Das unabhängige Institut Great Place to Work hat login Berufsbildung AG erneut mit dem Zertifikat «Great Start!» ausgezeichnet. Das Zertifikat zeichnet Unternehmen aus, die eine vorbildliche Arbeitskultur für Lernende bieten. Die Zertifizierung erfolgt in zwei Schritten: Einerseits wird das betriebliche Ausbildungskonzept auf Herz und Nieren geprüft, andererseits findet eine anonyme Befragung der Lernenden statt. Dabei bestätigten 86 Prozent der Auszubildenden bei login: «Alles in allem ist das hier ein sehr guter Ausbildungsbetrieb». Folgende Aussage erzielte sogar einen Zustimmungswert von 90 Prozent: «Ich kann mich mit allen Fragen an meine Berufsbildnerin oder meinen Berufsbildner wenden und erhalte immer eine direkte und offene Antwort».

Abwechslungsreich und spannend – in einer Branche, die bewegt

Doch was macht eine Ausbildung bei login so besonders? André Renold, Automatiker-Lernender im 2. Lehrjahr: «Einen besseren Start ins Berufsleben hätte ich mir nicht wünschen können. Nach zwei Jahren Ausbildung im technischen Bildungszentrum in Spiez kann ich nun in die Praxis wechseln, was meine Lehre abwechslungsreich und spannend macht.» Lea Kröll, Lernende Kauffrau öV im 3. Lehrjahr, meint: «Die Welt des öffentlichen Verkehrs und der Aviatik hat mich schon immer fasziniert. Die Lehre gibt mir die Möglichkeit, hinter die Kulissen zu schauen und zu sehen, wie die einzelnen Bereiche miteinander kommunizieren und funktionieren.» Sandro Kneubühl, Lernender Logistiker Verkehr im 2. Lehrjahr, ergänzt: «Mein Team ist für mich wie eine Familie! Zudem schätze ich die Abwechslung in meinem Beruf und dass ich jeden Tag in der wunderschönen Berglandschaft des Kantons Graubünden in die Arbeit starten kann».

login bildet die Zukunft für die Welt der Mobilität

Michael Schweizer, CEO von login Berufsbildung AG, freut sich über die Auszeichnung: «Wir sind sehr stolz, auch 2023 zu den besten Lehrbetrieben der Schweiz zu gehören. Zusammen mit unseren Partnern SBB, BLS, RhB, dem Verband öffentlicher Verkehr und zahlreichen Verkehrsunternehmungen setzen wir uns mit viel Herzblut dafür ein, dass unsere Nachwuchskräfte zu kompetenten Berufsleuten und starken Persönlichkeiten heranwachsen. Die Auszeichnung ist deshalb auch eine grosse Bestätigung und Wertschätzung für alle Berufsbildnerinnen und Berufsbildner, welche die 2100 Lernenden während ihrer Ausbildung begleiten und unterstützen.»

Quelle: www.login.org

Für immer mehr Experten liegt im Metaverse die Zukunft des Internets. Insbesondere könnten sich die virtuellen Räume im Metaverse zu gigantischen Marketingkanälen entwickeln. Gemäss einer jüngst veröffentlichten Studie droht die Schweiz aber den Anschluss zu verpassen. Ein eben in Bern gegründeter Verein will genau das verhindern und hat sich zum Ziel gesetzt,  ein breit abgestütztes Metaverse-Ökosystem zu schaffen und sich für attraktive Rahmenbedingungen in der Schweiz einzusetzen, so dass neue Geschäftsmodelle, Firmen und Arbeitsplätze entstehen können. Präsidiert wird die Swiss Metaverse Association (kurz: Metassociation) von Tina Balzli, Partner und Leiterin der Fintech & Blockchain Abteilung bei CMS Schweiz, und Alexandra Hofer, Senior Consultant bei furrerhugi. «Mit diesem Verein schaffen wir wichtige Grundlagen, um die Schweiz als innovativen und zukunftsgerichteten Standort zu positionieren, der Metaverse-Projekte ermöglicht. Als Verein vernetzen wir die relevanten Akteure, initiieren Projekte und fördern den Dialog und die Aufklärung», sagt die Co-Präsidentin, Tina Balzli.

Grosses Bedürfnis, sich über das Metaverse auszutauschen

Das Projekt «Metassociation» wurde gemeinsam von Lorenz Furrer, Managing Partner bei furrerhugi, und Daniel Diemers, Partner bei SNGLR Group, initiiert. Daniel Diemers sitzt ebenfalls im Vorstand der Swiss Metaverse Association. Zu den 47 Gründungsmitgliedern zählen Organisationen, Banken, internationale Unternehmen, Startups, Universitäten, Verbände und Einzelpersonen. In den vergangenen Treffen mit den Gründungsmitgliedern hat sich gezeigt, dass das Metaversum viele Möglichkeiten und Chancen eröffnet, aber auch Fragen und Herausforderungen mit sich bringt – entsprechend ist das Bedürfnis der Mitglieder, sich auszutauschen und interessanten Fragestellungen nachzugehen, sehr gross. «Wir freuen uns sehr, dass die Swiss Metaverse Association auf so viel Anklang gestossen ist. Mit den 47 Gründungsmitgliedern hat der Verein vielseitige Expertisen in sehr unterschiedlichen Bereichen – das bringt einen grossen Mehrwert. Gemeinsam können wir nun dazu beitragen, eine zukünftige digitale Welt zu gestalten, von der alle profitieren», sagt Co-Präsidentin Alexandra Hofer.

Fragestellungen rund um das Metaverse proaktiv angehen

Im Rahmen der Swiss Metaverse Association sind diverse Veranstaltungen geplant. Ausserdem werden zurzeit Arbeitsgruppen formiert, die spezifische Fragestellungen und Themen bearbeiten werden. Zu den Prioritäten gehören aktuell folgende Themen: Steuern, das Industrielle Metaverse, Regulierung, Kunst und Kultur, Forschung und Bildung, Versicherung und Banking, Technologie und Infrastruktur, Health sowie Tourismus und Sport. Darüber hinaus wird ein White Paper verfasst sowie eine Swiss Metaverse Ecosystem Map erstellt. Vorstandsmitglied Daniel Diemers, Head Expert Tribe, erklärt: «Wir wollen zusammen lernen, Ideen entwickeln, Synergien finden, die Herausforderungen und Chancen des Metaversums ausarbeiten und so dafür sorgen, dass die Schweiz zu einem der attraktivsten und besten Metaverse-Standorte der Welt wird.»

Quelle und weitere Informationen

Die neue Studie der Unisys Corporation (NYSE: UIS) „From Surviving to Thriving in Hybrid Work“ (Vom Überleben zum Gedeihen in der hybriden Arbeitswelt), die in Zusammenarbeit mit dem weltweit führenden Forschungsunternehmen HFS Research durchgeführt wurde, zeigt, wie stark IT-Probleme die Mitarbeitenden ausbremsen. Sie liefert ferner einen Fahrplan für Arbeitgeber, um die Produktivität und das Engagement ihrer Mitarbeiter zu steigern.

