Die Zürcher Kantonalbank (ZKB) ist am 12. Dezember 2022 der Net-Zero Banking Alliance beigetreten, um ihren Beitrag zur Reduktion der Treibhausgasemissionen auf Netto-Null bis 2050 zu leisten. Sie verpflichtet sich zu Zwischenzielen für 2030 und danach für alle weiteren fünf Jahre bis 2050. Die ZKB sei sich der Schlüsselrolle des Finanzsektors in den Bestrebungen um eine weltweit nachhaltige Entwicklung bewusst, weshalb sie die Grundsätze der Nachhaltigkeit als integriertes Prinzip in ihrer Geschäftstätigkeit verankert habe und diese stets weiterentwickle, heisst es dazu in einer Mitteilung. Dabei orientiere sie sich an wissenschaftsbasierten internationalen, nationalen und kantonalen Netto-Null-Absenkpfaden. «Mit dem Beitritt zur Net-Zero Banking Alliance möchten wir ein Zeichen setzen: Wir wollen für die Transition zu Netto-Null 2050 mit unseren Bankdienstleistungen für Wirtschaft und Gesellschaft einen aktiven und wirkungsorientierten Beitrag leisten», sagt Urs Baumann, CEO der Zürcher Kantonalbank.

Nachhaltigkeit als integraler Teil des Geschäftsmodells der ZKB

Die Zürcher Kantonalbank gehört in der Schweiz nach eigenen Angaben zu den Pionieren im Bereich Nachhaltigkeit. So hat die Bank bereits 1992 mit dem Umweltdarlehen – einer zinsvergünstigten Hypothek für umweltfreundliches Bauen und Renovieren – eine Produktneuheit für die wichtige Dekarbonisierung des Gebäudebereichs hervorgebracht, die dieses Jahr ihr 30-jähriges Jubiläum feiert. Dieses Angebot wurde 2020 um die kostenlose Heizungsersatzberatung ergänzt. Zudem führt die ZKB seit 1996 ein eigenes Nachhaltigkeitsresearch. Darauf aufbauend lancierte sie 1998 ihren ersten nachhaltigen Aktienfonds. Zudem unterstützt sie seit 2005 durch gezielte Investitionen in Start-ups innovative Lösungen, die den Übergang zu Netto-Null vorantreiben und gehört inzwischen zu den bedeutendsten Förderinnen der Schweiz auf diesem Gebiet. Im Jahr 2020, anlässlich des fünfjährigen Jubiläums des Pariser Klimaabkommens, hat ihr Asset Management die aktiven Anlagelösungen standardmässig auf den 2-Grad-Absenkpfad gesetzt und ist 2021 der Net-Zero Asset Managers Initiative beigetreten, wodurch sie ihr Engagement für den 1,5-Grad-Absenkpfad kontinuierlich erhöht.

ZKB will führende Stellung im Bereich Nachhaltigkeit ausbauen

Mit dem Beitritt zur Net-Zero Banking Alliance wird die Zürcher Kantonalbank ihre führende Stellung im Bereich Nachhaltigkeit weiter stärken und ihre Produkt- und Dienstleistungspalette zur Begleitung von Kundinnen und Kunden in eine nachhaltige Zukunft stetig ausbauen. Zudem wird sie Innovationen weiter unterstützen, die es für die Dekarbonisierung der Weltwirtschaft braucht sowie den aktiven Dialog auf nationaler Ebene als wichtiger Eckpfeiler ihrer Bestrebungen für Netto-Null bis 2050 vorantreiben.

«Wir sind stolz, der Net-Zero Banking Alliance beizutreten. Als Bank, die das Engagement für Umwelt, Wirtschaft und Gesellschaft tief in ihrer Geschäftstätigkeit verankert hat, ist das Bekenntnis zum Netto-Null-Ziel bis 2050 zentral», sagt CEO Urs Baumann. «Wir freuen uns, gemeinsam mit gleichgesinnten Banken, unseren Kundinnen und Kunden sowie unseren Mitarbeitenden einen Beitrag zu leisten – zu internationalen, nationalen und kantonalen Netto-Null-Zielen. Diese zu erreichen ist eine grosse gesamtgesellschaftliche Herausforderung und Chance zugleich. Wir werden dies nur schaffen, wenn alle Akteure aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Bevölkerung eng zusammenarbeiten.»

Allianz aus über 120 Banken

Die von der UNO einberufene Net-Zero Banking Alliance vereint über 120 Banken aus mehr als 40 Ländern, was derzeit rund 40 Prozent der global verwalteten Bankvermögen ausmacht. Die Mitglieder haben sich unter anderem verpflichtet, ihre Geschäftstätigkeit bis 2050 auf Netto-Null auszurichten. Diese ehrgeizige Verpflichtung sieht vor, dass sich die Banken Zwischenziele für 2030 oder früher setzen und dabei soliden, wissenschaftlich fundierten Empfehlungen folgen. Die Net-Zero Banking Alliance unterstreicht die wichtige Rolle der Banken bei der Unterstützung des Übergangs der globalen Realwirtschaft zu Netto-Null-Treibhausgasemissionen.

Quelle: Zürcher Kantonalbank

Wie auch unser Medium in seiner Printausgabe bereits berichtet hat, gibt es für das Alpensymposium ein Comeback mit neuen Impulsen Raum und Zeit für Kontakte, Gespräche und Erlebnisse. Der viel beachtete Anlass wurde ursprünglich von Oliver Stoldt in Grindelwald ins Leben gerufen und hat sich unter seiner Ägide mit 17 Durchführungen zu einem hochkarätigen Event weiterentwickelt. Stoldt hat inzwischen die Leitung neu an Act Entertainment weitergegeben. Aber auch unter der neuen Führung soll das Alpensymposium die Möglichkeit für den Austausch von Trends und Themen, Einsichten und Ideen zu wirtschaftlichen und sozialen Herausforderungen bieten. Nicht zuletzt ist der Anlass immer eine willkommene Networking-Gelegenheit, über die wir an dieser Stelle in der Vergangenheit wiederholt berichtet haben.

Ursprünglich sollte der Neustart am 10. und 11. Januar 2023 am gewohnten Ort im Hotel Jungfrau Victoria Interlaken stattfinden. Infolge Terminkollisionen und auf Wunsch von Partnern sehen sich die Organisatoren nun aber veranlasst, den Neustart des 18. Alpensymposiums um ein Jahr auf 30. – 31. Januar 2024 zu verschieben. Die gekauften Tickets behalten ihre Gültigkeit. Das Programmkonzept wird beibehalten, die Organisatoren behalten sich aber vor, einen Teil des Referentenfelds den Aktualitäten anzupassen. Als Speaker gemeldet wurden bereits prominente Namen wie der ehemalige Schachweltmeister Garry Kasparov, die Ökonomin und Frauenrechtlerin Zarifa Ghafari und Unternehmerpersönlichkeiten wie Daniel Bloch, Daniela Landherr, Urs Kessler oder Marc Trauffer.

