Mit dem Nachhaltigkeits-Reporting 2022 liegt bereits der 20. Bericht mit Informationen zum Stand der umgesetzten Massnahmen und Ziele der APG|SGA im Rahmen der Corporate Social Responsibility-Strategie (CSR) vor. Die Note A- im CDP Climate Change Score beweist, dass das Unternehmen eine Führungsrolle in der Berichterstattung über Klimaschutz einnimmt. Auch bei den ambitionierten Mehrjahreszielen zu «Netto-Null-Emissionen bis 2035» sieht sich das Unternehmen auf Kurs. Markus Ehrle, CEO der APG|SGA, sagt: «Wir sind solide unterwegs, wenn es um die Umsetzung des Pariser Abkommens sowie das 1,5-Grad-Ziel geht. Im vergangenen Jahr konnte unser Unternehmen, trotz deutlich erhöhter wirtschaftlicher Tätigkeiten, den Anstieg des CO2-Ausstosses auf 2% und die Gesamtumweltbelastung auf 4% einschränken. Die Gründe für diese Entwicklung waren, nebst der konsequent umgesetzten CSR-Strategie, freiwillige und teils einschneidende Energiesparmassnahmen. Diese wurden im Sinne der Energiespar-Allianz des Bundes umgesetzt und von der gesamten Belegschaft mitgetragen.»

Auf dem Weg zu Netto-Null

Das über Jahrzehnte gewachsene Nachhaltigkeitsverständnis der APG|SGA ist im Kern des Unternehmens verankert und gewinnt weiter an Wichtigkeit. Aus diesem Grund hat die APG|SGA im letzten Jahr die Stabstelle Leitung Nachhaltigkeit geschaffen und mit Andres Trautmann besetzt. Er sagt: «Wir wollen in den nächsten Jahren den effektiven Transfer zu einem Netto-Null-Unternehmen vollziehen. Dafür evaluieren wir unsere gesamten Prozesse und definieren die erforderlichen und realistischen Schritte, mit denen wir permanente Emissionsreduktionen erzielen können.» 2023 will die APG|SGA ihre ehrgeizigen Reduktionsziele von der Science Based Targets Initiative (SBTi) validieren lassen und vermehrt Einfluss auf ihre indirekten Emissionen nehmen. Zudem treibt die APG|SGA umweltbewusste Produkte und Dienstleistungen zur Unterstützung ihrer Kund:innen und Partner:innen voran.

Soziale Verantwortung als wichtiger Eckpfeiler für nachhaltiges Miteinander

Nebst dem Klimaschutz hat sich die APG|SGA im Rahmen ihrer ganzheitlichen CSR-Strategie hohe Standards und Ziele für die soziale Verantwortung gesetzt: APG|SGA ist stolz auf ihre Vielfalt. Das Unternehmen unterstützt die Diversität und fördert ausgewogene Geschlechterverhältnisse. Zudem wurde 2022, als wichtiges Element einer transparenten und sicheren Unternehmenskultur, ein anonymes Hinweisgebersystem eingeführt. Das betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) trägt zum Wohlbefinden am Arbeitsplatz bei. Darüber hinaus werden die sozialen und kulturellen Partnerschaften weiter gepflegt und ausgebaut. Mittels Plakatsponsoring fördert die APG|SGA im tiefen zweistelligen Millionenbereich verschiedene Non-Profit-, Kultur- und Sportorganisationen – unter anderem auch als Trägerin des Swiss Out of Home Awards sowie von weiteren Kreativwettbewerben in der Kategorie «Out of Home Media».

Quelle: APG|SGA

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Nur noch wenige Wochen sind es bis zur New Work Experience 2023, kurz NWX23: Unter dem Motto: „Work Forward“ findet am 14. Juni in Hamburg bereits zum sechsten Mal das nach eigenen Angaben renommierteste Festival für Arbeit und Zukunft im deutschsprachigen Raum statt. Die Veranstaltung hat sich ein neues Konzept gegeben. Besucherinnen und Besucher können sich in diesem Jahr auf rund 9 Stunden Programm, verteilt auf 18 Bühnen sowie mehr als 100 namhafte nationale und internationale Speaker und Künstlerinnen freuen. Mit dabei sind u. a. Generationenexpertin Dr. Eliza Filby, Deutschlands jüngster Philosophieprofessor Dr. Markus Gabriel, der langjährige Sprecher des britischen Unterhauses John Bercow, die ehemalige Profi-Fussballerin und DFB-Trainerin Steffi Jones, Digitalexperte und Autor Sascha Lobo, Podcaster Matze Hielscher sowie KI-Experte Christian Piechnick und viele mehr. Vielfältige Music-Acts wie beispielweise das norwegische Pop-Rap-Duo Madcon komplementieren das Festival an der Elbe.

NWX23 widmet sich dem Wandel der Arbeitswelt

Mit der NWX23 bringt die New Work SE im Juni 2023 gemeinsam mit ihren Marken XING, onlyfy by XING und kununu, Berufseinsteiger und erfahrene Arbeitnehmerinnen, Verantwortliche und Vordenker, Strateginnen und Experten, aus Wirtschaft und Politik, Human Resources, Recruiting und Innovation sowie Beratung und Meinungsbildung in Hamburg zusammen. Teilnehmerinnen und Teilnehmer erwartet ein abwechslungsreiches Programm bestehend aus Impuls-Referaten, Debatten, Workshops und Masterclasses. Dabei wird es Antworten auf die Fragen geben, was sich beim Einzelnen ändern muss, damit Veränderungen entstehen kann, wie Zusammenarbeit in Zeiten von Umbruch über verschiedene Generationen hinweg erfolgreich gelingen kann oder wie Arbeitgeber dem Fachkräftemangel zum Trotz Arbeitskräfte für sich gewinnen und diese für den Unternehmenswandel begeistern können. Zusätzlich wird es Impulse zu moderner Führungskultur geben und mit einem Blick in die Zukunft darum gehen, welchen Einfluss Technologien, wie künstliche Intelligenz auf verschiedene Branchen und Berufsgruppen haben sowie welche neuartigen Fähigkeiten es zukünftig braucht und welche ausgedient haben.

Job-Festival für junge Talente

Parallel zur Konferenz in der Elbphilharmonie wird die NWX23 erstmalig um ein Job-Festival für Studenten und Absolventinnen erweitert: Die XING Job-Welt. Im sog. „New Work Harbour“, dem derzeit wohl modernsten Bürogebäude Deutschlands, erleben Studenten, Absolventinnen, Recruiter und Unternehmensvertreterinnen am 14. Juni eine neuartige Job-Messe. Arbeitgeber erhalten im Rahmen der ganztägigen Messe in den Räumlichkeiten der New Work SE die Chance, Studenten und Absolventinnen offene Stellen zu pitchen und diese direkt vor Ort für das eigene Unternehmen zu begeistern. Bei der XING Job-Welt steht der Einstieg in das Berufsleben im Fokus: Die Suche nach dem passenden Job, das erste Gehaltsgespräch und das Bewerbungsgespräch. Hierzu finden den Tag über hochklassig besetzte Masterclasses und Workshops mit renommierten Karriere- und Bewerbungs-Coaches, wie Bernd Slaghuis und Nane Nebel statt. Ergänzt wird das Programm durch spannende Vorträge und Panel-Diskussionen, z. B. mit den beiden ehemaligen Profifussballern Neven Subotic und Marcell Jansen oder der GenZ-Expertin Ronja Ebeling.  Im Format „Grill den Personalchef“ stellt sich zudem SAP-Personalchef Cawa Younosi den Fragen des Publikums. Der Besuch der XING Job-Welt ist für immatrikulierte Studentinnen und Studenten kostenlos.