Besserer Technologieeinsatz und -support für mehr Mitarbeiterengagement 

Der Bericht zeigt: Zugang zu erstklassiger Technologie wird weiterhin ein entscheidender Faktor für das Mitarbeiterengagement und ihre Leistung sein. 62 Prozent der befragten Mitarbeiter gaben an, dass der Zugang zu Technologie ein sehr motivierender Faktor für ihre Arbeitsleistung ist. Der Bericht zeigt jedoch auch, dass die Art und Weise, wie Unternehmen Technologielösungen einführen und kontinuierlich unterstützen, für Mitarbeiter eine Herausforderung darstellt:

• Fast die Hälfte (49 Prozent) der Arbeitnehmer schätzt, dass sie wöchentlich zwischen einer und fünf Stunden an Arbeitsproduktivität verlieren, weil IT-Probleme sie beschäftigen. Dennoch messen 42 Prozent der Arbeitgeber den Produktivitätsverlust aufgrund von IT-Problemen nicht.
• Mitarbeiter wollen dazu beitragen, die IT-Erfahrung zu verbessern. 92 Prozent sind eher bis sehr bereit, ihre Daten weiterzugeben, wenn dies einen besseren vorausschauenden Technologiesupport ermöglicht.

Arbeitgeber sollten auch die Unterschiede zwischen den Generationen in Bezug auf den wahrgenommenen Wert der verschiedenen Arbeitsplatztechnologien berücksichtigen. Hier gilt es, ein Gleichgewicht zu finden zwischen dem, was neu und innovativ ist, und dem, was die Produktivität steigert. So sehen Millennials beispielsweise einen weitaus höheren Wert in Chatbots, Wearable Devices und virtuellen Whiteboards als ihre Kollegen der Generation Z.

Investitionen in Programme für Mitarbeitererfahrung

Viele Unternehmen haben in der letzten Zeit Programme zur Mitarbeitererfahrung (Employee Experience, EX) ins Leben gerufen oder ausgebaut, um die Mitarbeitergewinnung und -bindung zu verbessern. Unternehmen mit sehr ausgereiften EX-Programmen halten ihre Mitarbeiter heute für engagierter als vor sechs Monaten (74 Prozent), verglichen mit Unternehmen mit unausgereiften EX-Programmen (24 Prozent).

Sowohl Arbeitnehmer als auch Arbeitgeber teilen ähnliche Ansichten über den Wert eines EX-Programms: Jeweils mehr als 60 Prozent sind der Meinung, dass sich ein solches Programm erheblich auf die Produktivität der Mitarbeiter, die Bindung von Talenten, den Umsatz und die Rentabilität auswirkt.

Der neue Standard für Arbeitsmodelle ist Hybrid Work 

Niemand muss mehr prophezeien: „Hybride Arbeit wird sich durchsetzen“, denn ein hybrides Arbeitsmodell ist zum Standard geworden. Unternehmen müssen jedoch nicht nur hybride Arbeitsformen einführen, sondern sie auch optimieren, um Talente zu gewinnen und zu halten, neue Teammitglieder zu schulen und einzubinden, neue Führungskräfte zu gewinnen und das Engagement und die Produktivität zu maximieren. Weitere Erkenntnisse der Studie sind:

• 70 Prozent der Arbeitgeber geben an, dass hybride Arbeitsformen auch in Zukunft ihr primäres Beschäftigungsmodell sein werden.
• 67 Prozent der hybrid arbeitenden Menschen nennen die Standortflexibilität für die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben als einen der wichtigsten Motivationsfaktoren, die ihre Arbeitsleistung beeinflussen.
• Individuelle Entscheidungsbefugnis am Arbeitsplatz ist eine Notwendigkeit – 70 Prozent der Arbeitnehmer geben an, dass Entscheidungsbefugnis ein entscheidender Faktor für ihre Motivation ist, während nur 57 Prozent der Führungskräfte dies als wichtig erachten.

„Die Konvergenz von Arbeitsplatztechnologie und Mitarbeiterengagement war noch nie so zwingend notwendig wie heute. Unternehmen stehen weiterhin vor schwierigen Entscheidungen und müssen abwägen, wie sie in die Schaffung des Arbeitsplatzes der Zukunft investieren und gleichzeitig eine starke Arbeitsplatzkultur fördern, die die Zufriedenheit der Mitarbeiter steigert“, sagt Joel Raper, Senior Vice President und General Manager of Digital Workplace Solutions bei Unisys. „Unsere Studie unterstreicht, was wir bei unseren Kunden beobachten, wenn sich Unternehmen auf eine ‚Hybrid-First‘-Mentalität einstellen und die Art von organisatorischen Change-Management-Initiativen in Angriff nehmen, die die langfristige Mitarbeiterzufriedenheit und Produktivität fördern.“

Unzählige Stunden unserer Arbeitszeit verbringen wir in Meetings und Workshops. Der Erkenntnisgewinn im Vergleich zum Zeiteinsatz bietet dabei – vorsichtig ausgedrückt – jede Menge Luft nach oben. Das ungeliebte Treffen selbst ist dabei nur das Symptom. Das eigentliche Problem liegt tiefer.

Welche Meetings ergiben Sinn – und welche können weg?

Der Blick in einen durchschnittlichen Outlook Kalender spricht Bände. Und obgleich niemand explizit dafür eingestellt wird, seine Zeit in Meetings zu verbringen, sondern vielmehr einer definierten Aufgabe nachzugehen, geht aus Studien hervor, dass Besprechungen mitunter ein Drittel der Wochenarbeitszeit einnehmen.

Die einzige Möglichkeit, diese Fülle zu reduzieren, ist das schonungslose Hinterfragen der einzelnen Sessions. „Aber unser Montagsmeeting machen wir doch schon immer!“ Genau. Ist es deshalb automatisch sinnstiftend? Eher nicht. „Was würde passieren, wenn es dieses Meeting nicht mehr gäbe?“ Diese Frage ist gerechtfertigt. Insbesondere bei den unzähligen Regelterminen, die den neuen Kalender schon durchgetaktet haben, bevor das Jahr überhaupt begonnen hat. Worin liegt der konkrete Nutzen dieser ritualisierten Treffen? Und ist ein Meeting tatsächlich das beste Werkzeug für die auf dem Tisch liegenden Aufgaben? Das genau ist häufig nicht der Fall. Geht es beispielsweise darum, aktuelle Informationen weiterzugeben, lässt sich das schneller und effizienter per Mail durchführen. Auch konkrete Fragen finden ihre Antwort mitunter leichter, wenn sie direkt und persönlich im Nachbarbüro oder am Telefon geklärt werden.

Neben Quantität der Meetings gilt es in gleichem Masse das WIE – also die Art der Durchführung – auf den Prüfstand zu stellen. Denn auch wenn der Ruf des gemeinsamen Miteinanders noch so schlecht ist: Sinnstiftende Kollaboration bietet die schier einzige Möglichkeit, Wissen zu teilen, voneinander zu lernen und durch heterogene Perspektiven und Expertisen Komplexität zu handhaben und innovative Lösungen zu erarbeiten. Nur – in welchen Besprechungen passiert das tatsächlich? Welches sind die Meetings, aus denen die Teilnehmenden mit dem guten Gefühl hinausgehen, etwas Wertvolles und Sinnstiftendes auf den Weg gebracht zu haben.

