, da bei Letzteren in vielen Fällen die Bilanzen solide und die Cashflow-Zuflüsse hoch wären. Daher hätten sie weiterhin Zugang zu Fremdkapital. „Führende Unternehmen werden auch künftig Übernahmen tätigen, denn dies beschert ihnen dringend benötigte Kompetenzen“, so Umbeck.

Im Fokus stehen dabei Technologieunternehmen. Ihr Anteil am gesamten Transaktionsvolumen der strategischen Käufer ist zuletzt signifikant gestiegen. Bain-Partner und Marktbeobachter Tobias Hürlimann stellt fest: „Die Corona-Pandemie hat in vielen Branchen die Digitalisierung noch einmal beschleunigt. Da Unternehmen die erforderlichen Kapazitäten oft nicht schnell genug aufbauen können, kaufen sie passende Spezialisten hinzu.“

EBITDA-Multiple steigt deutlich

Der Angriff Russlands auf die Ukraine mit seinen Folgen für Konjunktur und Inflation hat daran kaum etwas geändert. Zwar ist das Transaktionsvolumen der strategischen Käufer von 970 Milliarden US-Dollar im vierten Quartal 2021 auf 599 Milliarden US-Dollar in den ersten drei Monaten 2022 gesunken. Doch schon im zweiten Quartal dürfte das vergleichbare Vorjahresniveau übertroffen worden sein -zumal die Bewertungen deutlich anziehen. Lag das durchschnittliche EBITDA-Multiple im ersten Quartal 2022 weltweit noch bei 11,0, stieg es im Frühjahr auf 16,7. Im Jahr 2021 hatte sich diese Kennzahl über alle vier Quartale hinweg auf 15,4 belaufen.

„Angesichts solcher Schwankungen und der generellen wirtschaftlichen Unsicherheit erscheint es nachvollziehbar, wenn sich Unternehmen erst einmal zurückhielten“, sagt Hürlimann. „Allerdings wäre es unklug, denn gerade in volatilen Zeiten werden Märkte neu verteilt.“ Wer in dieser Phase weiter investiere, habe die Chance, der eigenen Branche über Jahre hinweg seinen Stempel aufzudrücken und überdurchschnittliche Renditen zu erwirtschaften. Laut einer Bain-Analyse, die bei weltweit rund 3.900 Unternehmen aus allen Branchen durchgeführt wurde, steigern die Gewinner einer Rezession in den 13 Jahren danach ihr EBIT im Durchschnitt um 14 Prozent. Dagegen haben Verlierer diesbezüglich mit Stagnation zu kämpfen. „Zukäufe erleichtern es, auf die Gewinnerseite zu kommen“, so Hürlimann.

Akribische Vorbereitung ist unerlässlich

Allerdings bedürfen gelungene M&A-Transaktionen in einem herausfordernden Umfeld einer besonders gründlichen Vorbereitung. Nach Erfahrungen von Bain hilft ein Stresstest, die Risiken nachhaltig zu reduzieren. Dabei sollten derzeit fünf Themen im Mittelpunkt stehen:

• Kapitalwert. Die künftigen Cashflow-Zuflüsse haben entscheidenden Einfluss auf den Kaufpreis. Je länger die drohende Rezession dauert, desto niedriger könnten sie ausfallen.
• Verfügbarkeit von Kapital. Einschränkungen im internationalen Kapitalverkehr, nationale Regulierungen und der demografische Wandel könnten künftig die Aufnahme von Fremdkapital erschweren.
• Inflation. Können Unternehmen ihre Kosten nicht an ihre Kundschaft weitergeben, sinkt die Marge – ein entscheidender Faktor für die Bewertung.
• Scope versus Scale. In der Krise könnte sich die Konsolidierung einzelner Branchen beschleunigen. Auf Sicht sollte der Fokus jedoch weiterhin auf dem Erwerb zusätzlicher Kompetenzen liegen, um den disruptiven Wandel zu bewältigen.
• Deglobalisierung. Angesichts geopolitischer Spannungen gewinnen Zukäufe in der eigenen Region an Bedeutung.

Bain-Partner Umbeck empfiehlt Firmenkäufern, ihre Bewertungs- und Integrationsmodelle im Hinblick auf diese fünf Themen zu überprüfen und entsprechende Massnahmen einzuleiten. Die M&A-Strategie müsse ebenso angepasst werden wie die Liste potenzieller Zielunternehmen. Auch gelte es mit Banken über künftige Finanzierungskonditionen zu sprechen. „In turbulenten Zeiten bieten sich oft die besten Möglichkeiten für Zukäufe“, betont Umbeck. „Je schneller sich Unternehmen auf die neuen Rahmenbedingungen einstellen, desto grösser sind ihre Chancen auf einen dauerhaften Wettbewerbsvorsprung.“

Quelle und weitere Informationen: Bain & Company

Der International Mobility Report 2022 von Aon plc zeigt, dass in Sachen internationale Geschäftsreisen neue Faktoren im Fokus stehen: Bei den Unternehmen steht die Neubewertung von Geschäftsreisen im Mittelpunkt der Überlegungen. Ganz oben stehen hier Nachhaltigkeit, aber auch Kosten und politische Unruhen. Zugleich stellen die Sicherheit und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden eine der grössten Herausforderungen bei internationalen Entsendungen dar. Dies bedeutet, dass Arbeitgeber auch für internationale Talente vorbereitet sein und für diese einen internationalen Arbeitsplatz und eine entsprechende Geschäftspolitik aufstellen müssen. Die Ergebnisse des Berichts beruhen auf der Befragung von mehr als zweihundert Unternehmen weltweit.