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Die PKG Pensionskasse wurde 1972 als Pensionskasse für Gewerbe, Handel und Industrie in Luzern errichtet. Es war das gleiche Jahr, als das Drei-Säulen-Modell der Schweizer Altersvorsorge mit einem Ja-Anteil von 74 Prozent angenommen und anschliessend in der Bundesverfassung verankert wurde. Nun hat sich die Vorsorgeeinrichtung auch mit der Zukunft befasst und bei der Hochschule Luzern eine Studie in Auftrag gegeben. «Im Kern zeigt die Studie auf, dass sich der Trend der steigenden Lebenserwartung fortsetzen und die Arbeits- und Familienmodelle sich weiter verändern werden. Die Individualisierung wird zunehmen, was die Bereitschaft zur Solidarität reduzieren und den Anspruch auf Transparenz vergrössern wird. Die Politik wird die Weichen für die Gestaltung der Vorsorgemodelle stellen müssen», zieht Peter Fries, der Vorsitzende der Geschäftsleitung der PKG Pensionskasse, ein Fazit der Studie.

Die wichtigsten Merkmale

Wie die Welt im Jahr 2050 genau aussehen wird, kann heute zwar niemand wissen; allerdings geben Megatrends, die sich bereits heute abzeichnen, Hinweise darauf, wie sich dereinst Gesellschaft und Wirtschaft gewandelt haben könnten. Dadurch lassen sich Unterschiede («Gaps») zwischen dem zukünftigen und dem heutigen gesellschaftlichen Leben identifizieren, die es erlauben, die wichtigsten Merkmale herzuleiten, die eine berufliche Vorsorge aufweisen muss, um auch im Jahr 2050 Bestand zu haben.

Aus diesem Grund war ein Ziel der Studie, die Implikationen spezifischer Megatrends auf das Vorsorgesystem zu beschreiben und Gedankenanstösse zu liefern, wie die berufliche Vorsorge im Jahr 2050 ausgestaltet sein sollte. Es wurden folgende Forschungsfragen analysiert:

• Welches sind die wichtigsten Aspekte der heutigen beruflichen Vorsorge hinsichtlich des An- und Entsparens des Alterskapitals?
• Welche Megatrends prägen das gesellschaftliche und wirtschaftliche Leben im Jahr 2050?
• Welche Gaps ergeben sich zwischen dem heutigen und zukünftigen gesellschaftlichen Leben im Jahr 2050?
• Welche Implikationen haben diese Gaps für die berufliche Altersvorsorge?
• Wie muss die berufliche Vorsorge, unter der Prämisse der Megatrends, ausgestaltet sein, um den wirtschaftlichen Gegebenheiten und dem gesellschaftlichen Leben im Jahr 2050 zu genügen?

Megatrends mit Einfluss auf Altersvorsorge

Die relevanten Megatrends sind der gesellschaftliche, der technische und der demografische Wandel. Sie führen zu einer Gesellschaft, in der Individualisierung und Selbstverwirklichung eine hohe Bedeutung haben und das Zusammenleben sowohl im Privaten als auch in der Gesellschaft prägen. Die Plattformökonomie wird vorherrschend sein. Sie ist durch flexible, nicht auf Dauer angelegte Arbeitsverhältnisse gekennzeichnet. Plattformbeschäftigung und Crowdworking führen verbreitet zu selbständiger Erwerbstätigkeit. Zudem wird es möglich sein, ein längeres und gesünderes Leben zu führen.

Persönlichere berufliche Vorsorge

Die wesentlichen Unterschiede zwischen der Gesellschaft von 2050 und der heutigen führen dazu, dass vermehrt beide Geschlechter einer beruflichen Tätigkeit in Teilzeit und Selbständigkeit nachgehen werden und somit – bei Beibehaltung des heutigen Vorsorgesystems – die Zahl der unversicherten erwerbstätigen Personen steigen würde. Die Erwerbstätigkeit wird zudem vermehrt mit dem privaten Leben in Einklang gebracht, was mehr Auszeiten während der Erwerbsphase mit sich bringt. Der Wunsch, den Austritt aus dem Erwerbsleben individuell nach Massgabe der eigenen Vitalität zu bestimmen, wird grösser sein. Die effektiv geleistete Lebensarbeitszeit wird somit viel individueller sein. Das Festhalten an einem vorgegebenen Renteneintrittsalter würde den individuellen Präferenzen nicht gerecht. Dem Wunsch, die berufliche Vorsorge vermehrt den eigenen Bedürfnissen gemäss zu gestalten, widerspricht die durch Garantieleistungen abgesicherte heutige Umverteilung in der beruflichen Vorsorge.

Denkanstösse für die berufliche Altersvorsorge

Für die zukünftige Ausgestaltung der beruflichen Vorsorge 2050 formuliert die Studie folgende Denkanstösse:

• Für die Bildung des Vorsorgevermögens werden alle Arbeitseinkommen berücksichtigt. Es sind nicht länger nur Arbeitnehmende mit einem bestimmten Lohnniveau versichert.
• Die berufliche Vorsorge wird an die versicherte Person angebunden. Für den Arbeitge-benden entfällt damit die Pflicht, die berufliche Vorsorge zu organisieren. Er wird jedoch weiterhin die Beiträge mitfinanzieren.
• Die Länge der Ansparphase wird durch die Lebensarbeitszeit bestimmt. Beginn und Ende der Ansparphase sind nicht mehr vom Erreichen eines bestimmten Lebensalters abhängig.
• Es besteht die Möglichkeit für ein Ansparen für Auszeiten während der Ansparphase.
• Es muss eine klare Trennung von sozialpolitischer Vorsorgezielsetzung und individuellem Vorsorgesparen erfolgen. Leistungen werden nicht länger garantiert, auch jene in der Entsparphase nicht. Die versicherte Person bestimmt in einem gesetzlichen Ramen ihre berufliche Vorsorge selbst.

Die berufliche Vorsorge behält weiterhin ihren obligatorischen Charakter und damit ihre Bedeutung für die gesamte Altersvorsorge. Es bleibt daher auch der Politik und Gesellschaft vorbehalten, verschiedene offene Fragen zur Ausgestaltung der zukünftigen beruflichen Vorsorge zu beantworten.

Quelle: PKG Pensionskasse

Die Konkurswelle rollt und rollt: Mit einem Plus von über neun Prozent im Vergleich mit den Jahren 2018/2019, also vor der Corona-Pandemie, erreicht diese einen neuen Höhepunkt. Die Gläubigerschutz-Organisation Creditreform erwartet bis Ende Jahr keine grossen Veränderungen mehr. Creditreform hatte seit Beginn der staatlichen Pandemiehilfen im Frühjahr 2020 damit gerechnet, dass sogenannte Zombiefirmen damit nur eine Gnadenfrist erhalten, weil sie schlicht konkursreif waren. Jetzt ist diese zusätzliche Liquidität aufgebraucht, und es bleibt nur noch der Gang zum Konkursrichter.