Die Erfolg entscheidet sich nicht erst im Meetingraum

Die unbequeme Nachricht gleich vorneweg: Die Weichen für den Erfolg des gemeinsamen Miteinanders werden nicht im Meeting selbst, sondern weitaus früher gestellt. Stichwort Vorbereitung. Und ja, Vorbereitung kostet Zeit. Doch unvorbereitete Meetings kosten weitaus mehr Zeit und darüber hinaus auch jede Menge Geld. Effizienz? Fehlanzeige!

Damit ein Meeting überhaupt die Chance hat, am Ende als erfolgreich gewertet werden zu können, ist es entscheidend, sich im Vorfeld mit dem konkreten Ziel des Treffens und der hierfür notwendigen Agenda auseinanderzusetzen. Klingt banal? Ist es leider nicht! Wie wäre es mit einer persönlichen Feldstudie im direkten Umfeld? Ich bin sicher, es wird in vielen Fällen leider immer auf das Gleiche rauslaufen: Ziel? Agenda? Fehlanzeige!

Noch ein zweiter Aspekt ist in puncto Ziel entscheidend: Erst mit einem definierten Ziel vor Augen lässt sich auch feststellen, wen es zur Erreichung dieses Zieles braucht – und wen auch nicht. Und genau diesen Personenkreis gilt es einzuladen. Fehlen relevante Player, bleibt meist nichts anderes übrig, als das Thema nach einigem Hin und Her am Ende doch zu vertagen. Doch anders herum ist es auch nicht besser. Sind nämlich mehrere Personen im Raum, die nichts Konkretes beizutragen haben, ist es nachvollziehbar, dass diese sich derweil mit anderen Dingen beschäftigen.

Rahmenbedingungen für erfolgreiche Meetings schaffen

Oftmals ist die Trennung nicht glasklar, da unterschiedliche Themenfelder auf der Agenda stehen. Was also, wenn es im Rahmen eines Meetings sowohl Punkte gibt, die alle betreffen als auch solche, in die nur einige involviert sind? Dann empfiehlt es sich, die Themen, die nur einen Teil der Gruppe tangieren, bewusst an den Rand zu legen.

Wenn die relevanten Teilnehmenden dann auch rechtzeitig über Ziel und Agenda informiert werden, haben sie die Chance, sich selbst entsprechend vorzubereiten. Gleichzeitig wird auf diese Weise auch ein Phänomen eliminiert, welches in einer jüngeren Studie des Kollaborationsanbieters Barco zutage getreten ist: Demnach weiß fast die Hälfte der 3.000 Befragten regelmäßig nicht, worum es im Meeting geht und was das Ziel der Besprechung ist. Bei den Top-Führungskräften sind es sogar 61%.

Ebenfalls im Vorfeld abzuklären sind die Rahmenbedingungen, die auf dem Weg zur Zielerreichung zu beachten sind. Egal ob strategische Vorgaben der Geschäftsleitung, Budgetbeschränkungen oder bestehende Verpflichtungen gegenüber Partnerunternehmen –  sollen die Teilnehmenden am Ende zu einem umsetzbaren Ergebnis kommen, funktioniert das nur, wenn alle Rahmenbedingungen transparent auf dem Tisch liegen.

Zeit und Dauer

Zur organisatorischen Vorbereitung zählt auch die Festlegung von Meetingbeginn und Dauer. Und das ist mitnichten trivial. Gerade in der virtuellen Welt. Da sieht es doch meist so aus, dass die Meetings direkt zur vollen Stunde beginnen und genau nach runden 60 Minuten wieder enden. Zumindest im Kalender. Es ist schwer machbar, sich um 9:00 Uhr aus Meeting A zu verabschieden, um dann pünktlich um 9:00 Uhr ins Meeting B einzusteigen. Das hat zur Folge, dass Meetings später starten und dann – sozusagen als Retourkutsche – entsprechend länger dauern. Inhaltliche Vorbereitung und Einstimmung aufs neue Thema? Keine Chance!

Wird die Meetingdauer von 60 Minuten hingegen verkürzt, hat dies gleich zwei positive Effekte: Der erste ist der Puffer bis zur nächsten vollen Stunde. Auf diese Weise wird es möglich, sich gegebenenfalls auf einen anschließenden Termin vorzubereiten. Und der zusätzliche Nutzen: Eine knappere Zeitvorgabe im Meeting kann Fokus und Disziplin der Teilnehmenden erhöhen.

Daran arbeiten statt darüber reden

Oftmals entpuppen sich Meetings als regelrechte Laber-Runden. Ganz nach Karl Valentin: „Es ist schon alles gesagt, nur noch nicht von allen“. Sobald die Teilnehmenden aufgefordert sind, ihre Gedanken zu einer konkreten Fragestellung beispielsweise auf Haftnotizen im realen oder virtuellen Raum zu notieren, wird’s konkret und nutzbar. Deshalb ist es für konstruktive Meetings entscheidend, die Teilnehmenden aktiv ins Tun zu bringen.

Moderation und weitere Rollen

Die Moderation eines Meetings ist wichtig, um die strukturierte, zielführende Vorgehensweise im Fokus zu behalten und den Prozess zu lenken. Darüber hinaus gibt es weitere Rollen, die das gemeinsame Miteinander unterstützen können. Beispielsweise für Timekeeping und Protokoll. Idealerweise werden die Rollen von Meeting zu Meeting gewechselt. Um als Team in Meetings immer besser zu werden, empfiehlt es sich, am Ende des Treffens ein kurzes Zeitfenster zur Reflexion des gemeinsamen Miteinanders einzuplanen.

Tipps für ein konstruktives Miteinander

1. Meetings und Themen konsequent hinterfragen: Regelmeetings ohne Mehrwert sind Zeit- und Energieräuber. Auch Themen, die auf asynchrone Weise besser zu bearbeiten sind, am besten direkt von der Agenda streichen.
2. Kein Meeting ohne Ziel und Agenda: Definierte Ziele ermöglichen fokussiertes Arbeiten und gute Vorbereitung.
3. Die richtigen Teilnehmenden einladen: Mit den relevanten Playern am Tisch können umsetzbare Ergebnisse erreicht werden.
4. Kürzere Meetings sind bessere Meetings: Pufferzeiten zum nächsten Termin ermöglichen die Vorbereitung – dabei unterstützt der sportliche Zeitdruck im Meeting den Fokus.
5. Daran arbeiten statt darüber zu reden: Durch aktives Einbinden der Teilnehmenden entstehen konkrete Ergebnisse.