Corona für Veränderungen mitverantwortlich

Ingo Trosiner, Head of International People Mobility bei Aon ist der Meinung, dass insbesondere die Corona-Pandemie internationale Geschäftsreisen nachhaltig verändert hat: „Wenn man sich die aktuelle Zahl und auch den Umgang der Unternehmen mit Geschäftsreisen ansieht, ist festzustellen, dass eine echte Neubewertung stattfindet. Faktoren wie Kosten, Wohlbefinden der Mitarbeitenden und auch die aktuelle Lage im Entsendungsland werden zukünftig darüber entscheiden, ob eine Reise als notwendig erachtet wird oder nicht. Somit können bessere Entscheidungen herbeigeführt werden. Damit will ich nicht sagen, dass Geschäftsreisen obsolet werden, da sie in verschiedenen Bereichen einen echten Mehrwert darstellen, aber die Welt nach COVID-19 ist nicht mehr dieselbe.

Gianluca Galli, Broker Health Solutions bei Aon fügt hinzu: „Arbeitgeber haben die Vorteile der Fernarbeit kennengelernt und wollen sie auch weiterhin anbieten. Nicht zuletzt, um eine bestmögliche Work-Life-Balance für ihre Mitarbeitenden sicherzustellen und somit mehr Resilienz zu schaffen. Gleichzeitig ist es jedoch erforderlich, dass Unternehmen sich nicht allein auf die Vorteile einer Arbeit fernab des Büros fokussieren, sondern konkrete Strategien formulieren, wie mit den Herausforderungen und rechtlichen Anforderungen umgegangen werden soll – und diese ihren Mitarbeitenden verständlich vermitteln.“

Internationale Geschäftsreisen auf dem Prüfstand

Nachdem in 2020 und im ersten Halbjahr 2021 wenig bis gar nicht gereist wurde, hat der Geschäftsreiseverkehr in Europa in der zweiten Hälfte des Jahres 2021 wieder zugenommen. Allerdings findet eine Neubewertung von internationalen Reisen seitens der Unternehmen statt: Die grössten Herausforderungen stellen die allgemeine Sicherheit (75 %) und das Wohlbefinden (60 %) der Mitarbeitenden dar. Auch die Fähigkeit der Zusammenarbeit mit entsendeten Arbeitnehmern und deren Anleitung (36,2 %) sowie die Einhaltung von Gesetzen und Vorschriften (31,9 %) wurden häufig als entscheidende Gründe angegeben, ob eine Entsendung bzw. Dienstreise umgesetzt wird. CO2-Emissionen standen dagegen mit 15 % an letzter Stelle.

Viele Arbeitgeber setzen inzwischen auf Qualität statt auf Quantität. Das heisst, dass Unternehmen zunehmend nach lokalen Talenten suchen, weshalb kein Anstieg der Zahl der internationalen Entsendungen zu erwarten ist. Zugleich wird die internationale Fernarbeit als eine Lösung angesehen, wenn es an Talenten mangelt. 2021 gingen vor allem Mitarbeitende im Vertrieb (66 %) und im Management (65 %) wieder auf Geschäftsreisen. Hierbei standen vor allem die Pflege von Beziehungen und des Vertrauens durch den persönlichen Kontakt im Vordergrund.

Übergreifend steht der Return on Investment an erster Stelle: Der tatsächliche Wert für ein Unternehmen, der messbare Nutzen und die Möglichkeit diesen Nutzen gegenüber den internen Interessengruppen nachzuweisen, gelten als wichtigste Kriterien bei der Beurteilung für oder wider eine Reise.  Entscheidend ist zudem die Tatsache, dass eine Dienstreise immer auch höhere Anforderungen an die Sorgfaltspflicht und die Vorbereitung, beispielsweise die Einhaltung von Gesetzen und Vorschriften sowie die Gewährleistung der Sicherheit und des Wohlbefindens der Mitarbeitenden, stellt.

Zunehmender Trend zur internationalen Remotearbeit

Die internationale Arbeit bringt für Unternehmen, neben den bereits genannten Herausforderungen, noch viele weitere Themen mit sich, mit denen sich Arbeitgeber zwingend vor der Entsendung bzw. Dienstreise ihrer Mitarbeitenden auseinander setzen müssen. Dazu gehören beispielsweise die Einhaltung von Vorschriften (54,6 %), die Sozialversicherung (51,5 %) und Steuern (49,5 %). Jedoch verfügen 40 % der Unternehmen, die internationale Fernarbeit anbieten, über keine Richtlinien dafür. Ein falscher Umgang im Zusammenhang mit der Arbeit im Ausland kann jedoch enorme Folgen haben.

Zuvor genannte Gründe erklären vielfach die Entscheidung von Unternehmen auf internationale Fern- bzw. Remote-Arbeit statt auf Entsendungen zu setzen. Fast 60 % der Arbeitgeber haben innerhalb der Studie angegeben, dass Fernarbeit in ihrem Unternehmen eine Option ist. Dies geht einher mit dem Bedürfnis vieler Menschen, flexibel von jedem Ort der Welt arbeiten zu wollen und so Freizeit und Arbeit abseits des heimischen Büros zu verbinden oder näher bei der Familie sein zu können. Weiterhin kann Fernarbeit auch eine möglich Lösung sein, wenn es darum geht, dringend benötigte Talente zu rekrutieren und zu halten.

Quelle: Aon plc

Der Fachkräftemangel in der Schweiz nimmt zu – insbesondere im technischen Bereich. Auf den ersten beiden Plätzen des schweizerischen Fachkräftemangel-Index sind die Ingenieur- und Informatikberufe zu finden. Dabei sind die aktuellen Herausforderungen der Schweiz ohne die richtigen Fachkräfte kaum zu bewältigen. Im Fokus steht momentan vor allem die schweizerische Energieversorgung und der damit verbundene Ausbau erneuerbarer Energien: Temperaturrekorde, drohende Mangellagen und rasant steigende Preise für fossile Energieträger und Strom erhöhen die Dringlichkeit der Energiewende. «Für die Umsetzung der Energiewende braucht es gut ausgebildete und innovative Ingenieurinnen und Ingenieure», sagt Ruth Schmitt, Leiterin Ausbildung der Hochschule für Technik FHNW. «Wir bieten darum Maturandinnen und Maturanden ab dem Herbstsemester 2022 einen neuen, direkten Weg zum Studium an. So wollen wir mehr junge Leute für eine technische Ausbildung gewinnen.» Und dieser Weg führt über ein praxisintegriertes Bachelorstudium.