NWX23 – speziell fürs Recruiting

Erstmalig bietet die New Work Experience in diesem Jahr auch speziell auf die Bedürfnisse und Schwerpunktthemen von Recruitern und HR-Verantwortlichen zugeschnittene zusätzliche Programminhalte, organisiert von der Recruitingmarke onlyfy by XING. Im New Work Harbour und auf weiteren Bühnen in der Hamburger HafenCity warten auf die HR-Szene am 14. Juni diverse Vorträge, Masterclasses, Paneldiskussionen und Workshops, u.a. von und mit Professor Dr. Alexander Spermann, Professorin Dr. Heike Bruch oder Recruiting, Diversity und Inclusion Partner bei idealo Gazelle Vollhase. Dabei werden die aktuellen Entwicklungen am Arbeitsmarkt analysiert, der Austausch zu neuen Benefits, wie der 4-Tage-Woche, Workation oder hybriden Arbeitsmodellen gefördert und neue Möglichkeiten der Personalsuche z. B. mit Hilfe von KI diskutiert sowie spannende Formate zu Employer Branding und Active Sourcing stattfinden.

Der New Work Award 2023

Bereits zum 10. Mal in Folge wird in diesem Jahr auch der New Work Award, der Preis für zukunftsweisendes Arbeiten im deutschsprachigen Raum verliehen. Seit 2013 kürt die New Work SE mit diesem Award wegweisende Ideen und Projekte zur Zukunft der Arbeit. Die Preisverleihung findet im Anschluss an das Festival für Arbeit und Zukunft am Abend des 14. Juni 2023 in Hamburg statt. Ab 8. Mai startet das öffentliche Online-Voting. Hierbei werden die überzeugendsten New-Work-Konzepte, die aus allen eingereichten Bewerbungen von der hochkarätigen Jury ausgewählt wurden, in Form einer Shortlist online auf der New Work Award Website präsentiert. Interessierte erhalten die Möglichkeit, pro Kategorie jeweils eine Stimme für ihren Favoriten abzugeben.

Weiterführende Informationen zur NWX23 sind online unter www.nwx.new-work.se/events/nwx23 abrufbar. Updates zu Speakern, Live-Acts und dem Veranstaltungsprogramm werden fortlaufend auf der Seite aktualisiert. Informationen zu den verschiedenen Ticketkategorien für die NWX23 sind im Ticketshop auf www.nwx.new-work.se/events/nwx23/tickets erhältlich.

Viele KMU haben gemäss der Personalberatungsfirma Michael Page weiterhin Rekrutierungsprobleme: Die grössten Hindernisse für die Einstellung geeigneter Kandidatinnen und Kandidaten in KMU sind die externen Arbeitsmarktbedingungen. Rund 37% der Befragten gaben an, dass die Qualifikationen der Bewerbenden für die ausgeschriebenen Stellen nicht ausreichen. 27% hatten Schwierigkeiten, Gehaltsvorstellungen zu erfüllen, und 18% hatten Probleme, die Erwartungen an die Flexibilität des Arbeitsplatzes bzw. das Home Office zu erfüllen.

Rekrutierungsprobleme vor allem bei Kleinunternehmen akut

Das vorrangige Ziel der meisten KMU bei der Personalbeschaffung war die Besetzung bestehender offener Stellen. 30% nannten dies als ihr wichtigstes Ziel. Es folgten die Verbesserung der Gesamtqualifikation der Mitarbeitenden (15%), die Verbesserung der Diversität des Teams (14%) und die Besetzung neu geschaffener Stellen (12%). Je kleiner das Unternehmen, desto schwieriger war die Rekrutierung, da sie in der Regel weniger Ressourcen für diesen Prozess zur Verfügung haben. 44% der Kleinstunternehmen (weniger als 9 Mitarbeitende) empfanden die Rekrutierung sehr schwierig, verglichen mit nur 22% der mittelgrossen Unternehmen (50 – 250 Mitarbeitende).

Die Studie ergab, dass Unternehmen, die Personalvermittler in Anspruch nehmen, weniger Schwierigkeiten haben, offene Stellen mit geeigneten Bewerbern zu besetzen. Nur 15% der Befragten, deren Unternehmen regelmässig solche Dienste in Anspruch nehmen, und 21% derjenigen, die diese Dienste gelegentlich nutzen, haben Schwierigkeiten, freie Stellen mit geeigneten Bewerbern zu besetzen. Dies ist vor allem darauf zurückzuführen, dass die KMU nicht über die nötigen Ressourcen verfügen, um die Stellenbesetzung intern vorzunehmen. Nur 16% der KMU verfügen über eine eigene Personalabteilung, die in der Regel aus Personalfachleuten besteht, die häufig mit der Einstellung von Spezialisten betraut sind. Einer von fünf Befragten nannte das Fehlen von Personalkompetenzen und einer Strategie für die Personalbeschaffung als die grössten Probleme. Nur 40% waren mit den ihnen zur Verfügung stehenden Personalressourcen in Bezug auf Zeit, Budget und Fähigkeiten zufrieden.

Komplexe Anforderungen führen zu einem schwierigen Rekrutierungsprozess

Die richtige berufliche Qualifikation ist das wichtigste Kriterium bei der Auswahl einer Kandidatin oder eines Kandidaten – unabhängig von der Grösse des Unternehmens. 55% stuften dies als äusserst wichtig ein. Mittlere Unternehmen legten mehr Wert auf die Fähigkeit eines Bewerbers, im Team zu arbeiten (44%), sowie auf einschlägige Berufserfahrung (42%). Für kleine Unternehmen (weniger als 49 Mitarbeitende) waren die Fähigkeit, selbstständig zu arbeiten (45%) und das Engagement (40%) weitere wichtige Kriterien bei der Bewerberauswahl.

KMU haben Vorteile: 32% nannten eine freundliche Arbeitsatmosphäre und 16% relative Flexibilität als Vorteile der Arbeit in einem KMU. Laut Yannick Coulange, Geschäftsführer der PageGroup Schweiz, «werden diese Vorteile oft nicht gut kommuniziert». Zu den grössten Schwächen der KMUs gehören die tief wahrgenommen Gehälter (22%) sowie ein Mangel an Professionalität und Ressourcen im Rekrutierungsprozess (26%).

Lösungen zur Bewältigung der Herausforderungen bei der Personalbeschaffung für KMU

Die Studie hat gezeigt, dass KMU, die über aktuelle Informationen zu Gehalts- und Leistungsniveaus, aktuelle Arbeitsmarkttrends, Schlüsselkriterien für die Anwerbung von Kandidaten und einen optimierten Einstellungsprozess verfügen, einen Vorteil bei der Gewinnung von Talenten gegenüber denjenigen haben, die dies nicht tun (Die Michael Page 2023 Lohnübersicht und Recruitment-Trends finden Sie hier).

Yannick Coulange meint: «KMU-Führungskräfte müssen alle Beschäftigungs- und Einstellungsoptionen in Betracht ziehen. Dazu gehört auch die Auslagerung des Einstellungsverfahrens, um die optimale Mischung aus Festangestellten, Teilzeitkräften und Zeitarbeitskräften sowie einen schlanken Prozess zu erreichen.»

Quelle: Michael Page

Ergon Informatik erzielte 2022 einen Umsatz von 65,2 Millionen Franken. Damit steigert die Zürcher IT-Dienstleisterin und Software-Herstellerin den Vorjahresumsatz konstant um 5 Prozent. Es sind 38 neue Stellen geschaffen worden, und die Anzahl der Mitarbeiter:innen ist auf 398 angestiegen. Diese hätten nach Angaben des Unternehmens Beachtliches geleistet: Denn 332 Projekte wurden erfolgreich durchgeführt.