Buchtipp:

Michaela Stach: Moderation in Workshop und Meeting. Mit ergebnisorientierten Tools und Methoden Zusammenarbeit neu gestalten. 1. Auflage BusinessVillage 2022. 254 Seiten. ISBN 978-3-86980-660-0

 

Autorin:
Michaela Stach ist Moderatorin aus Leidenschaft – auch für große Gruppen. Mit Begeisterung, Empathie und Wertschätzung begleitet sie Teams auf dem Weg zu tragfähigen Lösungen und echtem Commitment. Ob Veränderungen in Firmen, Zukunftsgestaltung in Kommunen oder Interaktion bei Kongressen: Mit Professionalität und Lebendigkeit bringt sie Gruppen in den zielorientierten Austausch. Sie leitet die Akademie für Systemische Moderation und führt an zwei Standorten Zertifikatsausbildungen durch. www.akademie-fuer-systemische-moderation.de/

Gemäss dem am 3. März 2023 veröffentlichten schillingreport des Executive Search-Unternehmens Guido Schilling AG werden die 100 grössten Schweizer Arbeitgeber 2023 die geforderten Geschlechterrichtwerte von 30 % im Verwaltungsrat und 20 % in der Geschäftsleitung erreichen. Momentan liegt der Stand bei Frauenanteilen von 29 % im Verwaltungsrat und 19 % in der Geschäftsleitung. In den Verwaltungsräten steigt der Frauenanteil erstmals um 3 Prozentpunkte auf 29 %, da die Unternehmen für rekordhohe 46 % der Vakanzen Frauen beriefen. In den Geschäftsleitungen steigt der Frauenanteil von 17 % auf 19 %, was dank 27 % Frauen unter den neu Berufenen erreicht wurde – der zweithöchste Wert in 18 Jahren. «Entscheidend ist, dass es den Unternehmen gelingt, das Thema ‹Diversity› als Teil der Unternehmenskultur zu etablieren und in der DNA der Firma zu verankern. Frauen- bzw. Männeranteile von 40 bis 60 % in beiden Führungsgremien werden in der Zukunft der Regelfall sein», meint dazu Herausgeber Guido Schilling.

Beispiellos positive Entwicklung der Frauenanteile im SMI

In den SMI-Unternehmen steigt der Frauenanteil in den Verwaltungsräten um 4 Prozentpunkte auf 34 %. Möglich machte dies der Umstand, dass die SMI-Unternehmen für 54 % der Vakanzen Frauen beriefen – ein absoluter Spitzenwert. «Die SMI-Unternehmen sind in Bezug auf die Gender Diversity klar in der Akzeptanzphase angekommen und setzen konsequent auf die Vorteile divers aufgestellter Führungsteams. Im Vergleich zu den im deutschen DAX notierten Konzernen, die für 46 % der vakanten Sitze Frauen beriefen und so bei einem Frauenanteil in den Aufsichtsräten von 37 % (+ 2 Prozentpunkte) stehen, ist die Dynamik in den SMI-Unternehmen deutlich positiver, und ich bin überzeugt, schon in den nächsten zwei Jahren werden die SMI-Unternehmen jene des DAX überholen oder mit diesen gleichziehen», so Schilling. Unterstrichen wird dies durch die Entwicklung in den Geschäftsleitungen. Die SMI-Konzerne erzielten über die vergangenen 2 Jahre einen Sprung von 10 Prozentpunkten von 14 % in 2021 auf aktuell 24 % weibliche Geschäftsleitungsmitglieder. Damit vergrössern sie den Vorsprung zu den DAX-Vorständen weiter, in denen die Frauenanteile von 18 % auf 22 % steigen und damit der geforderten deutschen Quote Genüge tun. «Für mich stellt sich die Frage, wie nachhaltig harte Quoten langfristig sind. Oder sind sie nur ein Instrument, um kurzfristige Ziele zu erreichen?», sinniert Guido Schilling mit Blick auf die abflachende Entwicklung in den DAX-Unternehmen. Alle 40 DAX-Konzerne beschäftigen in den Aufsichtsräten Frauen, während 6 Vorstände (Vorjahr 8) keine Frauen aufweisen. Von den SMI-Unternehmen zählen alle 20 Unternehmen Frauen im Verwaltungsrat, wobei 2 noch keine weiblichen Geschäftsleitungsmitglieder haben (Vorjahr 3).

Viele weibliche Führungskräfte aus dem Ausland

Dass in vielen Führungsgremien der Frauenanteil gestiegen ist, darf nicht darüber hinwegtäuschen, dass ein Teil davon quasi „importiert“ ist. Denn bei den erwähnten 100 grössten Schweizer Arbeitgebern steigt der Ausländeranteil in der Geschäftsleitung nach Jahren der Stagnation wieder an. Pendelte sich dieser noch in den vergangenen Jahren bei 45 % ein, klettert er aktuell auf den Höchststand von 47 %; Schweizer Unternehmen holten für 46 % der Vakanzen die Geschäftsleitungsmitglieder direkt aus dem Ausland. Der schillingreport 2023 zeigt, dass der Ausländerinnenanteil unter den weiblichen Geschäftsleitungsmitgliedern (54 %) deutlich höher ist als bei den männlichen (45 %). Bemerkenswert ist die Differenz von 59 % «Inländerinnen» zu 64 % «Inländern».

Weitere Verbreiterung der Gender-Diversity-Pipeline

Um zukünftige Entwicklungen betreffend Frauenanteil auf Stufe Geschäftsleitung/Topkader zu antizipieren, ist die Gender-Diversity-Pipeline der massgebliche Indikator. Im Sample der Privatwirtschaft steigen die Frauenanteile im Middle Management auf 27 % (Vorjahr 25 %) und im Topmanagement auf 19 % (Vorjahr 18 %). «Es ist sehr erfreulich, dass es den Unternehmen gelingt, die Frauen auf allen Hierarchieebenen zu fördern, denn dies sichert den starken Nachwuchs für den Schritt in die Executive Teams. Dennoch bleibt eine nachhaltig breite Geschlechterdurchmischung in der Geschäftsleitung ein Generationenprojekt», so Schilling. Breiter ist die Pipeline im öffentlichen Sektor, der sowohl im Middle Management als auch im Topmanagement unverändert Anteile von 29 % Frauen vorweist.

Quelle: Guido Schilling AG

Mobilität ist derzeit die Ursache für rund 30 Prozent der weltweiten CO2-Emissionen. Davon entfällt ein beträchtlicher Teil auf den Strassenverkehr. Soll die Umweltbelastung über den Lebenszyklus eines Pkw hinweg minimiert werden, bedarf es nicht nur emissionsneutraler Antriebe, sondern auch innovativer Ansätze entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Das Spektrum reicht dabei vom nachhaltigen Design neuer Modelle über geschlossene Materialkreisläufe in der Produktion bis hin zu einer besseren Auslastung vorhandener Fahrzeuge. Europäische Autobauer sind derzeit mit einer Quote von 40 Prozent weltweit führend in der Kreislaufwirtschaft, was vor allem auf strenge EU-Vorschriften zurückzuführen ist. In ihrer Studie „Reuse, Remanufacturing, Recycling, and Robocabs: Circularity in the Automotive Industry“ analysiert die internationale Unternehmensberatung Bain & Company die zentralen Stellhebel, mit deren Hilfe die automobile Kreislaufwirtschaft weltweit vorangetrieben werden kann. Aufgezeigt wird zudem, wie sich Autobauer und Zulieferer auf die neue Ära vorbereiten können.