Duales Bachelorstudium für Maturandinnen und Maturanden

Wer ein technisches Fachhochschulstudium in Angriff nehmen möchte, muss nicht unbedingt eine technische Lehre mitbringen. Auch Maturandinnen und Maturanden sind zugelassen, wenn sie vor Studienbeginn mindestens ein Jahr Praxiserfahrung in der Arbeitswelt mitbringen, die zum gewählten Studium passt. Ab Herbstsemester 2022 können Maturandinnen und Maturanden an der FHNW neu direkt mit dem technischen Studium loslegen – und die praktische Berufserfahrung parallel dazu aufzubauen. Möglich ist dies dank eines Pilotversuchs des Bundes: Das praxisintegrierte Bachelorstudium (PiBS) wurde als Teil eines Massnahmenpakets gegen den Fachkräftemangel im MINT-Bereich (Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik) ins Leben gerufen.

Das PiBS ist eine duale Ausbildung: Die Studierenden besuchen die Studienmodule an der FHNW und arbeiten zu 40% bei einem Partnerunternehmen aus Industrie und Wirtschaft. Dazu teilen sie entweder die Woche in Studiums- und Praktikumstage auf oder studieren phasenweise im Vollzeitmodell und verbringen längere Praxisphasen beim Unternehmen. Die Studieninhalte sind dabei dieselben wie in einem dreijährigen Vollzeitstudium. Ein praxisintegriertes Studium dauert in der Regel vier Jahre, biete aber einen grossen Vorteil, wie es seitens der FHNW heisst: «Die Maturandinnen und Maturanden starten zeitgleich ins Berufsleben und ins Studium. Sie können so das Gelernte gleich in der Praxis anwenden – und umgekehrt ihre praktischen Erfahrungen in den Studienalltag einbringen. Etwa bei Studierendenprojekten, einem zentralen Teil jedes Studiengangs an der Hochschule für Technik FHNW: Vom ersten Semester an setzen die Studierenden in Teams konkrete Aufträge aus der Industrie um», sagt Ruth Schmitt.

Erste Plätze für Studienstart im Herbst 2022

Wer sich für ein praxisintegriertes Bachelorstudium PiBS anmelden möchte, muss mit einem Unternehmen einen Ausbildungsvertrag über die gesamte Studiendauer abschliessen. Mit Brugg Cables und Pfiffner Messwandler bieten zwei erste Partnerunternehmen bereits Praktikumsplätze für kurzentschlossene Maturanden und Maturandinnen an, die im Herbst 2022 mit einem dualen Studium in den Studiengängen Elektro- und Informationstechnik, Energie- und Umwelttechnik oder Maschinenbau loslegen möchten. Brugg Cables ist international im Systemgeschäft mit Hoch-, Mittel- und Niederspannungskabeln und -garnituren tätig. Das Unternehmen arbeitet in seiner Forschungs- und Entwicklungsabteilung laufend an neuen, innovativen Produkten für höchste Spannungsebenen und für die komplexe Verkabelung von Stromversorgungsanlagen. Das Unternehmen liegt nur einen Katzensprung von der Hochschule für Technik FHNW entfernt, ist aber global vernetzt. Pfiffner Messwandler wiederum entwickelt, produziert und vertreibt mit rund 220 Mitarbeitenden Produkte und Lösungen für Kunden im Bereich der Energietechnik. «In der Energiebranche erwarten uns grosse technische Herausforderungen. Um diese zu meistern, brauchen wir junge Leute, welche die Netze der Zukunft mit ihren Ideen gestalten», sagt Dr. Jürgen Bernauer, CEO des Unternehmens zur Motivation, künftige Studierende bei ihrem Werdegang zu unterstützen.

Das Angebot an Unternehmen mit Praktikumsplätzen soll laufend ausgebaut werden.

Weitere Informationen: www.fhnw.ch/technik/pibs

Das SGES 2022 ist der wohl umfassendste Wirtschaftsgipfel der Schweiz zum Thema Nachhaltigkeit. Er bringt Inspiration, Wissen und Networking für Vertreterinnen und Vertreter aus Wirtschaft, Politik, Wissenschaft und Zivilgesellschaft, die entscheiden, umsetzen und Innovationen vorantreiben. Die diesjährige Tagung, die am 7. und 8. September in Winterthur stattfindet, wartet mit einer Ausstellung und 270 Referierenden (davon acht Keynotes) an 16 Innovationsforen auf. Erwartet werden rund 1400 Teilnehmende.

16 Innovationsforen zu verschiedenen Themen

Bei den Innovationsforen handelt es sich um vertiefende Fachtagungen. Hochkarätige Entscheider, Umsetzer und Innovatoren aus Wirtschaft, Politik, Wissenschaft und NGOs zeigen, wie sie Herausforderungen zu erfolgreichen (Geschäfts-)Lösungen umwandeln mit Mehrwert für Wirtschaft, Gesellschaft und Umwelt. Die Teilnehmenden erhalten dort konkrete Erfolgsrezepte rund um Themen wie Gesundheitswesen & Kreislaufwirtschaft, Ernährung, kooperative urbane Logistik, energieeffizienter Betrieb von Gebäuden oder auch zu nachhaltigen Finanzierungs- und Investierungs-Möglichkeiten.