Ergon gewinnt 36 Neukunden und 47 Neugeschäfte

«Unsere Mitarbeiter:innen haben ausserordentliches Engagement gezeigt, um das beste Ergebnis für unsere Kunden zu erreichen. Das ist die Basis unseres Geschäftserfolgs», sagt Gabriela Keller, CEO Ergon Informatik. Das Kundenportfolio ist breit und gut ausbalanciert – mit einem Schwerpunkt in der Finanzbranche. Zudem konzentriert sich Ergon auf Innovationsthemen wie Data Science, Cloud Computing, Machine Learning, IoT und Augmented Reality.

Das grösste Umsatzwachstum verzeichnet Ergon bei ihrer Kernkompetenz Banking. Ein Meilenstein war der Projektstart von Instant Payments im Rahmen von «CardX». Dies ist die Zahlungsautorisierungslösung von Ergon. Der Kundenstamm der Lösung hat sich um sechs neue Banken erweitert. «CardX» autorisiert Zahlungen und Transaktionen überall in Echtzeit, und zwar rund um die Uhr an 365 Tagen im Jahr. Durch die Lösung «CardX» vermag Ergon das Lösungsgeschäft weiter auszubauen, wie das Unternehmen mitteilt.

Schweizer Armee nutzt Airlock

Zuwachs verzeichnet auch Airlock. Diese Sicherheitslösung gewann im Jahr 2022 fünf internationale Bankkunden aus Deutschland, Österreich, der Schweiz und Indonesien. Darunter befindet sich beispielweise die Frankfurter Bankgesellschaft Deutschland.

Auch die Schweizer Armee hat Airlock genutzt. Gemeinsam mit 2000 Teilnehmer:innen aus 32 Nato-Staaten hat sie an einer Cyber-Defence-Übung teilgenommen. Um die simulierte nationale IT-Infrastruktur vor Angriffen zu schützen, ist das Airlock Gateway zum Einsatz gekommen. Airlock ist zudem ausgezeichnet worden und gewinnt in sieben Kategorien den «Cybersecurity Excellence Award» in Gold.

Zukunftsweisende Projekte

Diverse Kunden haben Ergon in ihre Innovationsprojekte involviert. So kommt bei einem SBB-Projekt Machine Learning zum Einsatz. Die SBB nutzt eine Funkgleismelder-App, die von Ergon entwickelt wurde. Diese dient dem Absenden von Rangieranforderungen. In die App soll eine Spracherkennungsfunktion integriert werden. Damit die App auch bei kaltem Wetter «hands-free» genutzt werden kann. Eine besondere Herausforderung: eine korrekte Spracherkennung trotz lauten Hintergrundgeräuschen zu erzielen. Etwa, wenn Züge vorbeifahren oder zwei gleichzeitig sprechen. Denn es gilt, höchste Sicherheitsanforderungen zu erfüllen.

Ein Projekt für Digitec Galaxus befasst sich mit Data Science. Der grösste Onlinehändler der Schweiz hat sich das Ziel gesetzt, den eigenen CO2-Abdruck zu reduzieren und die Kundenzufriedenheit zu steigern. Eine Massnahme war, die Paketgrössen zu verbessern. Denn: Pakete enthalten Füllmaterial, weil sie nicht randvoll sind. Dies ist unökologisch und bei der Kundschaft unbeliebt. Zudem vergrössert sich das Transportvolumen. Ergon hat Digitec Galaxus bei der Optimierung der Paketgrössen unterstützt. Das Resultat: Das Füllmaterial konnte um 28 Prozent reduziert werden.

Baustelle in der Hosentasche? Ein Projekt im Bereich Augmented Reality macht dies möglich. Fieldwalk ist eine intelligente Teamwork-App, die Baupläne und BIM-Modelle digital darstellt und Baumängel ortsgenau erfasst. Seit 2022 sind die beiden Apps «Fieldwalk-2D» und «Fieldwalk-AR» im AppStore erhältlich.

Innovative Arbeitszeitlösung für Coop

Für Coop hat Ergon die Verwaltung von Seco-Bewilligungen digitalisiert. Die App für Arbeitszeitbewilligungen ist Prüfinstrument und Datenbank zugleich. Arbeitszeiten der Mitarbeiter:innen werden mit gesetzlichen Bestimmungen und Bewilligungen abgeglichen. Das ist eine besondere Stärke der Zeiterfassungslösung. Denn das Thema Ruhezeiten ist äusserst komplex. Die Lösung ist bisher einzigartig, wie es heisst: Es gibt keine vergleichbare Möglichkeit, arbeitsgesetzliche Bestimmungen im Einzelhandel in der Schweiz automatisch zu prüfen.

Ergon-Standorte entwickeln sich weiter

Der deutsche Markt gewinnt für Ergon zunehmend an Bedeutung. Als Folge hat Ergon 2022 eine Tochtergesellschaft in Frankfurt am Main gegründet. Im DACH-Raum gehört Airlock schon heute zu den Marktführern. Dies gilt für identitätsbezogene Applikations- und API-Sicherheit sowie für die Absicherung von Container-Anwendungen und Microservices. Die Niederlassung in Deutschland ermöglicht, näher bei Airlock-Kunden zu sein und Ergons hohe Servicequalität sicherzustellen. Ergon hat ihren Hauptsitz in Zürich ebenfalls weiterentwickelt. Das Gebäude an der Merkurstrasse bietet zusätzliche Räume für Workshops und eine Halle für Podien und Events.

Quelle und weitere Informationen

Beekeeper ist u.a. Anbieter des „Frontline Success Systems“, einer mobilen Plattform für die Zusammenarbeit von Frontline-Teams. Das Unternehmen hat in einer der umfassendsten Umfragen weltweit 6’000 Beschäftigte und Führungskräfte aus Europa und den USA zum Thema Mitarbeiterbindung befragt: Was motiviert und was stresst? Was trägt dazu bei, dass Beschäftigte an ihrem Arbeitsplatz bleiben? Viele dieser Branchen leiden unter einer hohen Fluktuation und erschöpftem Personal. Das Problem, so das Ergebnis der Befragung, liege nicht in überzogenen Erwartungen der Belegschaft. Vielmehr zeige sich eine unzureichende Kommunikation zwischen den Hierarchiestufen: Viele Manager wissen schlicht nicht, was ihren Mitarbeitenden am Arbeitsplatz fehlt.

Unternehmen gibt der Bericht praktische Hinweise, wie sie die Qualität der Arbeitsplätze und das Mitarbeitererlebnis verbessern und so dem Fachkräftemangel entgegenwirken können. Dazu gehören unter anderem verlässliche Schichten und attraktive Sozialleistungen. Bei der Digitalisierung der Frontline-Arbeitsplätze haben alle Branchen Nachholbedarf. Besonders weit hinten liegt nach Einschätzung der Befragten die Baubranche.