Bis 2040 ist nahezu komplettes Pkw-Recycling möglich

Momentan entfallen weltweit rund 10 Prozent aller genutzten Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe auf den Mobilitätssektor. Bei europäischen Automobilherstellern liegt der Anteil wiederaufbereiteter und -verwendeter Materialien in der Neuwagenfertigung bei 23 Prozent, könnte sich der aktuellen Bain-Studie zufolge aber bis 2040 auf 59 Prozent mehr als verdoppeln lassen. Allein dies würde die mit dem Materialeinsatz verbundenen CO2-Emissionen um 60 Prozent reduzieren. Zugleich ist es möglich, die Recyclingquote eines Pkw von heute knapp 80 Prozent auf 97 Prozent zu steigern – nahezu sämtliche Teile eines Fahrzeugs würden dann einer erneuten Verwendung zugeführt. „Faktisch alle Hersteller stellen derzeit ihre Modellpalette auf alternative Antriebe um“, erklärt Björn Noack, Bain-Partner und Co-Autor der Studie. „Doch nur, wenn sie gleichzeitig geschlossene Materialkreisläufe schaffen, werden sie das ehrgeizige Ziel der Klimaneutralität tatsächlich erreichen.“

Automobile Kreislaufwirtschaft bietet auch wirtschaftliche Vorteile

Die Bain-Studie berücksichtigt auch nachgelagerte Wertschöpfungsstufen. Danach liesse sich der Anteil gebrauchter Teile bei Reparaturen in Europa bis 2040 auf 12 Prozent steigern, im Jahr 2020 waren es gerade einmal 2 Prozent. Speziell bei Batterien werden Wiederaufbereitung und -verwendung künftig zum Standard werden, um die strengen regulatorischen Auflagen zu erfüllen. Dazu bedarf es aber eines professionellen Marketings. „Je intensiver sich die Autobauer dem Kreislaufgedanken verschreiben und je offensiver sie damit an die Öffentlichkeit gehen, desto leichter wird es den Servicebetrieben fallen, ihre Kundschaft von gebrauchten Ersatzteilen zu überzeugen“, stellt Dr. Klaus Stricker, Bain-Partner und Leiter der globalen Praxisgruppe Automotive und Mobilität, fest. Rund um den Globus ergeben sich für die Fahrzeughersteller aus der Umstellung auf eine Kreislaufwirtschaft gleich mehrere Vorteile. „Geschlossene Kreisläufe senken nicht nur die Umweltbelastung, sondern steigern auch die Resilienz der Lieferketten und reduzieren längerfristig die Materialkosten“, so Stricker. „Dies führt zu höheren Margen, darüber hinaus bieten sich neue Ertragschancen.“

Art der Fortbewegung verändert sich grundlegend

Auf dem Weg hin zur Klimaneutralität wird zudem ein verändertes Nutzungsverhalten eine wichtige Rolle spielen. Laut Bain-Studie wird sich voraussichtlich in den 2030er-Jahren der Einsatz von Robotaxis zunehmend rechnen. In der Folge wird der Anteil privater Fahrzeuge an den gefahrenen Kilometern weltweit von heute 67 Prozent auf dann rund 50 Prozent im Jahr 2030 sinken. 2050 sollen es sogar nur noch 40 Prozent sein. Die gesamthafte Auslastung aller Fahrzeuge würde damit deutlich steigen, der Bedarf an Neufahrzeugen zurückgehen. „Mobilität bleibt ein essenzieller Teil unseres Lebens“, ist sich Bain-Partner Noack sicher. „Aber die Art, wie wir uns fortbewegen, wird sich grundlegend verändern. Dazu trägt vor allem der spürbare Klimawandel bei, die zunehmende Urbanisierung und ein geschärftes Bewusstsein für die Umwelt kommen hinzu.“ Und er ergänzt: „Der automobilen Kreislaufwirtschaft gehört die Zukunft. Je früher sich die Hersteller und Zulieferer darauf einstellen, desto eher können sie sich von ihren Wettbewerbern abheben.“

Bereichsübergreifende Kooperationen sind unverzichtbar

Bei Vorreiterunternehmen stehen drei Massnahmen im Fokus. Zum einen überprüfen sie systematisch ihre gesamte Wertschöpfungskette, um die Chancen für geschlossene Kreisläufe konsequent nutzen zu können. Zum anderen geht es darum, Trends frühzeitig zu erkennen und auf Basis von Zukunftsszenarien schon heute die Weichen für die Märkte von morgen zu stellen. Und schließlich engagieren sie sich in Ökosystemen und beginnen gemeinsam mit Partnern mit dem Aufbau geschlossener Kreisläufe. Im Rahmen der Global Battery Alliance beispielsweise arbeiten mittlerweile mehr als 120 Unternehmen und Institutionen daran, eine nachhaltige Wertschöpfungskette für Batterien zu etablieren. Gerade bereichsübergreifenden Kooperationen kommt grosse Bedeutung zu. „Die automobile Kreislaufwirtschaft setzt voraus, dass Hersteller, Lieferanten und Branchenfremde weitreichend und vertrauensvoll zusammenarbeiten“, betont Branchenexperte Noack. „Diejenigen Autobauer, die dies erkennen, sondieren ganz genau, auf welchen Gebieten ihre Alleinstellung ihnen einen Vorsprung verschafft und wo Kooperationen für sie von besonderem Vorteil sind. Auf diese Weise sind sie bestens für den künftigen Wettbewerb gerüstet.“ Quelle: www.bain-company.ch The post Automobile Kreislaufwirtschaft: 60 Prozent geringere CO2-Emissionen möglich appeared first on Organisator.

Das Staatssekretariat für Bildung, Forschung und Innovation SBFI hat den neuen Rahmenlehrplan für den Lehrgang «dipl. Marketingmanager/dipl. Marketingmanagerinnen» bewilligt. Der überarbeitete Studieninhalt ist auf Kompetenzniveau NQR 6 klassifiziert und bereitet die Studierenden auf die heutigen Anforderungen im Berufsleben vor.

Die neuen Voraussetzungen für die Höhere Fachschule für Marketing und Kommunikation (HFMK) gelten ab sofort:

• Der Lehrgang kann neu mit einem Abschluss als Kaufmann/-frau EFZ, Detailhandelsfachmann/-frau EFZ und Mediamatiker/Mediamatikerin EFZ ohne Berufserfahrung belegt werden.
• Sur-dossier Aufnahmen sind möglich.
• Vorhandene Bildungsabschlüsse und Berufspraxis können von den Bildungsanbietern angerechnet werden.

Die Lernziele orientieren sich an den beruflichen Handlungskompetenzen. Sie sind abgestimmt auf die in der neuen kaufmännischen Grundbildung erworbenen Hand-lungskompetenzen. Nachhaltigkeit, Agilität und Digitalisierung werden in allen Handlungsfeldern und Prozessen integrativ abgebildet.