Referate und Panels

Unter der Moderation von Sonja Hasler, Redaktorin bei SRF, und Dominique Reber, Partner bei Hirzel. Neef. Schmid. Konsulenten und Mitglied Beirat SGES, werden im Plenum unterschiedliche Themen diskutiert. So geht es etwa um die Frage der Kreislaufwirtschaft: Wie können wir skalieren? Dazu spricht etwa Dr. Katrin Schneeberger, Direktorin, BAFU Bundesamt für Umwelt, oder auch Dr. Torsten Wintergerste, Division President Chemtech, Sulzer Chemtech AG. Den konkreten Klimaschutz in Unternehmen thematisiert Nationalrat Jürg Grossen, selbst Unternehmer und Präsident von Swissolar, dem Schweizerischen Fachverband für Sonnenenergie. Um sichere und nachhaltige Energien geht es im Themenblock, in dem Andreas Kuhlmann, Vorsitzender der Geschäftsführung der Deutschen Energie-Agentur, und Alexander Keberle, Mitglied der Geschäftsleitung von economiesuisse, als Speaker auftreten. Einen Schlusspunkt bildet zudem die Verleihung des SGES SDG-Awards für Unternehmen.

Ausstellung am SGES 2022

Im Herzen des Symposiums ist auch dieses Jahr wieder eine Ausstellung platziert. Diese ist inhaltlich eng verzahnt mit den anderen Themen des SGES 2022 und den Innovationsforen. Ausstellungsthemen sind z.B. Bildung und Nachhaltigkeit, Bioplastics, Druck und Gestaltung, KMU und Innovation, Kulturförderung und natürlich Kreislaufwirtschaft. «Kein Unternehmen kommt heute noch am Thema Nachhaltigkeit vorbei. Wir sind überzeugt, dass Nachhaltigkeit keine Pflichtübung, sondern ein elementarer Erfolgsfaktor ist», sagt etwa Mario Weiss von Creaholic, einem Entwicklungspartner für die Verbesserung der ökologischen Verträglichkeit von Unternehmen unterschiedlichster Branchen.

Weitere Informationen und Anmeldung

Die TA Triumph-Adler GmbH ist ein deutscher Spezialist im Bereich Multifunktionssysteme und digitale Bürolösungen und verfügt mit der TA Triumph-Adler Schweiz AG über eine hundertprozentige Tochter. Deren Geschäftsleitung stellt sich für den Ausbau des digitalen Lösungsgeschäfts nun neu auf und hat mit Michael Heegewald einen neuen General Manager Sales & Marketing. Zu seinen Kernaufgaben gehören der strategische Ausbau des Geschäftsbereichs ECM & ICT (Enterprise Content Management & Informations- und Kommunikationstechnik) und des Servicegeschäfts, wie das Unternehmen mitteilt. Heegewald werde dabei die Weiterentwicklung des Unternehmens zum ganzheitlichen IT-Lösungsanbieter für das Dokumentengeschäft gezielt vorantreiben und hierfür seine Expertise beim Vertrieb von Software- und Servicelösungen einbringen, wie es weiter heisst.

„Hier ist sehr viel möglich“, sagt Michael Heegewald zum Grund, warum er zur TA Triumph-Adler Schweiz AG gewechselt ist. „TA ist ein Traditionsunternehmen und sehr ambitioniert. Das passt sehr gut zu mir. Ich sehe es als tolle Herausforderung, gemeinsam mit dem Team das ECM-Geschäft zu gestalten und die Transformation der Firma in der Schweiz voranzutreiben.“ Michael Heegewald ist seit mehr als 20 Jahren in der IT-Branche tätig, vor allem in den Bereichen Vertrieb und Business Development. Zuletzt steuerte er als Managing Director das Geschäft des IT-Systemintegrators Infoniqa SQL AG in Zürich. Vorher war er rund 17 Jahre als Geschäftsführer der Hirt Informatik AG tätig, wo er als selbständiger Unternehmer ein Cloud-Rechenzentrum aufgebaut und Storage- und Backup-Lösungen vermarktet hat, bevor er die Firma vor rund vier Jahren verkaufte.

„Mit seiner ausgeprägten Kenntnis des Cloud-Geschäfts, seiner langjährigen Erfahrung als Unternehmer und seinem grossen Netzwerk in der Schweizer IT-Branche bringt Michael Heegewald beste Voraussetzungen für diese Rolle mit. Er wird unser bestehendes Führungsteam in der Schweiz optimal ergänzen. Ich freue mich auf die Zusammenarbeit“, sagt Christopher Rheidt, Geschäftsführer der TA Triumph-Adler GmbH. Mit dem Neuzugang in der Geschäftsleitung gehe die Führung der TA Triumph-Adler Schweiz AG, nach dem bevorstehenden Weggang von Michael Gasser Ende August dieses Jahres, auch zukünftig den konstanten Weg in gewohnter Dreierkonstellation, so die Mitteilung des Unternehmens weiter. Michael Heegewald arbeitet nun (per procura) mit den langjährigen Mitgliedern Corina Schupp, verantwortlich für die kaufmännische Leitung (per procura), und Marcel Graf, zuständig für die technische Leitung (per procura), zusammen. Michael Gasser hat sich dazu entschieden, sich nach mehr als 15 Jahren bei der TA Triumph-Adler Schweiz AG neuen Herausforderungen zu stellen.

Weitere Informationen

Die weltweiten Reisepreise werden in den verbleibenden Monaten des Jahres 2022 und im gesamten Jahr 2023 voraussichtlich weiter steigen. Dies geht aus dem Global Business Travel Forecast 2023 hervor, der vom Geschäftsreisen-Dienstleister CWT gemeinsam mit der Global Business Travel Association (GBTA), dem Sprachrohr der weltweiten Geschäftsreisebranche, veröffentlicht wurde. Steigende Treibstoffpreise, Arbeitskräftemangel und Inflationsdruck bei den Rohstoffkosten sind laut dem Bericht, der anonymisierte Daten von CWT und GBTA mit öffentlich zugänglichen Brancheninformationen sowie ökonometrische und statistische Modellierungen des Avrio-Instituts verwendet, die wichtigsten Faktoren für den erwarteten Preisanstieg bei Dienstreisen.