45 Prozent der Angestellten planen, ihren Arbeitsplatz zu verlassen

Die Ergebnisse der Befragung zeigen, wie hoch der Handlungsbedarf für Unternehmen ist: 45 Prozent der Angestellten planen, ihren Arbeitsplatz in den kommenden Monaten zu verlassen. Die Frontline-Branchen haben mit besonders vielen Kündigungen zu kämpfen. Im Einzelhandel beispielsweise liegt die Fluktuationsrate bei 60 Prozent. 50 Prozent der stundenweise Beschäftigten kündigen ihren Arbeitsplatz innerhalb der ersten 120 Tage. Insgesamt kostet Fluktuation die Unternehmen weltweit jedes Jahr 630 Milliarden Dollar, wie aus dem „2020 Retention Report“ des Work Institutes hervorgeht. Cristian Grossmann, Gründer und CEO der Beekeeper AG: „Die Art und Weise, wie Unternehmen das wichtige Thema Mitarbeiterbindung angehen, funktioniert ganz offensichtlich nicht. Studien und Befragungen zeigen, dass es eine wachsende Diskrepanz zwischen den Wünschen der Mitarbeitenden und den Vorstellungen der Geschäftsführung gibt. Jeder Mitarbeiter, der geht, kostet durchschnittlich fast 12’000 Franken. Wenn Unternehmen wettbewerbsfähig bleiben wollen, müssen sie wirkungsvolle Massnahmen ergreifen, um die Bindung ihrer Beschäftigten an das Unternehmen zu verbessern.“

Anerkennung, Feedback, verlässliche Schichten und gute Sozialleistungen

Zu den wichtigsten Faktoren für Motivation und Mitarbeiterbindung gehören:

• Rahmenbedingungen, die es ermöglichen, die Arbeit in guter Qualität und in der vorgesehenen Zeit zu erledigen. In der Fertigungsindustrie etwa ist dies für die Hälfte der Befragten der grösste Motivator.
• Eine Führung, die sich um die Belegschaft kümmert und ihr für ihren Einsatz dankt, ist für rund die Hälfte der Mitarbeitenden in allen Branchen entscheidend.
• In den kundenorientierten Branchen wie Gesundheitsberufen, dem Einzelhandel und dem Baugewerbe stehen mit jeweils über 60 Prozent positives Feedback von Kollegen und Kunden an der Spitze der motivierenden Faktoren.
• Für 51 Prozent der Fachkräfte im Gesundheitswesen und 48 Prozent der Mitarbeitenden im Einzelhandel ist es wichtig, dass Vorgesetzte die harte Arbeit anerkennen.
• 32 Prozent der Befragten im Gesundheitswesen und 39 Prozent im Einzelhandel legen Wert auf vorhersehbare und verlässliche Schichten als einer der wichtigsten Faktoren.
• In der Fertigungsindustrie legen 49 Prozent Wert auf eine Führung, die sich aktiv für die Mitarbeitenden einsetzt. An zweiter Stelle liegen für 35 Prozent wettbewerbsfähige Sozialleistungen wie Gesundheitsfürsorge, psychologische Betreuung, Kinderbetreuung, Transport und bezahlte Freizeit.
• Ebenfalls 35 Prozent der Beschäftigten in der Fertigungsindustrie und 37 Prozent im Gesundheitswesen möchten verstehen, warum ihre Arbeit für das Unternehmen und die Gesellschaft wichtig ist.
• 32 Prozent der Beschäftigten im Baugewerbe gaben an, dass sie sich Werkzeuge und Technologien wünschen, die ihnen helfen, besser und intelligenter zu arbeiten.

Frontline-Arbeitsplätze sind kaum digitalisiert

Cristian Grossmann erklärt: „Das Baugewerbe liegt bei der digitalen Transformation notorisch hinter anderen Branchen zurück. Wird digitalisiert, dann in erster Linie durch hochentwickelte Projektmanagement-Tools wie Cloud-basierte Programme und Building Information Modeling, kurz BIM. Mitarbeitende auf dem Bau wollen ausserdem speziell für sie entwickelte Tools, mit denen sie an der digitalen Revolution der Branche teilhaben können.“

Nur drei Prozent nutzen Kollaborations-Apps

In anderen Frontline-Branchen sieht es nicht viel besser aus: In der Produktion geben im deutschsprachigen Raum 85 Prozent der Beschäftigten an, mit E-Mails zu arbeiten, im Gastgewerbe sind es 81 Prozent, gefolgt von WhatsApp und SMS mit 55 bzw. 75 Prozent. Eine App, über die Mitarbeitende ohne PC-Arbeitsplatz beispielsweise ortsunabhängig ihre Aufgaben managen oder auf Checklisten zugreifen können, nutzen in den DACH-Ländern nur drei Prozent der Produktionsbetriebe und acht Prozent der Arbeitgeber in der Gastronomie. Und selbst in Sachen Intranet gibt es mit elf Prozent in deutschen Produktionsbetrieben und 17 Prozent in der Gastronomie Nachholbedarf. Vergleichsweise gut digitalisiert ist die Gesundheitsbranche. Hier betreiben immerhin 43 Prozent der Arbeitgeber ein Mitarbeiterportal oder ein Intranet. Nur zehn Prozent setzen eine Mitarbeiter-App für die Arbeitsorganisation ein.

Kommunikationsbruch zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden

Die Befragung zeigt Faktoren für Motivation und Mitarbeiterbindung, die nachvollziehbar und leicht umzusetzen scheinen. Sie liefert aber auch eine überraschende Erkenntnis: Für Mitarbeitende sind neben positivem Feedback vor allem berechenbare Schichten und wettbewerbsfähige Sozialleistungen wichtig. Demgegenüber stehen 55 Prozent der Führungskräfte, die in Feedback und Anerkennung die besten Mittel sehen, um ihr Team zu halten. Verlässliche Schichten halten lediglich 16 Prozent für wichtig, attraktive Sozialleistungen liegen mit nur 14 Prozent sogar auf dem letzten Platz. Diese frappierenden Unterschiede deuten auf einen Kommunikationsbruch und ein zu geringes Verständnis zwischen den beiden Gruppen hin.

„Unsere Umfrage hat ein erhebliches und folgenschweres Kommunikationsdefizit innerhalb der Frontline-Unternehmen ans Licht gebracht. Wir nennen dieses Phänomen ‚Frontline-Disconnect‘. Unternehmensleitungen und Führungskräfte müssen schnellstmöglich herausfinden, was ihre Beschäftigten brauchen und sich an ihrem Arbeitsplatz wünschen. Die meisten Führungskräfte und Teams verbringen ihre Tage damit, zu reagieren. Brände löschen. Auf der Stelle treten. Und Symptome zu behandeln. Es ist an der Zeit, das zu ändern und sich stattdessen auf die Ursachen zu konzentrieren“, fasst Cristian Grossmann den Handlungsbedarf zusammen.

Der Bericht „Frontline 2023: Trends und Prognosen” ist ab sofort kostenlos auf Deutsch und Englisch erhältlich: Download hier. 

Der Internet-Anbieter iWay vermeldet ein Rekordergebnis dank solidem Wachstum und Nutzung von Synergien mit SAK Digital. Erfreulich sei insbesondere der Zuwachs von 22 Prozent beim Reingewinn, teilte das Unternehmen am 20. April mit. «Dass wir trotz des hart umkämpften Marktes zum ersten Mal die 40-Millionen-Franken-Grenze überschreiten konnten, verdanken wir nicht zuletzt unseren anhaltenden Investitionen in die Vermarktung unserer Dienstleistungen», sagt iWay-CEO Markus Vetterli. «Diese Anstrengungen haben zu einem kontinuierlichen Wachstum der Verkäufe über unsere Online-Kanäle beigetragen.» iWay konnte 2022 im Kerngeschäft Internet, das 59 Prozent des Gesamtumsatzes ausmachte, den Umsatz um 6,5 Prozent auf 24 Millionen Franken steigern.

Synergien mit SAK

Ein weiterer wichtiger Faktor des Erfolgs sieht Vetterli in der Nutzung von Synergien mit SAK Digital, der Telekom-Sparte der Muttergesellschaft. Durch diese Skaleneffekte konnte unter anderem ein lokaler Energieversorger für die gemeinsame TV-Plattform und weitere Dienstleistungen gewonnen werden. Dieser entschied sich nicht nur für die TV-Dienste, sondern auch für den Betrieb eines XGS-PON-Netzes, welches iWay zusammen mit SAK implementierte.