Ende der Konkurswelle nicht in Sicht

Creditreform rechnet für das zu Ende gehende Jahr mit rund 6’700 Insolvenzen. Und es sehe nicht so aus, dass diese Konkurswelle 2023 abebbt, so die Einschätzung der Organisation. Möglicherweise komme es angesichts einer sich abzeichnenden konjunkturellen Abschwächung sogar noch schlimmer.

Die Zahlen sprechen eine deutliche Sprache: Der Vergleich der Insolvenzzahlen der Jahre 2018/2019 mit dem Durchschnitt der drei nachfolgenden Jahre zeigt mit einem Minus von knapp neun Prozent, dass nach wie vor noch «Nachholbedarf» besteht. Denn schon 2019 legten die Konkurse zu, sodass auch sich dieser ansteigende Trend nun mit Verzögerung weiter fortsetzen dürfte. Der Druck auf die Unternehmen wird im kommenden Jahr auch durch die Lieferkettenprobleme, die zu einem Anstieg der Einkaufspreise führen, und durch höhere Energiekosten weiter steigen.

Problem: Konkursreiterei

Um fast 47 % höher als im Vorjahr sind die Insolvenzen infolge von Mängeln in der Organisation. Eine Gesetzesänderung beim Art. 731b OR, die bereits auf den 1.1.2021 in Kraft gesetzt wurde, zeigt nun Wirkung. Diese macht nach wie vor Sinn, werden damit doch jene Unternehmen, die keinerlei Geschäftstätigkeit mehr aufweisen, aus dem Handelsregister gestrichen.

Es häufen sich Anzeichen, dass sich immer mehr Unternehmen ihrer Schulden entledigen wollen, indem sie das Unternehmen ohne die notwendigen Organe zurücklassen. Diese missbräuchlichen Konkurse werden gemäss Creditreform weiter zunehmen. Hier sei bereits ein deutlicher Anstieg der Verdachtsmomente seit September 2021 festzustellen: Dannzumal wurden 47 Fälle von mutmasslich missbräuchlichem Konkurs festgestellt, einen Höhepunkt bildeten in der Folge die Monate Dezember 2021 und Januar 2022 mit 63 resp. 66 Fällen. Im Schnitt wurden durch Creditreform von Januar bis November 2022 im Schnitt 55 Verdachtsmomente pro Monat festgestellt.

Neueintragungen, Löschungen, Nettowachstum

Doch auf der anderen Seite werden nach wie vor viele neue Unternehmen gegründet, wenn auch auf etwas tieferem Niveau als im Jahr zuvor. 45’111 Firmen wurden von Januar bis November neu im Handelsregister eingetragen, 1.2 % weniger als im Vorjahr. Bis Ende Jahr rechnen wir mit über 49’400 Neueintragungen. Die Löschungen dürfen etwas unter dem Vorjahr liegen, das Nettowachstum geht damit um rund 3.4 % zurück.

Quelle: Creditreform

Brasilien, Italien, Spanien, Deutschland und Frankreich … Die Fussballweltmeister dieses Jahrhunderts hatten allesamt eines gemeinsam: eine effektive Führung. Der Kampf um den WM-Pokal geht nun in die entscheidende Phase, und die Leistungen der einzelnen Spieler, der Mannschaften und der Trainer werden erneut von den Fans und den Fachleuten des Fernsehens unter die Lupe genommen.

Anders als viele andere Führungskräfte stehen Fussballtrainer im Blickpunkt der Öffentlichkeit: Von ihnen wird erwartet, Siege einzufahren, wenn sie ihren Job behalten wollen. Vor diesem Hintergrund haben die Experten von Hogan Assessments – einem spezialisierten Unternehmen für Persönlichkeitstests und Führungskräfteentwicklung – drei Führungstipps identifiziert, wie die verbleibenden Teams weiter siegreich bleiben können.

Tipp 1: Bei der Führung geht es um die Schaffung eines leistungsstarken Teams – nicht um individuelle Ergebnisse

In der Sportwelt lautet das Ziel für Führungskräfte nicht, an die Spitze einer Organisation zu gelangen. Vielmehr muss sichergestellt werden, dass das Team gemeinsam optimale Leistung erbringt, um über andere Teams zu triumphieren. Gerade im Fussball ruht der Teamerfolg im besonderen Masse auf den Schultern des Trainers. Eine Mannschaft wird durch gemeinsame Führung, gemeinsame Ziele und den gemeinsamen Erfolg oder Misserfolg definiert. Daher beeinflussen die Handlungen einer Person häufig die Ergebnisse für alle anderen. Didier Deschamps, Trainer der französischen Nationalmannschaft, äußerte einmal: „Über Qualität und Talent hinaus gibt es zwei wichtige Aspekte: Gruppengefühl und mentale Einstellung.“

Ein erfolgreicher Trainer sollte in der Lage sein, die Anstrengungen der Spieler zu koordinieren und sie zu ermutigen, sich gegenseitig zu vertrauen und sich für den Teamerfolg aufeinander zu verlassen. „Trainer müssen ihre Mannschaften aktiv fördern und ein Bewusstsein dafür haben, wie sie am besten auf die Fähigkeiten und Talente jedes Spielers eingehen. Nur so können sie den Erfolg gewährleisten und ihre Rolle als Führungskraft effektiv ausüben“, erläutert Ryne Sherman, PhD, Chief Science Officer bei Hogan Assessments.

Tipp 2: Mit einem Verständnis der unterschiedlichen Persönlichkeiten von Spielern können Trainer intelligentere strategische Entscheidungen treffen

Zur Entwicklung einer effektiven Spielstrategie müssen Trainer den menschlichen Aspekt der Mannschaft und Sportler berücksichtigen. Spitzensportler sind von ihrer Persönlichkeit her wettbewerbsorientierte, schwer arbeitende, organisierte, zielorientierte und motivierte Individuen. Diese Eigenschaften spielen eine grosse Rolle bei den von den Spielern auf dem Platz getroffenen Entscheidungen. Gareth Southgate, früherer englischer Nationalspieler und seit 2016 Trainer der englischen Nationalmannschaft, hat es auf den Punkt gebracht: „Man muss sich bewusst machen, dass jeder Spieler andere Eigenschaften und eine andere Persönlichkeit hat und damit auf andere Dinge anspricht.“

Persönlichkeit und teamorientierte Führung sind im Fußball besonders wichtig, wenn Trainer Veränderungen in ihren Mannschaften vornehmen müssen. „Diese Situationen beleuchten ganz klar die Komplexität der Führung im Sport, bei der Leistung allein nicht das einzig maßgebliche Kriterium sein kann. Die Persönlichkeit ist – insbesondere unter widrigen Umständen – ebenfalls ein bestimmender Faktor in diesem Entscheidungsprozess“, so Sherman.