„Die Nachfrage nach Dienstreisen und Meetings ist wieder da, daran gibt es keinen Zweifel“, stellt Patrick Andersen, Chief Executive Officer von CWT, fest. „Arbeitskräftemangel in der gesamten Reise- und Hotelbranche, steigende Rohstoffpreise und ein grösseres Bewusstsein für verantwortungsbewusstes Reisen wirken sich auf die Dienstleistungen aus, aber die prognostizierten Preise sind im Grossen und Ganzen auf dem Niveau von 2019.“ Und Suzanne Neufang, CEO der GBTA ergänzt: „Was wir jetzt sehen, sind mehrere Faktoren, die ins Spiel kommen, wenn Einkäufer von Geschäftsreisen und Beschaffungsbeauftragte ihre Reiseprogramme modellieren. Diese achte gemeinsame Jahresprognose verbindet statistische Reisedaten und Trendanalysen mit makroökonomischen Einflüssen, um einen wichtigen Bezugspunkt für die Planung von Geschäftsreisen zu bieten.“

Makroökonomische Einflüsse

Die Weltwirtschaft schrumpfte im Jahr 2020 um 3,4 % und erlebte damit einen der stärksten Rückgänge seit dem Zweiten Weltkrieg. Die Dienstleistungssektoren, einschliesslich des Reise- und Gastgewerbes, wurden besonders hart getroffen, aber die Weltwirtschaft erholte sich schnell von den Tiefstständen des Jahres 2020 und wuchs im Jahr 2021 um 5,8 %. Das Wirtschaftswachstum schwächt sich mit zunehmender Dauer der Erholung ab, obwohl die Sorge vor einer weiteren Rezession wächst. Das derzeitige Basisszenario für 2022 geht von einem Wachstum von 3 % aus, gefolgt von einem Wachstum von 2,8 % im Jahr 2023. In der globalen Geschäftsreiseprognose 2023 wird auch auf die drei Hauptkräfte hingewiesen, die Druck auf die Wirtschaft und die Geschäftsreisebranche ausüben. Dazu gehören der Einmarsch Russlands in der Ukraine in Verbindung mit anderen geopolitischen Unsicherheiten, der Inflationsdruck, der die Kosten in die Höhe treibt, und das Risiko weiterer COVID-Ausbrüche, die Geschäfts- resp. Dienstreisen einschränken könnten.

Umgekehrt wird in dem Bericht hervorgehoben, dass die Unternehmen Nachhaltigkeit zu ihren obersten Prioritäten zählen und die Bekämpfung des Klimawandels immer wichtiger wird. Der Bericht hebt hervor, dass eine grössere Sichtbarkeit umweltfreundlicherer Reiseoptionen am Verkaufsort sowie die Erstellung von CO2-Fußabdrücken und Umweltverträglichkeitsprüfungen eine Möglichkeit für die Reisebranche darstellen, aktiv zu einer verantwortungsvollen Entscheidungsfindung beizutragen.

Tagungen und Veranstaltungen

Die Preise sind in allen Regionen in den meisten Ausgabenkategorien gestiegen, angeheizt durch den Nachholbedarf, den Wunsch, die Unternehmenskultur zu stärken, und die unsicheren wirtschaftlichen Aussichten. Es wird erwartet, dass die Kosten pro Teilnehmer für Meetings und Events im Jahr 2022 um etwa 25 % höher sein werden als 2019, und für 2023 wird ein weiterer Anstieg um 7 % prognostiziert. Neben dem Nachholbedarf konkurrieren Unternehmensveranstaltungen nun mit vielen anderen Veranstaltungsarten, die 2020 abgesagt wurden. Und da viele Unternehmen während der Pandemie ihre Büroräume zugunsten von Remote-Arbeit aufgegeben haben, buchen sie jetzt Tagungsräume, damit sich die Mitarbeiter persönlich treffen können, was die Nachfrage weiter anheizt.

Kürzere Vorlaufzeiten für Veranstaltungen, die von sechs bis 12 Monaten auf ein bis drei Monate variieren, tragen ebenfalls zu diesem „perfekten Sturm“ bei, der vielleicht durch die Sorge der Unternehmen unterstrichen wird, dass sich die aktuelle Situation sehr schnell ändern könnte. Dies macht sich besonders im asiatisch-pazifischen Raum bemerkbar, wo die Wiedereröffnung nach der Pandemie langsamer als in anderen Regionen vonstatten ging, wobei die anhaltenden Beschränkungen in China die Kunden dazu veranlassen, sicherzustellen, dass ihre Veranstaltungen stattfinden können, und zwar so schnell wie möglich.

Flüge für Dienstreisen

Die Flugpreise für Dienstreisen sanken im Jahr 2020 um über 12 % gegenüber 2019, gefolgt von einem weiteren Rückgang um 26 % im Jahr 2021. Die Preise für Economy-Tickets fielen von 2019 bis 2021 um über 24 %, während die Preise für Premium-Tickets um 33 % sanken. Für 2022 wird ein Preisanstieg von 48,5 % erwartet, aber selbst bei diesem starken Preisanstieg werden die Preise bis 2023 voraussichtlich unter dem Niveau vor der Pandemie bleiben. Nach einem Anstieg von 48,5 % im Jahr 2022 werden die Preise im Jahr 2023 voraussichtlich um 8,4 % steigen.
Die steigende Nachfrage und die anhaltenden Preissteigerungen bei Kerosin, die laut S&P Global in einigen Märkten zu einer Verdoppelung der Preise auf über 160 $/Barrel geführt haben, setzen die Ticketpreise unter Steigerungsdruck. Erstklass-Tickets machten 2019 über 7 % aller gekauften Tickets aus. Der Anteil dieser Premium-Tickets fiel auf 6,5 % im Jahr 2020 und auf 4,5 % im Jahr 2021, steigt aber seit 2022 wieder an. In der ersten Jahreshälfte machten Premium-Tickets 6,2 % aller gekauften Tickets aus. Ein steigender Anteil von Premium-Tickets wird zu höheren Durchschnittspreisen führen, da sich der durchschnittliche Ticketpreis aus Economy und Premium zusammensetzt.