Moderateres Wachstum erwartet

«Wir haben 2022 ein Wachstum bei den Internet-Anschlüssen erzielt, das über dem Marktdurchschnitt liegt. Im Gegensatz zu unseren Marktbegleitern konnten wir aber auch unsere Bestandskunden halten. Dennoch wird unser Kerngeschäft auch zukünftig stark umkämpft sein, denn der Preisdruck wird weiter anhalten», so Vetterli. Darüber hinaus werde sich die Problematik der Verzögerung des Ausbaus der Glasfaser-Infrastruktur trotz Einigung von Swisscom mit den Wettbewerbsbehörden auch im 2023 auf die Vermarktung auswirken. Im Telefoniebereich wiederum rechnet Vetterli mit einem weiteren Wachstum. Zum einen wird iWay im B2B-Bereich die Vermarktung der VoIP-Angebote weiter vorantreiben. Zum anderen geht man bei den 2022 neu lancierten Mobile-Angeboten von einem deutlichen Zuwachs aus. Der iWay-CEO blickt insgesamt positiv in die Zukunft: «Wir rechnen für das laufende Geschäftsjahr mit einem weiteren Umsatzwachstum. Es dürfte allerdings moderater ausfallen als 2022.»

Quelle und weitere Informationen: iWay

Nadja Mauchle und Ralph Schmid haben ihre Rollen und Führungsaufgaben zusammengelegt und führen ab sofort die Bereiche Marketing und Corporate Communications bei Canon Schweiz gemeinsam in Form von Co-Leadership. Damit teilen sie sich auch die Vertretung in der Geschäftsleitung. Die sich verändernde Arbeitswelt in Richtung New Work und organisatorische Notwendigkeiten, gaben Anlass zum Hinterfragen gewohnter Hierarchien und konventioneller Führungsmodelle.

Co-Leadership mit Vorteilen

In der fortan geteilten Führungsrolle beruhen Entscheidungen auf verschiedenen Perspektiven, doppelter Berufserfahrung, mehr Wissen, Kapazität und Flexibilität: «Die gemeinsame Führung bietet zahlreiche Vorteile. Zusammen bringen wir eine breitere Expertise, aufgrund unserer unterschiedlichen Erfahrungen und Fähigkeiten, mit. Das trägt zu einer ganzheitlichen Entscheidungsfindung bei und zu mehr Perspektivenvielfalt», erklärt Nadja Mauchle. «Zudem hilft es schwierige Entscheide reflektierter zu treffen», ergänzt Ralph Schmid. «Co-Leadership ist ein mögliches Modell der Zukunft, welches hilft, das Wissen und die Fähigkeiten der einzelnen Teammitglieder individueller zu fördern. Davon profitieren letztendlich unsere Kund:innen und Partner und die Teams innerhalb der Organisation», so Schmid resümierend.

Japanische Firmenphilosophie

Mauchle, die ihre Stärken in der strategischen Positionierung und im Lösungsgeschäft einbringt, ist mit einer kurzen Unterbrechung seit 10 Jahren für Canon Schweiz tätig und hatte in dieser Zeit verschiedene Funktionen im Sales und Marketing inne. Schmid bringt sein Know-How seit 2016 im Bereich der Unternehmenskommunikation sowie im Produkt-, Content- und Videomarketing ein.

Co-Leadership orientiert sich an der japanischen Firmenphilosophie Kyosei «zusammen leben und arbeiten für das Allgemeinwohl». «Das entspricht direkt unserer Branding Strategie innovativ, visionär und mutig. Das Co-Leadership-Modell sehen wir als Bereicherung für das Unternehmen an, denn es bringt die individuellen Stärken der beiden zusammen noch mehr Vielfalt ins Führungsteam», so Markus Naegeli, CEO Canon (Schweiz) AG.

Quelle: Canon Schweiz

Die Inflation ist hoch, die Konjunktur lahmt. Dennoch planen Industriefirmen rund um den Globus, ihre Ausgaben für Engineering, Forschung und Entwicklung (ER&D) und damit Innovationen im weiteren Sinne in den kommenden Jahren massiv zu erhöhen. In zentralen Industriezweigen wie Automobil- und Energiebranche oder Maschinenbau könnten die weltweiten ER&D-Budgets demnach bis 2026 jährlich um durchschnittlich 10 Prozent steigen. Dies sind Ergebnisse des ersten „Global Engineering and R&D Report“ der internationalen Unternehmensberatung Bain & Company, für den weltweit mehr als 500 hochrangige Führungskräfte aus wichtigen Industrieländern befragt wurden. Treiber und Restriktionen werden ebenso aufgezeigt wie die Gründe für die Auslagerung von ER&D-Aktivitäten, für die sich Fertigungsbetriebe branchenübergreifend immer mehr entscheiden.

Höherem Stellenwert von Innovationen gerecht werden

Dass trotz schwacher Konjunktur die Investitionsbereitschaft hoch ist, überrascht Bain-Partner und Studienautor Daniel Suter nicht: „Ausgaben für Innovationen stehen inzwischen oft im Zentrum strategischer Überlegungen. Sie dienen nicht länger nur der Entwicklung und Optimierung von Produkten, sondern bereiten zugleich den Boden, um Geschäftsmodelle weiterzuentwickeln oder in Teilen sogar neu zu erfinden.“

Der höhere Stellenwert von Innovationen hängt eng mit der fortschreitenden Digitalisierung zusammen. Der Bain-Studie zufolge werden die ER&D-Ausgaben für digitale Produkte und Services bis 2026 weltweit um durchschnittlich 19 Prozent pro Jahr steigen – und damit nahezu doppelt so schnell wie die Gesamtinvestitionen. „Auch Industrieunternehmen in der DACH-Region sollten ihre Aktivitäten auf diesem Gebiet forcieren“, betont Suter. „Die Vergangenheit hat gezeigt, dass Investitionen in Innovation während eines Abschwungs oft in einen nachhaltigen Wettbewerbsvorsprung münden. Und der jüngste Stellenabbau im Technologiesektor erleichtert es, digitale Talente zu rekrutieren.“

Dem Fachkräftemangel die Stirn bieten

Zusätzlich zu innovativen Produkten und Services gilt es vor allem in Personal zu investieren. Damit Industrieunternehmen ihre ER&D-Aktivitäten vorantreiben können, benötigen sie hoch qualifizierte Fach- und Führungskräfte. Doch daran mangelt es mittlerweile weltweit. Laut Bain-Studie sprechen 73 Prozent der Befragten von Personalengpässen. Und die Pensionierungswelle der Babyboomer hat gerade erst begonnen. Zudem wechseln Ingenieurinnen und Ingenieure mit zunehmendem Alter häufig in andere Funktionen, wodurch die Personalnot in der Entwicklung noch größer wird.