Quellen und weitere Informationen: Swiss Marketing, Hfmk.ch

Anlässlich seines 150-jährigen Bestehens lanciert der Kaufmännische Verband Schweiz eine immersive Kampagne, die eine Zeitreise bis zu den Anfängen des Verbands in den 1870er Jahren ermöglicht. Seit jeher sind Bildung und lebenslanges Lernen fest in der DNA des Kaufmännischen Verbands Schweiz verankert. Engagiert die Berufsbilder stetig weiterzuentwickeln und das duale Bildungssystem zu fördern, hat der Verband die kaufmännischen Berufe zu dem gemacht, was sie heute sind: ein absolut zentraler Pfeiler für die Schweizer Wirtschaft und Arbeitswelt.

Audio-Beiträge, Videos und Texte aus 150 Jahren Verbandsgeschichte

Bei der Jubiläums-Kampagne «buerogeschichten.ch» kommen Kaufleute – ehemalige Berufsleute, aktuelle Lernende – Verbandsrepräsentanten, Partner-Organisationen und Politiker:innen zu Wort. Ob man nach Themen filtert oder Beiträge zeitlich durchstöbert: Alle vermitteln einen lebendigen Einblick in die 150-jährige Verbandsgeschichte. Unter den über 350 Online-Beiträgen sind einige amüsante Trouvaillen: alte Dokumente, Stummfilme, Videobeiträge und Quellen, die aus heutiger Sicht kurios und bisweilen seltsam anmuten. Eine Büroordnung aus dem Jahr 1871 hält fest: «Die Einnahme von Nahrung ist zwischen 11:30 und 12:00 Uhr gestattet, jedoch darf die Arbeit dabei nicht eingestellt werden.» Die erste Frau wurde 1901 an den Berufsbildungskursen zugelassen. Ein Filmbeitrag aus den 1960er Jahren zeigt schreiende Börsenhändler am Ring. Über die Jahrzehnte hinweg berichten Kaufleute über ihre Erfahrung in der Lehre. Briefe aus der Zukunft lassen erahnen, wohin sich die KV-Berufe in den kommenden Jahrzehnten entwickeln werden.

Andere Zeiten, andere Sitten

Die Kampagne «buerogeschichten.ch» dokumentiert den Wandel des Verbands, des Schweizer Bildungssystems und der kaufmännischen Berufsbilder. Und er gibt einen erhellenden Einblick in die Entwicklung unserer Gesellschaft und die damit verbundenen Rollenbilder. Bei einzelnen Beiträgen kommt man aus dem Staunen nicht heraus – und freut sich über diese Meilensteine.

Die Jubiläums-Kampagne ist in Zusammenarbeit mit den Tochtergesellschaften Hochschule für Wirtschaft Zürich HWZ und Schweizerisches Institut für Betriebsökonomie SIB erstellt und von einem Historiker begleitet worden. Das Material stammt aus dem Archiv des Kaufmännischen Verbands Schweiz und ist im Schweizerischen Sozialarchiv in Zürich frei zugänglich. Konzept, Design und Umsetzung zeichnete die Agentur Partner & Partner AG aus Winterthur. Die Kampagne hat der Kaufmännische Verband Schweiz im Rahmen seines feierlichen Festakts am 3.3.2023 offiziell lanciert.

Quelle: www.kfmv.ch

An der FFHS studieren mittlerweile rund 130 Profi-Sportlerinnen und -Sportler. Darunter unter anderem Lia Wälti, Kapitänin Schweizer Frauenfussball und Eishockey-Torhüter Leonardo Genoni vom EV Zug. Dank des «Blended-Learning»-Studienmodells lässt sich der Spitzensport und ein Hochschulstudium kombinieren – ein wichtiges Angebot für Athletinnen und Athleten, um parallel ihre Karriere nach der Profikarriere vorzubereiten. Mit dem Bachelorstudiengang Betriebsökonomie Sportmanagement hat sich die FFHS in den letzten Jahren auch inhaltlich der Sportindustrie zugewandt, vor allem in den Themenfeldern der digitalen Transformation, neuen Technologien, SportsTech und digitalen Geschäftsmodellen.

Weiterbildung für nach der Sportkarriere

Themen, die auch für die ZSC Lions AG grosse Aktualität haben. Der Verein hat sich zum Ziel gesetzt, in der Schweizer Eishockeyliga ein Vorreiter rund um die digitale Transformation zu sein. Die Inbetriebnahme der neuen, modernen «Swiss Life Arena» im Oktober 2022 war ein erster Meilenstein.

Mit der FFHS als neue Hochschulpartnerin unterstreichen die ZSC/GCK Lions die Bedeutung der Aus- und Weiterbildung im professionellen Sportumfeld. «Um nach einer erfolgreichen Sportkarriere ins Berufsleben einzusteigen ist eine Weiterbildung wichtig. Die FFHS hat ein breites Weiterbildungsangebot, welches auf Sportler zugeschnitten ist», sagt Romano Caviezel, Geschäftsleitungsmitglied der ZSC Lions AG.

Neuer CAS an der FFHS: Sport wird digital

Seit einigen Jahren ist das Sport Business im Umbruch. Neue Geschäftsmodelle und die steigende Bedeutung von digitalen Technologien treiben die Veränderung voran. Mit dem neuen CAS Digital Business ins Sports lanciert die FFHS eine erste Weiterbildung in Partnerschaft mit den ZSC/GCK Lions.

Das CAS vermittelt Know-How in den Bereichen Digitalisierung, SportsTech und Innovation, welches das BSc Betriebsökonomie Sportmanagement ergänzt. «Diese fundierte Weiterbildung ermöglicht den Absolventen die digitale Transformation im Sportbusiness massgeblich mitzugestalten», sagt Co-Studiengangsleiter Ralf Kreuzer.

Das CAS Digital Business in Sports umfasst drei Module und dauert zwei Semester. Wie alle Studiengänge bietet die FFHS auch diese Weiterbildung im flexiblen «Blended-Learning-Modell» an: 80 Prozent der Weiterbildung werden im Onlinestudium absolviert, der Präsenzunterricht findet im Gleisarena FFHS Campus am HB Zürich oder auch in der Swiss Life Arena statt. Der Studiengang startet erstmals im Oktober 2023, Anmeldeschluss ist der 30.Juni 2023.

Weitere Informationen

Dass sich mit der Nutzung von Cargobikes Energie sparen sowie die CO2- und Lärmbelastung reduzieren lassen, ist offensichtlich. Eine neue Übersicht des Europäischen Radfahrerbundes ECF zeigt, wie stark sich die Präsenz von solchen Cargovelos in Städten in den letzten Jahren bereits entwickelt hat.

Potenzial mit Hindernissen

Auch in der Schweiz haben Cargobikes ein grosses Potenzial. Sei es für den Transport von Kindern, sei es für den Warentransport. Die Motivation, ein Cargovelo zu fahren, besteht nicht nur im Transport von Kindern oder Waren. Viele Nutzer:innen wollen auch ökologisch unterwegs sein und beispielsweise auf das Auto verzichten, aber weiterhin autonom und effizient unterwegs sein. „Cargovelos sind ein „game changer““, sagt Matthias Aebischer, Präsident von Pro Velo Schweiz. „Sie sind einer der Schlüssel für klimaneutrale und lebenswerte Städte, denn sie tragen zur Lösung gleich mehrerer städtischer Probleme bei.“

Die drei grössten Hindernisse für die rasche Entwicklung der Cargovelos sind die gesetzlichen Einschränkungen bei den Fahrzeugen, die Breite der Veloinfrastrukturen und die Verfügbarkeit von Abstellplätzen.