Tipp 3: Das Bewusstsein für die eigene Wahrnehmung durch andere kann Trainern helfen, besser in ihre Führungsrolle hineinzuwachsen und sich darin weiterzuentwickeln

Von Pep Guardiola, dem Trainer von Manchester City, stammt folgendes Zitat darüber, was seiner Meinung nach einen guten Trainer ausmacht. Guardiola: „Was kennzeichnet einen guten Trainer? Was die Spieler über ihn sagen werden, wenn alles vorbei ist.“ Die Spieler in einer Mannschaft reagieren auf die Entscheidungen ihres Trainers. Ein relativ aktuelles und drastisches Beispiel hierfür war eine Entscheidung Zlatko Dalics, des kroatischen Trainers, der seine Nationalmannschaft 2018 erstmals in ihrer Geschichte in ein WM-Finale führte. Als Nikola Kalinic sich weigerte, im Spiel gegen Nigeria anzutreten, warf ihn Dalic aus dem Team. Diese schwere Entscheidung zeigte seine Führungsstärke.

Trainer sollten sich stärker bewusst machen, wie sie von den Spielern und anderen namhaften Akteuren der Sportwelt wahrgenommen werden. So können sie Aspekte an sich selbst und an ihrem Lehr- und Trainingsstil identifizieren, die sich verbessern lassen. Diese Selbsterkenntnis hilft ihnen dann, sowohl persönlich als auch beruflich zu wachsen. Davon können sich viele Führungskräfte gewiss ebenfalls eine Scheibe abschneiden.

Quelle: Hogan Assessments

Per 8. Dezember 2022 übernahm die Schweizer Peer-to-Peer Campingplattform MyCamper aus Basel den schwedischen Konkurrenten Housecar zu 100 Prozent. Der Anbieter Housecar, der seit 2020 in Schweden und inzwischen auch in Norwegen und Finnland aktiv ist, geht somit in MyCamper auf und wird künftig unter deren Webauftritt auffindbar sein.

Von der Minderheitsbeteiligung zur kompletten Übernahme

In den Märkten Schweden, Norwegen und Finnland gibt es total ca. 700’000 Campingfahrzeuge. Das sind fast sieben Mal mehr als in der Schweiz. MyCamper hatte darum 2019 damit begonnen, selbst eine Präsenz im sehr attraktiven Campingmarkt Schweden aufzubauen. «Nach ein paar Monaten haben wir bemerkt, dass die Konkurrenz sehr gute Arbeit leistet und es schwierig werden würde, unsere Wachstumsziele dort zu erreichen», berichtet Stefan Lieberherr, CEO des jungen Unternehmens. Stattdessen hatte MyCamper in die Konkurrenz investiert und 2021 eine Minderheitsbeteiligung an Housecar erworben. Eine feindliche Übernahme sei es keineswegs gewesen, wie es von beiden Seiten her heisst. «Wir teilen dieselbe Vision und die gleichen Werte», so Rickard Magnusson, CEO von Housecar. «Campingfahrzeuge werden im Schnitt ca. 20 Tage pro Jahr verwendet. Wir möchten dazu beitragen, dass bestehende Ressourcen besser genutzt werden. Zudem wollen wir Camping und das Campinggefühl für jede und jeden zugänglich machen.»

Signifikante Erweiterung des Volumens

Mit der Übernahme stossen vier neue Mitarbeitende zu MyCamper, zwei davon im Management. Somit wächst das Team auf 25 Personen. In den Märkten Schweden, Norwegen und Finnland kommen ca. 1100 neue mietbare Privatfahrzeuge zur Plattform hinzu. In der Schweiz sind es derzeit über 2000. In den neuen Märkten rechnet MyCamper nächstes Jahr mit 5,4 Mio. Franken zusätzlichem Buchungsvolumen – zirka halb so viel wie derzeit in der Schweiz. «Gemäss einer Umfrage gehört Skandinavien zu den beliebtesten Campingdestination unserer Community. So rechnen wir damit, dass künftig vermehrt Schweizerinnen und Schweizer die Möglichkeit nutzen, Fahrzeuge über MyCamper in den jeweiligen Märkten zu mieten», sagt Lieberherr.

Erfolgsgeschichte in der Sharing Economy

MyCamper kann als eine Schweizer Start-up-Erfolgsgeschichte bezeichnet werden. Die «Financial Times» zählte das Unternehmen 2021 zu den 1000 wachstumsstärksten Firmen Europas. Schon früh ins Unternehmen investiert haben z.B. auch Tobias Reichmuth und Roland Brack, bekannt aus «Die Höhle der Löwen Schweiz» und selbst eingefleischte Outdoor-Fans. Bereits im ersten aktiven Jahr 2016 wurden über 1000 Mietnächte vermittelt. Im Jahr 2019 waren es schon knapp 26’000. Das Wachstum konnte während der Pandemie nochmals beschleunigt werden. «Dieses Jahr liegen wir leicht unter Vorjahr, rechnen aber fest damit, dass wir wieder in die Wachstumsspur zurückkehren», sagt der CEO.

MyCamper ist nach eigenen Angaben umsatzmässig die grösste Schweizer Peer-to-Peer Sharing Plattform, neu die viertgrösste Camper Sharing Plattform in Europa und die Nummer eins in allen Märkten mit eigener Präsenz (Schweiz, Schweden, Norwegen, Finnland). Mittels der Expansion nach Schweden, Norwegen und Finnland sollen Skaleneffekte mitgenommen werden, mit dem Ziel, in Zukunft in weitere europäische Märkte einzusteigen.

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Seit 1995 ist die Cyberlink AG unabhängiger Schweizer Managed Service Provider für ICT-Infrastrukturen. Das Serviceportfolio umfasst Cloud– und Connectivity Services und richtet sich ausschliesslich an Geschäftskunden. Die Cloud-Plattform zählt nach eigenen Angaben mit zu den modernsten in der Schweiz und darauf erbrachte Dienstleistungen werden nach dem ISAE-3402-Standard auditiert. Nun hat Thomas Knüsel (49) die CEO-Position von Beat Tinner übernommen. Tinner, der das Unternehmen gegründet hat, hat sich per Ende Oktober aus der Geschäftsleitung und dem operativen Geschäft zurückgezogen, bleibt aber weiterhin Verwaltungsratspräsident. Knüsel arbeitet seit zehn Jahren für Cyberlink und verantwortete zuletzt als COO die operativen Tätigkeiten des MSPs mit Fokus auf Cloud und Connectivity. Er hält einen Degree in Electrical Engineering, einen Executive MBA und absolvierte an der University of Virginia Darden School of Business ein Leadership Programm.

Nachfolger von Thomas Knüsel als neuer Head of Operations sowie Mitglied der Geschäftsleitung ist Michael Sommer (37) – ein langjähriger Cyberlink Mitarbeiter, der seit über zwölf Jahren an Bord ist. Davon leitete er fünf Jahre lang das Operations Team. In den letzten zwei Jahren war er zudem mitverantwortlich für das interne und externe Projektmanagement und verantwortete zuletzt auch das Service Delivery Team. Die Übergabe der operativen Themen an Michael Sommer biete Thomas Knüsel die Möglichkeit, sich künftig noch intensiver um strategische Themen zu kümmern und noch marktnäher agieren zu können, wie es heisst.