Bain-Partner Michael Staebe, der die Praxisgruppe Industriegüter und -dienstleistungen in der DACH-Region leitet, fordert ein Umdenken: „In einer Zeit globalen Fachkräftemangels reicht es nicht aus, mit aufwendigen Kampagnen um rare Talente zu werben. Mindestens ebenso wichtig ist es, attraktive Rahmenbedingungen für die bestehende Belegschaft und vor allem für Ingenieurinnen und Ingenieure zu schaffen, damit diese sich kontinuierlich weiterentwickeln können.“

Investitionen in Innovation für ergebnisorientierte Lösungen

Nur wer sich dieser Herausforderung stellt und entsprechende Angebote macht, wird den veränderten Anforderungen des Markts gerecht werden können. Im Fokus stehen dabei immer weniger die Produkte an sich, sondern vielmehr ergebnisorientierte Lösungen, für die die Kundschaft je nach Verfügbarkeit zahlt. „Industrieunternehmen müssen sich neue Formen der Wertschöpfung erschliessen“, erklärt Staebe. „Investieren sie weder in Innovationen noch in ein verbessertes Kundenerlebnis, riskieren sie, von flexibleren Wettbewerbern an den Rand gedrängt zu werden.“

Die an der Bain-Studie Beteiligten sind sich dieser Gefahr durchaus bewusst. Auch von daher gehört die Verkürzung der Entwicklungszeiten für drei von vier Befragten zu den Massnahmen, die Top-Priorität haben. Eine nahezu ähnlich grosse Bedeutung messen sie der Integration neuer Technologien bei. Dazu zählt nicht zuletzt künstliche Intelligenz. Für deutsche Führungskräfte ist darüber hinaus der Umgang mit dem hohen Kostendruck ein dringliches Thema.

Technologieführerschaft mit Partnern verteidigen

Um mit knappen Personalressourcen schnelle Entwicklungserfolge zu erzielen, arbeiten immer mehr Firmen mit externen Partnern zusammen. 60 Prozent der Fertigungsbetriebe planen der Bain-Studie zufolge, einen grösseren Teil ihrer Innovationstätigkeit in den kommenden Jahren auszulagern. Bislang liegt die Outsourcingquote grosser Unternehmen im Durchschnitt bei 18 Prozent. Im Vergleich zur IT-Branche beispielsweise ist das eher niedrig. Dort beläuft sich der Outsourcinganteil inzwischen auf 46 Prozent. Bei der Wahl des externen Partners spielt dessen Expertise die zentrale Rolle. Die Kosten sind lediglich zweitwichtigstes Entscheidungskriterium.

Dass Fertigungsbetriebe weltweit ER&D-Aktivitäten zunehmend auslagern, ist aus Sicht von Bain-Partner Suter ein fundamentaler Wandel: „Traditionell haben Industriefirmen alles darangesetzt, Entwicklungen für das Kerngeschäft im eigenen Haus voranzutreiben und lediglich vor- oder nachgelagerte Wertschöpfungsstufen outzusourcen. Nun ist auch das Kerngeschäft in dieser Hinsicht nicht länger tabu.“ Die Kooperationen der Automobilhersteller mit Chipproduzenten und Internetgiganten seien nur ein Vorbote. Für Suter steht fest: „Die Industrie in der DACH-Region kann ihre Technologieführerschaft nur im Schulterschluss mit Partnern verteidigen.“

Quelle: Bain & Company

In jeder gut sortierten Buchhandlung findet man zahlreiche Bewerbungsratgeber. Diese wenden sich in der Regel jedoch primär an (Hoch-)Schulabgänger. Sucht man hingegen entsprechende Ratgeber für berufserfahrene Fach- und Führungskräfte, dann lautet das Ergebnis meist: Fehlanzeige. Nur sehr wenige Ratgeber streifen ihre Situation.

Dabei ist die Ausgangslage von berufserfahrenen Stellensuchern und Newcomern im Arbeitsmarkt sehr verschieden. Einem frischgebackenen Betriebswirt oder Jurist stehen noch fast alle Wege offen. Anders ist dies bei Stellensuchern, die schon zehn oder gar 20 Jahre Berufserfahrung haben. Bei ihnen sind die beruflichen Weichen gestellt. Das schränkt ihr mögliches Arbeitsfeld ein. Hinzu kommt: Während auf den Abschlusszeugnissen der frischgebackenen (Hoch-)Schulabsolventen die Druckerschwärze oft noch feucht ist, sind die Zeugnisse ihrer älteren Berufskollegen meist schon vergilbt. Sie sagen wenig über ihr aktuelles Können aus, denn im Verlauf ihres Berufslebens wuchsen sie oft in ganz neue Aufgabenfelder hinein.

Alarmsignale wahrnehmen

Ein weiterer Unterschied: Für Singles, die die erste Festanstellung suchen, ist es meist relativ egal, ob die Stellensuche sie nach Berlin, Zürich oder Wien verschlägt. Anders ist dies bei Berufserfahrenen mit Kind und Kegel. Sie müssen bei der Wahl des Arbeitsortes mehr bedenken. Trotzdem müssen speziell die Akademiker unter ihnen sich oft überregional bewerben. Denn je spezialisierter und qualifizierter ihre bisherigen Aufgaben waren, umso rarer sind die Jobs, die ihrem Profil entsprechen.

Deshalb sollten ältere Arbeitnehmer genau darauf achten, wann der Zeitpunkt für das Entwickeln einer neuen beruflichen Perspektive naht. Diesen verpassen viele. Denn ein Student, der seine Bachelor- oder Masterarbeit schreibt, weiss genau: „In sechs Monaten ist mein Studium beendet. Also sollte ich allmählich Bewerbungsfotos machen.“ So harte Signale, dass die Zeit reif ist, sich neu zu orientieren, gibt es bei Berufstätigen oft nicht. Meist sind die Signale eher schwach. Zum Beispiel: Der Chef gibt wichtige Aufgaben plötzlich einem Kollegen. Oder die versprochene Gehaltserhöhung bleibt aus. Oder in der Chefetage herrscht hektische Betriebsamkeit.

Gefahr nicht verdrängen

Fragt man ältere Arbeitslose, ob ihre Kündigung überraschend kam, dann gestehen viele: Sie war absehbar. Sie verdrängten die Bedrohung jedoch. Aus nachvollziehbaren Gründen: Ältere Arbeitnehmer müssen, wenn sie ihre Stelle verlieren, oft ihre gesamte Lebensplanung überdenken. Deshalb sollten Berufstätige auf die Warnsignale hören und nicht die Augen verschließen. Denn Personalleiter sind Bewerbern, die noch eine Stelle haben, meist gewogener als Bewerbern, deren Stirn bereits das Kainsmal „arbeitslos“ ziert.“ Hinzu kommt: Je mehr Zeit zum Bewerben bleibt, umso grösser ist die Chance, im Umkreis eine Stelle zu finden. Zudem agieren (Noch-)Jobinhaber selbstbewusster.

Ein Problem vieler älterer Stellensucher ist: Sie können ihre Kompetenz nur schwer belegen. Denn ihre 15 oder 20 Jahre alten Diplome sagen wenig über ihr aktuelles Können aus. Auch Arbeitszeugnisse beschreiben meist nur vage die ausgeübten Tätigkeiten. Zudem schenken viele Personaler ihnen wenig Vertrauen. Denn sie wissen nicht, ob der alte Arbeitgeber das Zeugnis so positiv formulierte, um die Abfindung zu sparen, oder weil der Bewerber wirklich spitze ist.

Erfahrungen analysieren

Beim Versuch dies darzulegen, helfen oft Beschreibungen, welche Probleme der Bewerber bei seinem alten Arbeitgeber löste. Sind in ihnen kurz und prägnant die Aufgabenstellungen nebst Problemlöseschritten skizziert, macht dies die Kompetenz transparent.

Allgemein gilt: Von „alten Hasen“ erwarten Unternehmen aussagekräftigere Bewerbungen als von Berufsanfängern. Schreiben Berufseinsteiger im Anschreiben „Mit Interesse las ich Ihre Anzeige“, um anschliessend nochmals kurz ihren Lebenslauf zu schildern, wird ihnen dies verziehen. Von Berufserfahrenen erwarten die Betriebe präzisere Aussagen darüber, warum sie sich bei ihnen bewerben und warum sie voraussichtlich wertvolle Mitarbeiter wären. Dies gilt auch in Zeiten wie in den aktuellen, in denen viele Unternehmen zwar händeringend Mitarbeiter suchen, jedoch meist nicht irgendwelche, sondern hochqualifizierte, die im Idealfall fast keine Einarbeitungszeit brauchen.