Einschränkungen für Cargobikes aufheben

Die Gewichts- und Breitenbeschränkung von Cargovelos muss aus Sicht von Pro Velo liberalisiert werden. Ebenso der Transport von Kindern auf den verschiedenen Typen von Elektrovelos.

Infrastrukturseitig sind vor allem die Städte gefordert. Die Breiten von Radstreifen und ‑wegen sind vielenorts noch nicht für Cargovelos ausgelegt. Pro Velo erwartet deshalb von den Kantonen und Städten, das Velonetz, das wegen des Veloweggesetzes ohnehin erweitert werden muss, entsprechend zu dimensionieren. Vorangetrieben werden soll auch die Schaffung von Logistik-Hubs, die das Umladen von Last- und Lieferwagen auf Cargovelos ermöglichen. Hier können sich die Städte am Beispiel von Oslo orientieren.

Weil Cargobikes zu gross sind für Veloabstellplätze, braucht es für diese zusätzliche Parkflächen. Eine Möglichkeit ist die Umwidmung von Autoparkplätzen. Pro Velo will jedoch weitergehen, und schlägt dem Bund vor, Autoparkplätze generell für Cargovelos freizugeben.

Cargobikes subventionieren?

Ein weiterer Anreiz, der in verschiedenen europäischen Ländern wie neuerdings auch Österreich praktiziert wird, ist die Subvention beim Kauf eines Cargovelos. So wurde in den letzten fünf Jahren europaweit der Kauf von 10’000 Cargovelos finanziell unterstützt. Beispiel für die Schweiz kann hier der Kanton Genf sein, der dies seit 2019 praktiziert. In den zwei Jahren bis 2021 hat sich die Nachfrage mit 589 Beiträgen mehr als verdreifacht.

Quelle: Pro Velo Schweiz

Vertriebsberater Horst Bayer gibt sieben Tipps, wie Verkäuferinnen und Verkäufer bei Verhandlungen mit Industriekunden besser bestehen können.

Tipp 1: Machen Sie sich das Wesen einer Verhandlung bewusst

Bei Preis- und Vertragsverhandlungen im B2B-Bereich stehen meist die Verkäufer und die Einkäufer unter einem hohen Erfolgsdruck, denn beide Seiten müssen vorgegebene, teils stark voneinander abweichende Ziele erreichen. Deshalb ist es nicht nötig, Verhandlungen mit dem Vorsatz zu führen: Ich will gewinnen.

Verhandlungen gewinnt meist derjenige, der die klarere Strategie und Zielsetzung verfolgt und am besten vorbereitet ist. Wirklichkeitsfremd ist die Vorstellung, dass sich in ihnen beide Seiten immer fair verhalten. In vielen Verhandlungen muss sich der Verkäufer rasch von einem – meist vorgetäuschten – Win-win-Kuschelkurs verabschieden.

Preis- und Vertragsverhandlungen im B2B-Bereich sind meist so komplex, dass man mit einem standardisierten Vorgehen und Verhalten selten erfolgreich ist. Gefragt sind Persönlichkeiten mit Rückgrat und Erfahrung, die flexibel auf die Situation und den Partner reagieren; Persönlichkeiten zudem mit sozialer und emotionaler Intelligenz, die strategisch denken und sich taktisch klug verhalten, und bei allem Willen, Erfolg zu haben, auch zur Kooperation bereit und fähig sind. Solche Verhandler entwickeln sich im Verlauf vieler Jahre – durch ein fortwährendes Studieren der Partner sowie ein kritisches Reflektieren des eigenen Verhaltens und dessen Wirkung.

Tipp 2: Versetzen Sie sich in die Perspektive des Einkäufers

Einen Perspektivenwechsel in die Sichtweise des Einkäufers zu vollziehen, kann Wunder bewirken. Bei einem Ausbrechen aus der Ich-Perspektive eröffnet sich oft eine ganz neue Welt kreativer Ideen, um eine gemeinsame Verhandlungsbasis zu schaffen.

Fühlen sich Einkäufer mit ihren Bedürfnissen sowie als Person wahr- und ernstgenommen und verstanden, dann wollen sie mit dem Partner eine Lösung finden. Das heisst: Die Energien des Verkäufers und des Einkäufers bewegen sich in dieselbe Richtung. Also finden sie auch eher eine Lösung, mit der beide Seiten leben können – ohne dass ein Partner seine Verhandlungsziele aus dem Blick verliert.

Tipp 3: Erzeugen Sie das nötige Wertbewusstsein für Ihre Lösung

Die zentrale Aufgabe des Verkäufers ist es, beim Einkäufer ein Wertbewusstsein für seine Problemlösung zu schaffen. Er muss den Einkäufer mit einer kundenspezifischen Verkaufsargumentation davon überzeugen, dass es für ihn und sein Unternehmen  vorteilhafter ist, das Produkt X oder die Dienstleistung Y bei ihm zu kaufen – selbst wenn der Preis etwas höher als bei der Konkurrenz ist.

Hierfür müssen Verkäufer  das Geschäft ihrer Kunden verstehen und ihre aktuelle Marktsituation kennen. Je mehr Kompetenz ein Verkäufer in diesem Bereich hat und je souveräner er folglich agiert, desto schwerer fällt es dem Einkäufer, auf Preisreduzierungen zu pochen oder den Auftrag an einen Wettbewerber zu vergeben.

Tipp 4: Seien Sie verbindlich, dreschen Sie keine Phrasen

Wenn es in Verhandlungen knifflig wird, zum Beispiel weil der Einkäufer einen echten Knackpunkt anspricht, dann zeigen viele Verkäufer ein Ausweichverhalten. Das heisst, sie sprechen Nebensächlichkeiten an oder dreschen Phrasen. Das „nervt“ die Einkäufer und kann zum Verlust des Vertrauens und somit Auftrags führen.

Wenn ein Verkäufer ein solches Ausweichverhalten zeigt, dann schliessen Einkäufer hieraus: Dieser Verkäufer ergreift auch die Flucht, wenn es in der Zusammenarbeit nach Vertragsabschluss Probleme gibt. Das heisst, er und sein Unternehmen werden stets irgendwelche Ausreden haben statt unsere Wünsche und Probleme ernst zu nehmen und sich ihrer anzunehmen. Deshalb ist er ist kein attraktiver Partner.

Tipp 5: Bauen Sie eine Beziehung zum Einkäufer auf – frühzeitig

Oft versuchen Verkäufer den „bösen“ Einkäufer zu umgehen und suchen stattdessen den Kontakt mit den Fachabteilungen. Dies kann kein Einkäufer tolerieren. Also  lässt er den Verkäufer „auflaufen“. Verkäufer begründen ihr Umgehen des Einkaufs meist mit dem Argument: „Die Einkäufer haben fachlich keine Ahnung“. Dabei sind Einkäufer heute meist Experten, die aufgrund ihrer Ausbildung und Erfahrung technische Abläufe und Prozesse sehr wohl verstehen – ebenso betriebswirtschaftliche Zusammenhänge.