Internationale und grenzüberschreitende Buchungen erholen sich in den meisten Regionen, was trotz der durch den Krieg in der Ukraine verursachten Unsicherheiten zu einem höheren Anteil an internationalen Ticketbuchungen und einem entsprechend höheren durchschnittlichen Ticketpreis führen wird. Nach zwei Jahren mit minimalen oder gar keinen Ausgaben werden Geschäftsreisende wahrscheinlich bereit sein, mehr für Tickets auszugeben, zumal die Verfügbarkeit aufgrund des Arbeitskräftemangels abnimmt. Dieser Aufwärtstrend ist weitgehend auf die Einführung von Impfstoffen und die Wiedereröffnung der Grenzen zurückzuführen.

Hotels und Mietwagen

Die Hotelpreise sanken im Jahr 2020 um 13,3 % gegenüber 2019 und um weitere 9,5 % im Jahr 2021, aber der Bericht erwartet, dass sie im Jahr 2022 um 18,5 % steigen werden, gefolgt von einem Anstieg um 8,2 % im Jahr 2023. In einigen Regionen wie Europa, dem Nahen Osten und Afrika sowie Nordamerika haben die Hotelpreise das Niveau von 2019 bereits übertroffen, und es wird erwartet, dass dies bis 2023 weltweit der Fall sein wird. Die Hotelpreise sind in einigen Teilen der Welt bereits jetzt stark gestiegen, darunter um 22 % in Nordamerika und voraussichtlich um 31,8 % in Europa, dem Nahen Osten und Afrika, was auf eine beschleunigte Erholung in Verbindung mit anhaltenden Kapazitätsengpässen zurückzuführen ist. Der Anstieg der Hotelpreise wurde zunächst durch den starken Freizeitverkehr im Jahr 2021 angetrieben, aber der Gruppenreiseverkehr für Firmentagungen und -veranstaltungen nimmt zu, und auch der vorübergehende Geschäftsreiseverkehr gewinnt deutlich an Fahrt, was den Druck auf die durchschnittlichen Hotelpreise pro Tag weiter erhöht.

Die globalen Autovermietungspreise sanken im Jahr 2020 um 2,5 % gegenüber 2019, bevor sie 2021 um 5,1 % stiegen. Es wird erwartet, dass die Preise im Jahr 2022 um 7,3 % steigen und damit einen neuen Höchststand erreichen und 2023 um weitere 6,8 % ansteigen werden. Die Gründe dafür sind vielfältig: Die Fahrzeugindustrie hat nach wie vor Kapazitätsengpässe, und die Autovermieter, die ihre Flotten nach der Pandemie verkleinert haben, haben sich noch nicht vollständig erholt. Die Autovermieter sind dazu übergegangen, gebrauchte Fahrzeuge zu kaufen, um die Flottengrösse zu erhöhen, und behalten ihre Fahrzeuge länger. Einige Vermieter kaufen auch Fahrzeuge von Herstellern, die nicht zu den von ihnen traditionell unterstützten Marken gehören.

Hochschnellende Preise, Fahrzeugknappheit und die Notwendigkeit, die Kohlendioxidemissionen von Tür zu Tür zu überwachen, veranlassen die Verantwortlichen für Geschäftsreisen, den Bodentransport von Anfang an in die gesamte Reiseplanung einzubeziehen. Dies gilt insbesondere, wenn man die Einbeziehung von Elektrofahrzeugen in Betracht zieht. Auch wenn die breite Akzeptanz noch einige Jahre auf sich warten lässt, sollte die persönliche Vorliebe nicht unterschätzt werden.

Quelle: CWT

Marcel Sennhauser übernimmt im Schweizerischen Baumeisterverband die Leitung des Bereichs Politik und Kommunikation. Der 53-jährige Ingenieur HTL mit Weiterbildungen an der HSG in St.Gallen und der Columbia University in New York trat die Stelle in der Funktion eines Geschäftsleitungsmitglieds am 1. August 2022 in vollem Umfang an, wobei die intensive Einarbeitungsphase bereits ab Ende Juni erfolgte. Zuletzt war Marcel Sennhauser zwölf Jahre lang als Bereichsleiter Kommunikation und Public Affairs sowie als stellvertretender Direktor beim Chemie- und Pharmaverband scienceindustries tätig, ab 2018 übte er zusätzlich die Funktion als Bereichsleiter Bildung, Forschung und Innovation aus. Zu seinen früheren beruflichen Stationen zählen das Medienunternehmen Tamedia AG, bei der er den Online-Journalismus in dessen Pionierphase massgeblich mitprägte und auch bei der Einführung der Onlinewerbung in der Schweiz entscheidende Impulse gab, sowie das Internet-Auktionshaus Ricardo, bei dem er für die Kommunikation und Marketingaktivitäten verantwortlich war.