Spezielle Kenntnisse ermitteln

Dies potenziellen Arbeitgebern in ihren Bewerbungen schriftlich darzulegen, fällt vielen berufserfahrenen Bewerbern schwer. Denn sie wissen meist nicht: Welche „Pfunde“ kann ich in die Waagschale werfen? Sie verweisen oft nur auf ihr fachliches Know-how und ihre Branchenkenntnis. Unternehmen haben aber auch unterschiedliche Strukturen und Kulturen. Deshalb haben sie auch spezifische Probleme und Verfahren, diese zu lösen. Folglich brauchen sie auch unterschiedliche Mitarbeiter.

Hierfür ein Beispiel: Fach- und Führungskräfte in mittelständischen Betrieben benötigen meist eine breitere Qualifikation als Konzern-Mitarbeiter, denn in Klein- und Mittelbetrieben gibt es nicht so viele Spezialisten zum Delegieren von Aufgaben. Außerdem dürfen sich ihre Mitarbeiter nicht „zu schade“ sein, auch mal Briefe einzutüten. Ein Stellensucher, der in einem kleinen Familienbetrieb arbeitet, kann just dies beim Bewerben in die Waagschale werfen – auch bei Grossunternehmen, die ihre Organisation in kleinere, flexiblere Einheiten untergliedern möchten. Solche speziellen Fähigkeiten und Erfahrungen sollten ältere Arbeitsuchende – im Bedarfsfall eventuell auch mit einem Karrierecoach – bei sich ermitteln, damit sie sich gezielt bewerben können. Denn, dass sie berufserfahrene Experten sind, das sollte sich auch in ihrem Vorgehen beim Bewerben widerspiegeln.

Zum Autor:
Thomas Fischer ist Senior Consultant bei der Unternehmensberatung Kraus und Partner, Bruchsal. Er ist unter anderem auf die Themenfelder Turnaround, Transformation und Change Management spezialisiert.

Es ist bekannt: Die digitale und ökologische Transformation sowie der demografische Wandel stellen Unternehmen vor grosse Herausforderungen. Organisationen müssen sich anpassen und neue Strukturen entwickeln, um in diesem sich ständig verändernden Umfeld wettbewerbsfähig zu bleiben. Für den Bereich Qualität bedeutet dies, dass Unternehmen auch ihre Prozesse, Produkte und Dienstleistungen an die neuen Anforderungen anpassen müssen. Doch wie geht das? Welche Organisationsformen, Methoden und Strategien helfen dabei? Lässt sich das Kapital Mensch im Fokus behalten oder soll man sich auf neue Führungsansätze und Managementkonzepte einstellen? Und wie können sich Unternehmen als verantwortungsvolle Akteure positionieren, um als Arbeitgeber/in im umkämpften Markt für Fachkräfte attraktiv zu bleiben? Mit diesen Fragen befassen sich am Tag der Schweizer Qualität 2023 verschiedene Referentinnen und Referenten. Der Anlass ist der Jahres-Hauptevent der Swiss Association for Quality SAQ.

«New Leadership»: Wirtschaftlich und sportlich gesehen

Den Anfang macht Prof. Dr. Lukas Scherer, Professor für Organisation und Führung am Institut für Organisation und Leadership (IOL) der Fachhochschule Ostschweiz. Er beschäftigt sich schwerpunktmässig mit Strategischer Unternehmens- und Organisationsentwicklung. In seinem Referat wird es um den Wandel innerhalb von Organisationen gehen. Gesucht sind dabei agile und mitdenkende Mitarbeitende. Doch das bringt auch eine neue Erwartungshaltung an die Führung mit sich. «New Leadership» ist gefragt, und der Referent wird dazu diverse Impulse vermitteln.

Das Referat von Ana Campos, Managing Director des Beratungsunternehmens Accenture, trägt den Titel «New Work braucht New Learning». Dabei wird es um die Frage gehen, welche Fähigkeiten für die neuen Arbeitsformen notwendig sind und wie bereit Unternehmen hierbei schon sind.

Kathrin Lehmann, Fussballexpertin von SRF, nimmt dann den sprichwört­lichen Ball von sportlicher Seite her auf: «Resilienz in Wirtschaft und Sport, oder: Der Tanz um die Corner-Fahne», so lautet der Titel ihres Referats. Welche Elemente kann die Wirtschaft vom Spitzensport lernen? Und wo kommen beide Branchen an ihre Grenzen? Die Referentin wird die Wirtschaft und den Sport in einem spielerischen Vergleich gegen­einander antreten lassen.

Diversität, Fehlerkultur und ­Gesundheitsförderung

Der zweite Teil der Tagung startet mit einem Podiumsgespräch zum Thema «Die besten Arbeitgeber der Schweiz: Was machen sie anders?» Im Anschluss daran finden im Rahmen von Open Sessions drei parallele Workshops statt. In einem dieser Workshops präsentiert der Veranstaltungspartner Shift Switzerland Beispiele aus der Wirtschaft, wie Diversität in der nachhaltigen Projektzusammenarbeit gestaltet werden kann. Es geht dabei sowohl um Chancen als auch um Risiken sowie darum, welche Führungsqualitäten erforderlich sind. Ein zweiter Workshop – durchgeführt von Size Consens AG – widmet sich dem Umgang mit Fehlern bzw. der Entwicklung einer Fehlerkultur in Unternehmen. Und im dritten parallelen Workshop unter der Ägide von Gesundheitsförderung Schweiz geht es um Chancen und Herausforderungen im betrieblichen Gesundheitsmanagement im Rahmen der neuen Arbeitswelt.

Den Abschluss bestreiten die Autoren Mikael Krogerus und Roman Tschäppeler, bekannt durch ihre Bestseller «Kleine Bücher für grosse Fragen» und ihre Kolumnen in «Das Magazin». Sie werden humorvoll einige Denkfiguren und Handlungsmuster rund um das Thema «Work Life Skills» präsentieren.

Tag der Schweizer Qualität 2023 wieder mit Seghezzi-Preis

Ein weiterer Programmpunkt am Tag der Schweizer Qualität 2023 wird die Verleihung des Seghezzi-Preises sein. Ausgezeichnet wird mit diesem Förderpreis wiederum eine Person, die sich in ihrer Abschluss­arbeit in innovativer und für die Praxis relevanter Weise mit Fragen und Lösungsansätzen beschäftigt, die das Thema «Integriertes Qualitätsmanagement und Nachhaltigkeit» disziplin­spezifisch oder disziplinübergreifend behandeln.

Weitere Informationen und Anmeldung

Change Management ist die systematische Anpassung eines Unternehmens an sich wandelnde Umstände. Es ist deswegen so wichtig, weil es Unternehmen mittels einer Reihe von Methoden und Prozessen dabei unterstützt, sich an Veränderungen anzupassen, die außerhalb ihrer Kontrolle liegen. Durch ein gutes Veränderungsmanagement können Firmen den inneren Widerstand verringern, der bei Umgestaltungen häufig aufkommt. Deswegen hängt auch der Zeitpunkt, wann ein Unternehmen spätestens einen Change-Management-Prozess anstossen sollte, von verschiedenen Faktoren ab, je nachdem, was das Unternehmen konkret verändern möchte: Ein guter Zeitpunkt ist, sobald firmenintern eine signifikante Änderung der Strukturen, Prozesse oder Technologien erfolgen soll. Damit ist beispielsweise eine Umstrukturierung einer Abteilung, eine neue Unternehmensstrategie oder die Einführung einer neuen Technologie gemeint. Wichtig ist, dass der Prozess so früh wie möglich angestoßen wird. Das Schöne am Change Management ist, dass es ein universelles Werkzeug für wirklich jedes Unternehmen ist, das die eben genannten Veränderungen in seinem Geschäftsbetrieb umsetzen möchte. Dabei hängt die Dauer der Umstellung stark von der Komplexität und dem Umfang des Veränderungsprozesses ab. In der Regel kann man aber von einer Zeitspanne von mindestens einigen Monaten ausgehen, in einigen Fällen sogar bis zu mehreren Jahren.