Ebenfalls aus den eigenen Reihen kommt die neue Head of Finance, Sonja Bucher (30). Sie übernimmt den Finanzbereich von Simon Anderegg, der sich als Geschäftsleitungsmitglied zukünftig auf Marktthemen fokussiert. Sonja Bucher ist Dipl. Betriebswirtschafterin HF, seit 2019 für Cyberlink tätig und war vor ihrer Beförderung Team Leader Finance & Admin sowie seit Herbst 2021 auch HR-Managerin. Komplettiert wird die Cyberlink Geschäftsleitung durch CSO Stephan Ulrich. Er verantwortet weiterhin den Bereich Sales. Mit der Verankerung der beiden Service-Bereiche in der Geschäftsleitung wird die Kunden- und Marktorientierung des Unternehmens weiter gestärkt.

Die hohe Kundenzufriedenheit schlägt sich auch im Bilanz Telekom Rating nieder: Geschäftskunden haben Cyberlink dieses Jahr zum fünften Mal in Folge zum Leader in der Kategorie «Internet Service Provider & Corporate Networks» gekürt.

Quelle und weitere Informationen: Cyberlink AG

«Wo Strom fliesst und eingesetzt wird, sind wir der erfolgreiche Ausführungsanbieter von elektrischen Installationen und Systemen für Nieder-, Kleinspannung und Signalübertragung», so lautet die Vision der Jaisli-Xamax AG. Um nun dem Tagesgeschäft noch mehr Relevanz zu schenken, wird die Position der operativen Bereiche Elektroinstallationen, Gebäudesystemtechnik und Schaltanlagenbau PLUS hervorgehoben, indem pro Bereich ein Geschäftsleitungsmitglied angedacht ist. Zugleich werden die Funktionen der Ressourcen Einkauf, HR-Management und Zentrale Dienste gestärkt. Das Ziel von Geschäftsführer Rolf Weber ist, dass im Verlauf von 2023 in jeder der folgenden Abteilungen je ein Bereichsleiter oder eine Bereichsleiterin als Geschäftsleitungsmitglied präsent ist.

Neu zusammengesetzte Geschäftsleitung

Entsprechend besteht die Geschäftsleitung von Jaisli Xamax ab 1. Januar 2023 aus Rolf Weber (Geschäftsführer), Markus Schmid (Bereichsleiter Finanzen), Danijel Martinovic (Bereichsleiter Elektroinstallationen), Kosta Vellidis (Business Development Manager), Marco Acikgoez (Bereichsleiter Strategischer Einkauf/Akquisition), Giovanni Marzocchi (Bereichsleiter Zentrale Dienste) und Sandra Schiesser (Bereichsleiterin HR-Management). Das neue GL-Mitglied Marco Acikgoez, Bereichsleiter Strategischer Einkauf/Akquisition sagt zur Integration seines Bereichs in die neue Unternehmensorganisation: «Der strategische Einkauf leistet einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmensergebnis, daher ist dieser ein Teil der Unternehmenspolitik der Jaisli-Xamax AG. Die zentral geführte Beschaffung die folgerichtig als Dreh- und Angelpunkt agiert, verfolgt eine gemeinsame, einheitliche und nachhaltige Einkaufspolitik wie nach innen und aussen.»

Mit neuer Organisation in die Zukunft

Im Zuge der angepassten Organisation wurden strategische Ziele zum Kerngeschäft, Tätigkeitsfeld und Employer Branding aufgestellt, mit denen das Unternehmen seinen Erfolg im Geschäftsfeld der Elektroinstallationen in der gesamten Deutschschweiz weiter ausbauen möchte. Dabei sollen auch die Geschäftsfelder Gebäudesystemtechnik inkl. Energiemanagement und Schaltanlagenbau PLUS weiter gestärkt werden. Die Festigung als sicherer und attraktiver Arbeitgeber mit optimalen Anstellungsbedingungen, Entwicklungsmöglichkeiten und Karriereplanung ist der Jaisli-Xamax AG weiterhin sehr wichtig. Sandra Schiesser, Bereichsleiterin HR-Management und neues Mitglied der Geschäftsleitung, sieht die Neuorganisation und erweiterte GL als wichtigen Schritt des Unternehmens: «Unsere Mitarbeitenden sind unsere wertvollste Ressource. Um die Strategie und Vision der Jaisli-Xamax AG zu verfolgen und weiterhin erfolgreich zu sein, stellen wir sicher, dass die Linie und die Mitarbeitenden dabei unterstützt werden, dass sie die nötigen Ausbildungen wie auch Motivation erhalten, um so effizient und effektiv wie möglich zu arbeiten.» Auch Giovanni Marzocchi, ebenfalls neues Geschäftsleitungsmitglied, ist erfreut über die Integration seines operativen Bereichs Zentrale Dienste und lässt sich wie folgt zitieren: «Durch unkomplizierte, schlanke und digitalisierte Prozesse unterstützen wir unsere Mitarbeitenden ihre tägliche Arbeit mit Effizienz und Freude auszuführen. Was gestern gut war, ist heute zu überdenken. Stetige Innovation und Organisation unterscheidet uns von unseren Marktbegleitern.»

Die Jaisli-Xamax AG bedient ihre Kunden seit fast 55 Jahren im gesamten Elektrobereich mit innovativen Lösungen. Das Unternehmen ist in Dietikon (Hauptsitz), Basel, Bern und Zug im Einsatz. Das Elektrounternehmen engagiert sich für den Nachwuchs in der Branche und bildet rund 100 Lernende aus.

Quelle und weitere Informationen

Wo sind meine Daten? Eine einfache Frage, die heute – anders als früher – nur schwer zu beantworten ist. Software-as-a-Service (SaaS)-Anwendungen wie Microsoft 365 oder Salesforce verhalten sich wie eine Software, sind eine Software, aber die Daten liegen in der Cloud, die Datenströme verändern sich mit dem Zustand der Netzwerke zwischen Rechenzentrum und Anwender im Büro. Niemand kann eine Garantie dafür abgeben, dass Daten unbeschädigt über alle Netzwerkpunkte fliessen. In kommenden Krisenszenarien, beispielsweise einer Strommangellage, nimmt das Risiko von Datendefekten zu, wenn beispielsweise der Service im Rechenzentrum dank Notstrom noch läuft, der Zugang dazu aber immer wieder geplant oder ungeplant unterbrochen wird. Es ist daher Zeit für eine Backup- und Disaster-Recovery-Strategie, die einfach umzusetzen ist und welche die eingangs gestellte Frage beantwortet, wo die Daten im Notfall sind. Im Backup. Geprüft, getestet und abgelegt nach der bekannten 3-2-1-1-0-Regel.