Bereits am 1. Juli 2022 hat Marisa Lienberger die Leitung des Bereichs Finanzen und IT übernommen. Lienberger ist eidgenössisch diplomierte Expertin Rechnungslegung und Controlling mit Weiterbildungen in Corporate Finance (MAS) und Real Estate Management (CAS). Sie bringt langjährige Erfahrung als Chief Financial Officer (CFO) sowie in leitenden Funktionen im Finanzbereich von Unternehmen mit. In den letzten neun Jahren war Marisa Lienberger als Leiterin Finanzen + Controlling und Geschäftsleitungsmitglied beim Baumaterialienhändler Sto AG in Niederglatt tätig, einer Tochtergesellschaft des deutschen Sto-Konzerns. Weitere frühere Stationen von Marisa Lienberger sind die Position als Chief Finance & Administration bei einer Division des Autozulieferers Autoneum in Winterthur sowie Führungsfunktionen in Controlling, Planung und Unternehmensentwicklung bei der Belimo-Gruppe in Hinwil.

Der Schweizerische Baumeisterverband hat seinen Sitz an der Weinbergstrasse in Zürich. Seine Geschäftsleitung setzt sich zusammen aus Bernhard Salzmann, Direktor, Martin Graf, Vizedirektor und Leiter Unternehmensführung, Marc Aurel Hunziker, Vizedirektor und Leiter Berufsbildung, Michael Kehrli, Vizedirektor und Leiter Rechtsdienst, Marcel Sennhauser, Vizedirektor und Leiter Politik und Kommunikation, sowie Marisa Lienberger, Leiterin Finanzen und IT.

Quelle und weitere Informationen

Die Klimaschutzstrategie 2030 ist ein weiterer Baustein im Rahmen der Nachhaltigkeitsaktivitäten des IT-Unternehmens Bechtle, der umfassend auf die Ziele des Pariser Klimaabkommens einzahlen soll. „Es ist für uns nicht nur eine Frage der Unternehmensverantwortung, unseren Geschäftsbetrieb nachhaltig auszugestalten, sondern auch eine gesellschaftliche Aufgabe, in gemeinsamer Anstrengung die Erderwärmung zu begrenzen“, sagt Dr. Thomas Olemotz, Vorstandsvorsitzender Bechtle AG. Den Kern der Klimaschutzstrategie bildet die angestrebte bilanzielle Klimaneutralität des Konzerns bis 2030, die im Wesentlichen auf das Einsparen von CO₂-Emissionen setzt. Flankiert werden die vorgesehenen Reduktionen durch das Vermeiden und begleitendes Kompensieren von Emissionen durch zertifizierte Klimaschutzprojekte.

Klimaschutzstrategie mit vielen Massnahmen

Die Reduktionsziele des Treibhausgases CO₂ verteilen sich dabei auf die unterschiedlichen Emissionskategorien entlang der Wertschöpfungskette nach dem Green House Gas Protocol, die so genannten Scopes. Danach sollen die Emissionen nach Scope 1 (Unternehmenseinrichtungen und Fuhrpark) und Scope 2 (eingekaufte Energie für die eigene Nutzung) bis 2030 um jeweils 60 Prozent reduziert werden. Die Verringerung der Scope 3-Emissionen, die sich auf die vor- und nachgelagerte Wertschöpfungskette beziehen, soll bei 30 Prozent liegen. Konkret sollen diese Ziele etwa mit der Steigerung von Energieeffizienz an den Firmenstandorten, mit Eigenstromerzeugung resp. mit Bezug von grünem Strom erreicht werden, sowie mit einer auf Nachhaltigkeit ausgerichteten Einkaufsstrategie, klimafreundlicherer Logistik und Sensibilisierung der internen und externen Stakeholder, wie es in der Klimaschutzstrategie heisst.

Ambitionierter Fahrplan

Der ambitionierte Fahrplan orientiert sich an den wissenschaftlich fundierten Reduktionszielen der Science Based Target Initiative (SBTI). In der SBTI arbeiten das Carbon Disclosure Project (CDP), der United Nations Global Compact, das World Resources Institute und der World Wide Fund for Nature seit 2015 zusammen, um transparent und vergleichbar wissenschaftlich fundierte Klimaziele zu setzen.

Bechtle veröffentlicht seit 2015 einen jährlichen Nachhaltigkeitsbericht. Das Unternehmen ist Unterzeichner des UN Global Compact sowie der WIN Charta und lässt seine Nachhaltigkeitsleistungen regelmässig von EcoVadis prüfen.

Quelle und weitere Informationen: www.bechtle.com

Gar nicht da, oder viel zu nah. Der Führungskräfte-Coach Boris Grundl identifiziert zehn Führungspersönlichkeiten, die das Entwickeln befähigender Firmenkulturen hemmen. Doch das muss nicht so bleiben, denn wichtig für alle ist es, eine positive Grundhaltung gegenüber Veränderungen aufzubauen. „Menschen zur Verantwortung zu befähigen und das durch Ergebnisse sichtbar zu machen“ – so beschreibt das von Boris Grundl gegründete Leadership-Institut (GLI) die Führung. Grundls System „Leading Simple“ gibt nach eigener Darstellung Führungspersönlichkeiten Aufgaben, Werkzeuge und Prinzipien an die Hand, um sich und andere verantwortungsvoll zu führen und zukunftsfähige Firmenkulturen zu entwickeln.

Abwesende …

Um ein Team gut zu leiten, benötigen Führungskräfte ein gewisses Mass an Distanz. Doch schießen einige übers Ziel hinaus und geben Verantwortung vollständig an ihre Mitarbeitenden ab – selbst im Notfall. Dadurch eliminieren Leitende die Möglichkeit kommunikativer Fehler und lassen scheinbar freie Hand. In Wirklichkeit jedoch verweigern sie ihre Aufgabe als Wegweiser. Hier gilt das „Prinzip der distanzierten Nähe“: Im Sinne eines motivierenden Arbeitsklimas achten Führungspersönlichkeiten darauf, die Balance zwischen Distanz und Nähe zu wahren.