Suchen Sie als Verkäufer, so früh wie möglich den Kontakt zum Einkauf. Und wenn Gespräche mit den Fachabteilungen geführt werden, beispielsweise um den künftigen Bedarf auszuloten? Dann sollten Verkäufer ihre Gesprächspartner in den Fachabteilungen fragen: „Wer aus dem Einkauf ist dafür zuständig? Gerne möchte ich mich ihr / ihm vorstellen.“ Sonst rächt sich dies bitter, wenn es um die Auftragsvergabe geht.

Tipp 6: Präsentieren Sie sich und Ihr Unternehmen als möglichen strategischen Partner

In Verhandlungen im B2B-Bereich geht es oft darum, eine strategische Partnerschaft zu vereinbaren, also die Weichen für eine langfristige Zusammenarbeit zu stellen. Denn sie hat für beide Seiten Vorteile. So können zum Beispiel aufgrund der stabilen, von Vertrauen geprägten Geschäftsbeziehung effizientere Prozesse vereinbart werden – wie ein Entfallen der Wareneingangsprüfungen oder ein vereinfachtes Bemusterungsverfahren.

Anbieter, die eine strategische Partnerschaft mit einem Unternehmen anstreben, müssen nicht nur dessen akuten Bedarf befriedigen können. Sie müssen über weitere Eigenschaften verfügen, um als Partner attraktiv zu sein – zum Beispiel eine hohe Innovationskraft, Entwicklungskompetenz und Liquidität. Überzeugen Sie als Verkäufer die Einkäufer davon, dass Ihr Unternehmen über diese Eigenschaften verfügt.

Tipp 7: Reagieren Sie gelassen und souverän auf taktische Fouls der Einkäufer

Einkäufer müssen für ihr Unternehmen das bestmögliche Verhandlungsergebnis erzielen. Deshalb ist es normal, dass sie sich – wie Verkäufer – manchmal gewisser Tricks und Kniffe bedienen. Hierüber zu jammern, bringt nichts. Denn dies gehört zum Verhandeln wie die „taktischen Fouls“ beim Fußball-Spielen. Entsprechend gelassen sollten Sie hierauf reagieren. Hierfür einige Beispiele

• Einkäufer-Trick: Der Einkäufer pauschalisiert negative Einzelfälle
  Verkäufer-Reaktion: nicht hinnehmen, weitere Beispiele verlangen

• Einkäufer-Trick: Einkäufer betreibt durch ständige Nachforderungen eine Salami-Taktik
  Verkäufer-Reaktion: zunächst alle Verhandlungspunkte sammeln und erst dann verhandeln

• Einkäufer-Trick: Einkäufer versucht beim Verkäufer durch ein Aufbauschen von Nebensächlichkeiten oder Vortäuschen von Desinteresse Stress zu erzeugen
  Verkäufer-Reaktion: gelassen bleiben, weiter ruhig argumentieren, keine Gegenangriffe starten

• Einkäufer-Trick: Einkäufer versucht den Verkäufer einzuschüchtern, indem er ihn zum Beispiel lange warten lässt, laufend nebenher telefoniert
  Verkäufer-Reaktion: mutig und offen, jedoch mit einem Lächeln ansprechen, dass man die Tricks der Gegenseite durchschaut

Verkäufer müssen die „taktischen Fouls“ der Einkäufer erkennen. Denn nur dann können sie hierauf souverän reagieren. Kann ein Verkäufer dies nicht, wird er vom Einkäufer als wenig durchsetzungsstark eingestuft – auch im eigenen Unternehmen. Entsprechend behandelt er den Verkäufer fortan. Deshalb sollte eine Maxime bei „unfairen Tricks und Kniffen“ von Einkäufern lauten: Flagge und Selbstbewusstsein zeigen. Denn nur dann werden sie von den Einkäufern als Verhandlungspartner ernst genommen.

 

Zum Autor:
Horst Bayer ist Senior-Berater und -Trainer bei der Vertriebsberatung Peter Schreiber & Partner in Ilsfeld, Deutschland (www.schreiber-training.de). Vor seiner Beratertätigkeit arbeitete der Betriebswirt 30 Jahre in den Bereichen Einkauf, Logistik und Materialwirtschaft für Fertigungs- und Investitionsgüterindustrie. Zuletzt war er Leiter Einkauf und Logistik bei einem Automobilindustrie-Zulieferer.

«Remotecoders» ist die jüngste Initiative von Christian Hirsig, der 2016 mit seiner Frau Bettina bereits den gemeinnützigen Verein «Powercoders» in der Schweiz ins Leben rief – eine Coding Schule für Geflüchtete und Migrant:innen, die IT-Talenten in der Schweiz zu einer soliden Ausbildung in IT-Programmierung und so zu einem Einstieg in die IT-Welt und einem Start in ein unabhängiges Leben verhilft. Gemeinsam mit Hussam Allaham, der selbst als syrischer Flüchtling über ein Flüchtlingslager im Libanon in die Schweiz kam, gründete Christian Hirsig nun die «Remotecoders» während der Corona-Pandemie aus. Die DEZA unterstützt das Projekt in der Überzeugung, dass diese Art von Entwicklungshilfe vor Ort und bei von Arbeitslosigkeit betroffenen Jugendlichen in der MENA-Region zielführend ist.

Als Pilotland wurde Ägypten ausgewählt. Gemeinsam mit der EPFL bereitet Remotecoders die Talente remote auf ihr IT-Praktikum vor. Das Startteam in Kairo umfasst zwei Führungskräfte, elf Teamleiter:innen und 29 Interns. Von Frontend-Entwicklung, über Java Enterprise bis hin zu Data Engineering gibt es für alles Spezialisten im Remotecoders-Team. Bereits wurden elf Unternehmen, wie etwa der WWF, der Onlinehändler BRACK.CH oder die Schweizer Digitalagentur viu mit dem Team in Ägypten für ein Pilotprojekt zusammengebracht.

Schweizer Unternehmen nutzen die IT-Dienstleistungen der Remotecoders und schlagen zwei Fliegen mit einer Klappe: Sie setzen dem IT-Fachkräftemangel in der Schweiz eine kreative Lösung entgegen und sie geben Menschen in Nordafrika eine berufliche Perspektive. Marcel Rassinger, CIO von BRACK.CH kann dies bestätigen: «Für uns ist Remotecoders eine ausgezeichnete Möglichkeit, dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken und talentierte Menschen bei ihrem Berufseinstieg in die IT zu unterstützen.» Initiator Christian Hirsig ergänzt: «Wir beziehen derzeit 480 m2 Bürofläche in Kairo und sind hochmotiviert, unser Projekt zu einer Win-Win-Situation für die beteiligten Schweizer Partner wie für unsere Mitarbeitenden hier in Ägypten werden zu lassen. Mit Powercoders haben wir schon einmal bewiesen, dass Menschen mit unterschiedlichsten Hintergrund erfolgreich den Weg in die IT finden können.»

Quelle: Remotecoders