Salesforce ist eine der bekanntesten und gebräuchlichsten SaaS-Anwendungen überhaupt, im Zentrum der Aktivitäten mit und für die Kunden. Die Schweiz gehört daher zu den globalen Topmärkten von Salesforce. Generell kann die Aussage getroffen werden, dass der strategische Wert von Kunden- und Unternehmensdaten exponentiell steigt. Datengetriebenes Customer Relations Management (CRM) bedeutet damit eben auch: Defekte oder nicht vorhandene Daten sorgen direkt für Leadausfälle und somit Umsatzeinbussen. Umso überraschender, dass Backups bisher kein besonders grosses Gewicht haben. Dies und mehr hat eine Umfrage von Veeam unter 800 IT-Entscheidern und Salesforce-Implementierungspartnern ergeben. Das könnte sich in naher Zukunft ändern, denn die IT-Risiken nehmen zu – genauso wie die Komplexität von IT-Umgebungen und Anwendungsfällen.

Was alles schiefgehen kann

Die Veeam-Untersuchung hat ein deutliches Bild ergeben, wo die Datenrisiken bei Salesforce liegen. Nebst den üblichen menschlichen Bedienungsfehlern kommen auch korrupte Daten durch fehlerhafte Importe in Frage. Ausserdem lassen sich andere Cloudanwendungen direkt mit Salesforce verknüpfen – eine weitere mögliche Fehlerquelle. Datenverluste sind oft auch auf viele weitere Ursachen wie beispielsweise falsch gesetzte Berechtigungen oder Hardwaredefekte zurückführen, die zum Beispiel bei vermehrten Stromausfällen mit Sicherheit zunehmen werden. Der wichtigste Grund für eine Backup-Strategie ist jedoch der Umstand, dass Unternehmen selbst für ihre Daten verantwortlich sind und nicht der Anbieter oder der Service.

Die Hauptverantwortung von Salesforce besteht «nur» darin, die für den Service notwendige globale Infrastruktur zur Verfügung zu stellen. Salesforce verfügt über eine integrierte Datenreplikation sowie eine Geo-Redundanz zwischen den Rechenzentren. Das Salesforce-Ökosystem bietet eine Vielzahl von Tools und Ressourcen, um Salesforce-Daten zu speichern, zu sichern, zu verschieben und mit ihnen zu interagieren – immer mit dem Risiko eines Datenverlustes. Wer einen Blick auf die Hilfe-Seiten wirft, der erkennt rasch, dass ein Wiederherstellungsprozess manuell erfolgt und durchaus komplex sein kann.

Tiefgreifende Wirkung von Defekten

Die Erstellung und Änderung von Daten durch manuelle oder automatisierte Prozesse liegt in der Verantwortung des Benutzers beziehungsweise in der des Unternehmens, für welches er die Daten nutzt. Benutzerdefinierte Anwendungen, die dieser für seine Anforderungen erstellt, Arbeitsabläufe, Felder und Validierungsregeln – all dies liegt ebenfalls in der Verantwortung des Salesforce-Anwenders.

Salesforce-Daten bestehen aus zwei Komponenten: Salesforce-Daten und Salesforce-Metadaten. Beide sind essenziell für den Erfolg der oftmals weit verzweigten, internationalen Sales-Abteilungen. Metadaten sind Beschreibungen der Unternehmensdaten, beispielsweise die Beschriftung der Felder, somit lassen sich mit Metadaten ganze Abläufe automatisieren. Verständlich, dass Defekte hier ungeahnte tiefgreifende Wechselwirkungen und Fehlerkaskaden bewirken können. Daher ist es schlichtweg geschäftskritisch, dass innert Minuten nach einem Datenverlust der reine Zustand wiederhergestellt werden kann.

Wie man Salesforce sicherer nutzt

Verantwortung für die eigenen Daten umfasst mehr als nur Adressen- und Datumsfelder, sondern die Kontrolle über die Grundlagen der Geschäftskontinuität sowie der Erfolgsbilanz. Darum ist Veeam davon überzeugt, dass Unternehmen eine jederzeit verfügbare Kopie ihrer Daten benötigen, die an einem anderen Ort als in der Salesforce-Infrastruktur gespeichert sind und die von der Quelle getrennt abgelegt werden. Unser Unternehmen hat dazu kürzlich Veeam Backup for Salesforce lanciert. Damit sind Backups innert Minuten in beliebiger Granularität wiederherstellbar; sie lassen sich auch on- und off-premises in jeder beliebigen Cloudumgebung speichern. Salesforce-Datensätze, Hierarchien, Felder, Dateien und Metadaten stehen damit unter vollständiger Kontrolle eines Unternehmens und seiner Nutzergruppen.

Autor:
Stephan Herzig ist Enterprise Technical Advisor Switzerland bei Veeam

Eine neue Studie von Tradeshift – in Zusammenarbeit mit CFO Dive – zeigt die Herausforderungen auf, mit denen Finanzleiter konfrontiert sind, wenn sie sich mit einer wachsenden Rolle und einer Reihe strategischer Aufgaben auseinandersetzen müssen, die bis vor kurzem noch außerhalb des Bereichs der Finanzabteilung lagen. Ein Highlight der Studie ist, dass fast die Hälfte der CFOs (45 Prozent) die Gewinnung und Bindung von Talenten als ihre Hauptsorge im Jahr 2022 und darüber hinaus bezeichnen. Weitere Hauptsorgen sind die gestiegenen Kosten für Waren und Dienstleistungen (42 Prozent) und die Einführung neuer Technologien (39 Prozent).

Die richtigen Investitionen getätigt, aber: „Hinterher ist man immer schlauer“

Die Befragten äusserten sich grösstenteils positiv über ihre jüngsten Technologieinvestitionen. Aber weit über die Hälfte (59 Prozent) gab zu, dass sie einen anderen Ansatz gewählt hätten, wenn sie die Ereignisse der letzten Jahre hätten vorhersehen können. Dieses Spannungsverhältnis verdeutlicht, wie CFOs mit der plötzlichen Entwicklung ihrer Rollen und Verantwortlichkeiten zurechtkommen, die durch die seismischen Ereignisse der letzten Jahre ausgelöst wurde.