… und Lieblinge

Everybodys Darling vermeidet Konflikte. Statt mit offenen Karten zu spielen und Fehler anzusprechen, lobt oder beschwichtigt dieser Typus und nimmt verständnisvoll die Position seines Gegenübers ein. Doch Harmoniebedürfnis erstickt Entwicklungschancen: Nur wer weiss, dass und wo es hakt, kann etwas ändern. Schlucken Führende kritische Worte ungesagt hinunter, verschenken sie das Potenzial von Mitarbeitenden und mindern die Wertschätzung für erbrachte Leistungen. Wer dem Prinzip der distanzierten Nähe folgt, öffnet Raum für konstruktive Diskussionen.

Wartende

Mal schauen, was passiert – frei nach dem Motto: Irgendjemand macht das schon. Solch ein Handeln verleitet ähnlich wie bei Abwesenheit zu einer Fehlinterpretation der Freiheit und des Zutrauens. In Wirklichkeit versagen Abwartende der Arbeit anderer den Respekt. Wer sich bei Mitarbeitenden nicht auf Stand hält, weiss weder, wer gute Arbeit vollbringt, noch registriert er/sie Unstimmigkeiten. Positive Kontrolle über die Leistungen des Teams hält Mitarbeitende bei der Stange.

Shootingstars

Gerade neu im Unternehmen, übernehmen diese Führungspersönlichkeiten gerne jegliche Aufgaben, die ihnen zugerufen werden, um gut dazustehen. Wer viel schafft, macht einen guten Job? Nein, hier geraten Aktion und Aktionismus durcheinander – ein Irrtum, dem viele erliegen und der im schlimmsten Fall zu schwammiger Performance führt. Gute Leitende fokussieren Ergebnisse und beantworten unbeirrt die Frage: Was hilft, um den nächsten Schritt zu erreichen?

Besserwissende

Knapp und treffend beschreibt die Klage „Immer muss ich alles selber machen“ diese Art von Führungspersönlichkeiten. Ihre Kenntnis reicht – gefühlt – von Arbeitsrecht bis Zinsrechnung. Warum also sollte jemand anders Anstehendes übernehmen und es womöglich schlechter bewerkstelligen? Langjährige Erfahrung zeigt, dass Kennen nicht gleich Können bedeutet. Aufgaben nach Kernkompetenzen zu verteilen bringt mehr für den Einzelnen und das Team – eine Transformation hin zu vertrauendem Delegieren erlaubt Selbermacher/-innen grössere Ergebnisakzeptanz.

Einzelkämpfende

Stets das Ziel vor Augen, versperren sich einige Leitungspersonen zweiten Meinungen. Mein Weg oder keiner lautet ihre Devise; zieht niemand mit, dann halt allein. Achtung: Schnell stehen solche Leitwölfe und -wölfinnen einsamer da als gewünscht! Gute Leader verstehen oder erlernen die Notwendigkeit konkret abgesteckter Verantwortungsbereiche. Darf jede und jeder seinen oder ihren Teil zum Projekt beitragen, entfalten sich Mitarbeitende. Daher formulieren Führungskräfte einen Zweck, mit dessen Kern sich jede/-r Einzelne identifizieren kann, und definieren klar verteilte Aufgaben.

Herrschende

Andere Ansichten gibt es im Regiment des Herrschenden nicht. Von Oben kommt eine Ansage und nach dieser richtet sich die Gefolgschaft. Manche spekulieren auf Ansehen in höheren Etagen, anderen liegt Regieren in der Natur. Doch dem Fortkommen einer Firma und eines Teams dient autoritäres Delegieren nicht. Statt Befehlen lernen zum Regieren Neigende, im Tempo des Gegenübers zuzuhören und Fragen zu stellen. Das gestattet Gesprächspartnern, über Probleme nachzudenken und endlich selber Lösung anzugehen, statt passiv der Chef-Entscheidung zu harren.

Arbeitstiere

Sie glänzen mit Fachkompetenz und übernehmen, wenn Not am Mann oder Frau ist. Aufgaben zu erfüllen, treibt sie an. Mit Was steht alles an? starten sie ihren Tag, machen Häkchen, wuseln hier, helfen da, hetzen zu Meetings. Um sich am Ende des Tages zu fragen, was sie eigentlich geschafft haben. Die Personalforschung bezeichnet solche Menschen als „Giesskannen“. Ihr Pendant, die „Brenngläser“, orientiert sich zielgerichtet an gewünschten Ergebnissen. Im Verständnis des Grundl Leadership Instituts heisst Ergebnisorientiertheit, sich auf den Teil der Ergebnisse zu konzentrieren, den ich beeinflussen kann, und dort der oder die Beste zu werden, der bzw. die ich sein kann.

Zerstreute

Der Terminkalender platzt gleich? Egal. Zerstreuten kommt kein Nein über die Lippen. Nur im Notfall wechseln Projekte den Zuständigkeitsbereich. Dabei kommt nichts Halbes und nichts Ganzes heraus. Fokussieren Führende einige wenige Aufgabenfelder und nähern sich dem „Brennglas“ an, erreichen sie mit demselben Aufwand deutlich bessere Ergebnisse.

Absahnende

Ernten alle Lorbeeren – auch die, für die andere ackerten. Ihre Energie kanalisieren sie ins persönliche Fortkommen und leben diese Steuerung auch vor. So verspielen Egoisten Vertrauen und verpulvern die Energie ihrer Mitarbeitenden. Das Verlangen nach Netzwerk und Anerkennung bremst das ehrliche Interesse an guten Resultaten fürs Unternehmen aus. Geistige Transformation weg von der eigenen Person hin zum Wunsch nach guten Firmenergebnissen erzeugt nachhaltige Motivation: Dieser intrinsische Wunsch setzt positive Kräfte bei sich und dem Team frei. Überzeugende Leistungen folgen, die wiederum den Status heben.

Mehr unter www.grundl-institut.de, www.verantwortungsindex.de und https://lernwelt.grundl-institut.de/