„Die Umwälzungen der letzten Jahre haben die Entwicklung der CFO-Rolle in den Vordergrund gerückt. Die CFOs müssen sich nun mit einer immer grösseren Bandbreite an strategischen Aufgaben auseinandersetzen“, sagt Mikkel Hippe Brun, Mitgründer und General Manager, Payment Automation, bei Tradeshift. „Finanzverantwortliche erkennen die entscheidende Rolle, die Technologie bei der Bewältigung einer wachsenden Zahl strategischer Herausforderungen spielen muss, von der Risikominderung in der Lieferkette bis hin zu ESG. Sie erkennen auch, dass jede Investition in Technologie eine gleichwertige Investition in menschliches Talent erfordert, das in der Lage ist, mit den neuen Technologien umzugehen und aus neuen Datensätzen einen Mehrwert zu ziehen.“

Die Schwierigkeit, die Top-Prioritäten zu identifizieren

Die Befragung zeigte weiter, dass viele CFOs Mühe hätten, mit wechselnden Prioritäten zu jonglieren. Die meisten CFOs (28 Prozent) gaben nämlich an, zu viel Zeit auf die traditionellen Finanzfunktionen (Bereiche wie Finanzmanagement, Accounting, Treasury und Controlling), während 35 Prozent zudem sagten, dass sie zu wenig Zeit auf die Entwicklung von Talenten verwenden. Die CFOs sind gemäss der Umfrage aber der Meinung, dass sie im Allgemeinen hervorragende Arbeit geleistet haben. Jedoch sei der Übergang von der Effizienz zur Wertschöpfung entscheidend. Fast alle CFOs (93 Prozent) sind mit der Finanzfunktion ihres Unternehmens zumindest zufrieden. Mehr als ein Drittel (38 Prozent) bezeichnete sie als hervorragend. Dennoch stuften 49 Prozent der CFOs die Bereitstellung eines detaillierteren Überblicks über die Barmittel und die Liquidität des Unternehmens und 41 Prozent die Automatisierung von Prozessen durch intelligente Automatisierung als Bereiche mit hoher Priorität für neue Technologieinvestitionen ein. Um die nächste Stufe der Wertschöpfung zu erreichen, erwarten die CFOs, dass sie finanztechnisches Fachwissen benötigen (59 Prozent), gefolgt von Daten- und Technologiekenntnissen (50 Prozent) und Kenntnissen der Unternehmensstrategie (38 Prozent).

Weiterer Investitionsbedarf und fehlende Ressourcen

Die Unternehmen hinken bei der Einführung der neuesten Technologien hinterher, die ihren Abteilungen helfen, ihre Arbeit besser und effizienter zu erledigen. Nur ein Drittel (35 Prozent) der CFOs gab an, dass ihre neuesten Technologieprojekte das Implementierungsstadium oder darüber hinaus erreicht haben, wobei sich die meisten noch in der Planungs- oder Proof-of-Concept-Phase befinden.

Weiters fehlen den CFOs die notwendigen Ressourcen, um ihre Teams bei ihrer Arbeit zu unterstützen. Damit ihre Teams besser arbeiten können, benötigen sie eine bessere Datenintegration (56 Prozent), bessere Schulungen (48 Prozent) und modernere Technologien (42 Prozent), so die Befragung. Als Folge dieses Umstands kann ein weiteres Ergebnis herausgelesen werden: Die überwiegende Mehrheit der CFOs plant eine Aufstockung der Budgets für digitale Transformationsprojekte innerhalb ihrer Abteilung. Mehr als einer von drei Befragten (36 Prozent) gab an, dass er eine Erhöhung der Technologieausgaben um mehr als 26 Prozent plant, wobei einer von fünf CFOs eine Erhöhung um mehr als 50 Prozent meldete. Nur 6 Prozent der Befragten planten, ihre Investitionen in neue Technologien zu reduzieren. Die CFOs messen demnach mehreren Technologieinvestitionen eine hohe Priorität bei, räumen aber auch ein, dass die Hauptbedenken ihrer Unternehmen im Hinblick auf die Einführung neuer Technologien vielfältig sind, u. a. in Bezug auf die Implementierungskosten (46 Prozent), die einfache Integration in ein bestehendes technisches System (41 Prozent) und die Schulung oder Einstellung von Mitarbeitern, die die Technologie optimal nutzen können (38 Prozent).

Die CFOs sind der Meinung, dass ihre Teams die Herausforderungen von morgen bewältigen können, aber es mangelt ihnen an Fachkräften. Während die überwiegende Mehrheit (88 Prozent) der CFOs angibt, dass sie stark oder einigermassen zuversichtlich ist, dass ihr derzeitiges Team den sich entwickelnden Geschäftsanforderungen gerecht wird, gibt mehr als ein Drittel (37 Prozent) an, dass es ihnen an internem Fachwissen fehlt, um ihre Finanzdaten richtig zu analysieren.

Quellennachweis: 

• https://hub.tradeshift.com/research-and-reports/talent-and-tech-investment-top-the-list-of-cfo-priorities-for-the-year-ahead/
• https://www.cfodive.com

Die neue Gold-Partnerschaft zwischen Mazars und dem SVC startet ab 1. Januar 2023 und ist auf eine langjährige Zusammenarbeit ausgerichtet. José Caneda, Country Managing Partner von Mazars, freut sich auf dieses neue Engagement und sagt dazu: «Die Partnerschaft mit dem SVC ist für uns eine hervorragende Gelegenheit, uns in allen Wirtschaftsregionen der Schweiz in einem inspirierenden KMU-Umfeld zu präsentieren und zu positionieren. Mit seinem ausgezeichneten Netzwerk und den renommierten Prix SVC Verleihungen ist der SVC eine der wichtigsten Plattformen für Unternehmerinnen und Unternehmer in der Schweiz.»

Mazars ist ein führendes internationales Unternehmen, das auf die Bereiche Wirtschaftsprüfung, Steuern und Recht sowie Accounting, Financial Advisory und Consulting spezialisiert und in über 90 Ländern vertreten ist. Über 44 000 Expertinnen und Experten – 28 000+ in der integrierten Mazars-Partnerschaft, 16.000+ in der Mazars North America Alliance – arbeiten vertrauensvoll mit ihren Kundinnen und Kunden zusammen und unterstützen sie dabei, ihr Geschäft nachhaltig zu sichern und auszubauen. In der Schweiz arbeiten mehr als 300 Mitarbeitende an den Standorten in Zürich, Bern, Genf, Lausanne, Freiburg, Neuenburg, Sitten, Delsberg und Lugano für das Unternehmen.

Mazars auch im SVC-Vorstand vertreten

Im Rahmen der neuen Partnerschaft wird José Caneda auch Einsitz im Vorstand des SVC nehmen. Zudem wird Mazars mit weiteren Vertreterinnen und Vertretern in den acht regionalen Expertenjurys der Prix SVC Verleihungen mitarbeiten.

Der SVC ist nach eigenen Angaben froh, dass mit Mazars eine lückenlose Nachfolgelösung in den Reihen der nationalen Gold Partner gefunden werden konnte. Die Firma ergänze die bisherigen Partner im renommierten KMU-Netzwerk der Schweiz optimal, davon ist auch SVC-Präsident Andreas Gerber überzeugt: «Wir freuen uns sehr, dass wir im Bereich der Wirtschaftsprüfung und Steuerberatung wiederum einen sehr kompetenten nationalen Gold Partner gewinnen konnten. Mazars agiert ausgesprochen unternehmerisch und ist bei mittelständischen KMU sehr gut positioniert. Dies passt bestens zu uns, unseren Preisträgerunternehmen und unseren Mitgliedern.»

Langjährige Partnerschaft mit EY geht zu Ende

Mazars tritt als Gold Partner die Nachfolge von EY (Ernst & Young AG) an. EY war während rund 15 Jahren als Gold Partner beim SVC aktiv. Die Firma war auch im Vorstand vertreten, zuletzt durch André M. Bieri, Markets Leader Switzerland & Liechtenstein. Der SVC dankt EY für die langjährige Partnerschaft und die sehr gute, partnerschaftliche Zusammenarbeit über diese lange Zeit.

Weiterführende Informationen zu Mazars finden Sie unter: www.mazars.ch; Quelle: Swiss Venture Club

«Du bist so intelligent wie ein Kühlschrank!» Das dürften viele Menschen nicht unbedingt als Kompliment verstehen.

Der SmartFridge EMIL Fröhlich aber zeigt: Ein Kühlschrank kann in der Tat ­intelligent sein! Denn die autonome Verpflegungsstation der SV Group beglückt Angestellte einer breiten Palette von Schweizer KMUs nicht nur mit bis zu 300 Optionen an frischen, gesunden und leckeren Gerichten, Snacks und Süssigkeiten. Sondern verfeinert dank App und intelligenter Technologie auch die kulinarische Auswahl automatisch entsprechend dem Gusto der Belegschaft.

EMIL serviert auf Wunsch, 24/7, bequem und supereinfach per «Tap, Grab & Go» an jedem Arbeitsplatz. Wer Schicht­arbeitende, Nachtportiers, Call-Center-Profis, ForscherInnen nach dem Labor­termin und Flugbegleiter vor dem Abflug sowie Angestellte im Stress oder in der Food-Wüste gleichermassen glücklich und gut verpflegt, muss ein gerüttelt Mass an logistischer, technischer und kulinarischer Intelligenz hinter sich wissen – erst recht als Kühlschrank.

Die ultimative Liste, warum der SmartFridge EMIL Fröhlich nicht nur gute Laune verbreitet, sondern auch einen hohen IQ hat:

• «Tap, Grab & Go» – intelligent einfach

Wer Hunger oder «Gluscht» verspürt, geht zum SmartFridge und öffnet die EMIL-App auf dem Handy. Ein digitaler Knopfdruck – und EMIL öffnet sich. Gäste können ihr Speiseprodukt direkt wählen, herausnehmen und gleich geniessen.

IQ-Wert: 20

• Automatische Buchung und Verrechnung per App – einfach smart

Fällt die Kühlschranktür zu, registriert EMIL per Live-Scan des Inventars die getätigte Produktwahl. Das «fehlende» Produkt wird direkt über die noch aktive App mit dem Gästekonto der EMIL-Userin assoziiert, wo automatisch berechnet und bezahlt wird. Umständliches Scannen der Artikel und separates digitales Bezahlen, wie bei anderen Food-Fridges die Norm, entfallen.

IQ-Wert: 25

• Klein, aber oho: Geballte Intelligenz per RFID-Chip:

Möglich macht «Grab&Go» RFID-Technologie. EMIL hat eine eingebaute Radio­frequenz-Identifikationsantenne. Diese erkennt jeden Artikel am RFID-Chip in der Etikette. So kennt EMIL jederzeit den Stand seines Inventars und die Einkäufe von via App identifizierten Gästen – ohne komplexe Sensortechnik wie Computervision oder Gewichtsmessung.

IQ-Wert: 15

• EMIL ist lernfähig – Schlauer verpflegen dank Back-End-Wissen

Via App und RFID wickelt EMIL nicht nur den Einkauf naht- und reibungslos ab. Über das Live-Inventar erkennt EMIL fehlende Produkte und erledigt Nachbestellungen der beliebtesten Gerichte in der Manufaktur der SV Group. Auf dieser Grundlage analysiert EMIL Fröhlich sogar das Einkaufsverhalten seiner Gäste am individuellen Standort und passt die Bestückung mittelfristig entsprechend ihren Vorlieben an. Der schlaue EMIL ist lernfähig!

IQ-Wert: 25

• Clevere Funktionalität: Wenig Daten, hoher Schutz

Neben der Bereitstellung von Infos zu Menü, Gericht, Zusatzstoffen und Allergenen erlaubt die EMIL-App Anwendern, fast jedes Zahlungsmittel (ausser Cash!) in der «Wallet» zu hinterlegen. Und obwohl sie auf Anfrage auch Rechnungsbelege zur Spesenabbuchung (mit MWST-Nr.!) oder Newsletter verschickt, reicht zur Anmeldung lediglich eine E-Mail-Adresse ohne Klarnamenpflicht. Persönliche Daten und Zahlungsmittelinfos sieht so einzig unser externer Zahlungsdienstleister. Der sie sicher und verlässlich schützt.

IQ-Wert: 20

• Intelligentes Mietmodell – zum Vorteil aller

Zur Verpflegung der Belegschaft mit EMIL entrichten Unternehmenskunden, etwa KMU-Inhaber oder Personalleiter, eine monatliche Service-Gebühr (Mietpreispauschale ab CHF 2100.–) für den 24/5- oder 24/7-Betrieb von EMIL, mit Zusatz­option auf pauschale Subvention der Produkte. Angestellte berappen ihre eigenen Konsumationen und kommen so nicht nur in den Genuss von hochqualitativen Currys, Wraps oder saisonalen Gerichten mit Preispunkt nahe dem im Detailhandel. Da EMIL inhouse verköstigt, spart er ­Angestellten auch kostbare Zeit in der Mittagspause! EMIL ist einfach, effizient, konvenient – eine intelligente Verpflegungslösung!

IQ-Wert: 12

• Smart Move: Kulinarische ­Qualität und Food-Sicherheit

Auf der Grundlage von über 100 Jahren Gastronomie-Erfahrung der SV Group bietet EMIL kulinarische Höchstqualität aus feiner, schmackhafter und nichtindus­trieller Produktion. Dank eigener Supply Chain und Systemlandschaft können selbst produzierte Produkte und Rohstoffe der SV Group an ihren Ursprung zurückverfolgt werden – notfalls bis auf den Tieraufzuchthof. EMIL und SV Group garantieren so allerhöchste Food-Sicherheit – ein Smart Move für jedes verantwortungsvolle Unternehmen bei der gesunden Verpflegung der Belegschaft.

IQ-Wert: 10

EMIL mag „nur“ ein Kühlschrank sein, aber er hat es in sich. Mit all seinen intelligenten Features erreicht er einen IQ von 127 – er ist tatsächlich ein Smartfridge!

Wichtiger noch als sein überdurchschnittlicher intrinsischer Intelligenzquotient ist, dass der SmartFridge eine Smart Choice für Schweizer KMU darstellt. Er ist dank Einfachheit, Eleganz und intelligentem Design schlichtweg die vernünftige Wahl für Unternehmer und Personalleiterinnen, die auf objektiv hochqualitative und flexible Verpflegung setzen, um höchste Wertschätzung für die Belegschaft zum Ausdruck zu bringen, auch ohne eine werkseigene Kantine oder ein Firmen­restaurant zu unterhalten.

 

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