Erfolgreich wandeln in 5 Phasen

Für die Durchführung eines Change-Management-Prozesses gibt es eine Vielzahl an unterschiedlichen Frameworks. Bekannte Modelle sind beispielsweise das nach Lewin, nach McKinsey, Kübler-Ross oder der Psychotherapeutin Virginia Satir. Gemeinsam ist all diesen Frameworks, dass sie von unterschiedlichen Phasen ausgehen, die eine tiefgreifende Veränderung normalerweise begleiten, wie etwa Schock, Widerstand, Angst, Verleugnung etc. Am Ende eines gelungenen Change-Management-Prozesses steht immer die Akzeptanz des Neuen, das dann wertstiftend in die eigene Persönlichkeit und das eigene Umfeld integriert werden kann.

Da Unternehmen in der Mehrzahl hierarchisch organisiert sind und wenn die Veränderung ein klar definiertes Ergebnis und einen bekannten Lösungsweg hat (Leitfragen: „Was wollen wir erreichen?“ sowie „Wie erreichen wir es?“), empfehle ich das Phasenmodell des traditionellen Projektmanagements, das fünf folgende Phasen umfasst:

1. Analyse und Initiierung:Hier geht es um eine Bestandsaufnahme und die Ermittlung des Ist-Zustands im Hinblick auf die Frage, ob ein Prozess oder eine Aktivität geändert werden müssen.
2. Planung:Im zweiten Schritt steht die Entwicklung eines Change-Konzepts und die Erstellung eines entsprechenden Plans im Vordergrund.
3. Umsetzung:In dieser Phase wird das Change-Konzept implementiert und der Change-Plan umgesetzt.
4. Kontrolle:Diese Phase dient der Überwachung des Change-Prozesses und stellt die Ermittlung von Abweichungen sicher.
5. Abschluss:In der letzten Phase wird der Change-Prozess in der Rückschau bewertet, die neuen Prozesse und Systeme werden überwacht und es wird ein Abschlussbericht erstellt.

Selbst in diesem traditionellen Modell gibt es den so genannten „Change Request“, der Veränderungen berücksichtigt. Bei Veränderungsanliegen, bei denen das Ergebnis sich im komplexen Raum (siehe Stacey-Diagramm) befindet, also das „Was“ und „Wie“ eher unbekannt sind, kann es helfen, ein agiles Framework zu nutzen. So können Veränderungen in kleinen Teilabschnitten umgesetzt und im Nachgang kontrolliert werden, bevor der nächste Schritt erfolgt.

Vollständig agil beispielsweise mittels SCRUM in Sprints zu arbeiten, ist insbesondere bei vielen Ungewissheiten der neuen Umgebung ein hilfreiches Vorgehen. Der Plan-Do-Check-Act-Kreislauf, auf dem SCRUM letztendlich basiert, ist vielen Unternehmen im Bereich der Qualitätssicherung bereits bekannt. Dem Artefakt „Check“ des PDCA-Kreislaufs oder in SCRUM das „Review“ und die „Retrospektive“ sind dabei von besonderer Bedeutung, da sie alle Stakeholder einbeziehen und den Veränderungsprozess prägen. Das Ziel und die Umwelt diktieren also die richtige, nämlich erfolgversprechende Taktik.

Impulse der Führungsebene

Gutes Veränderungsmanagement beginnt mit einer klaren Vision des Führungskreises, wie und wohin sich das Unternehmen in der Zukunft entwickeln möchte. Wenn sich die Verantwortlichen dafür einsetzen, schaffen sie ein Umfeld, in dem sich die Mitarbeitenden auf die anstehenden Veränderungen innerlich vorbereiten können. Denn wer die Chancen von Veränderung nachvollziehen kann, akzeptiert sie leichter. Um alle beteiligten Unternehmensbereiche wertstiftend in den Veränderungsprozess zu integrieren, sollte zunächst ein Change Management-Team oder ein Change Management-Beauftragter ausgewählt werden, das oder der die Verantwortung für die Umsetzung des Veränderungsprozesses übernimmt. Handelt es sich dabei um ein ganzes Team, sollte es aus Personen aller beteiligten Unternehmensbereiche gebildet werden und interdisziplinär aufgestellt sein. Es hilft den involvierten Abteilungen, wenn es Zeitpläne erstellt, Ressourcen bereitstellt und den Fortschritt überwacht.

3 Basisregeln für die Zusammenstellung eines Change Management-Teams:

1. Fähigkeiten erkennen: Die Beteiligten eines Change-Management-Prozesses sollten bestimmte Skills haben, damit der Wandel gelingen kann. Dazu zählen – neben dem technischen und organisatorischen Wissen – Attribute wie Kommunikationsstärke, Stakeholdermanagement, Geduld und Führungsvermögen. Natürlich müssen sich diese Fähigkeiten nicht in einer einzelnen Person bündeln – besser noch ist es, wenn das Team möglichst verschiedene Blickwinkel abbildet.
2. Ressourcen gewähren: Veränderungsmanagement ist durchaus anstrengend, was nicht nur an der anstehenden Veränderung als solcher liegt, sondern auch am zeitlichen Aspekt. Daher ist es wichtig, dass die beteiligten Akteure während des Prozesses auf die oben genannten Ressourcen zurückgreifen können. Tun sie das nicht, kommt es zu Verzögerungen, Frust und Fehlern.
3. Vertrauen schenken: Denn das ist die Basis, um sich überhaupt auf die Veränderung innerlich einzulassen und sie dann im Außen auch erfolgreich durchziehen zu können.

Negative Abwehrhaltung durchbrechen

Wichtig sind dabei vor allem regelmässige Feedbackschleifen zwischen den Abteilungen und dem Change-Management-Team, weil nur so sichergestellt werden kann, dass sich die gemeinsam beschlossenen Änderungen erfolgreich implementieren lassen. Neben diesen formalen Aspekten ist eine wertschätzende und kooperative Haltung aller Teammitglieder ungemein hilfreich.
Dass man dabei nicht immer von Anfang an bei allen Beteiligten auf Akzeptanz stösst, darf nicht verwundern. Meist hängt eine Abneigung damit zusammen, dass Change-Management-Prozesse eine Veränderung einleiten, die einen Abschied bedeutet von Gewohntem, das Sicherheit suggeriert. Das kann dann bei manchen Beteiligten zu negativen Gefühlen führen, die mit der Angst vor dem Unbekannten zusammenhängt. Letztlich ist diese menschlich und auch bis zu einem gewissen Ausmass normal. Jede und jeder von uns war sicherlich schon einmal in einer völlig neuen Situation, die nicht steuerbar schien und auf die wir dann mit Abwehrmechanismen reagiert haben. Bei Veränderungsprozessen in Unternehmen können solche Gefühle besonders dann ausgelöst werden, wenn sich die Mitarbeiter durch das Neue bedroht oder überrumpelt fühlen und ihnen nicht genügend Informationen oder Zeit gegeben wurde, um die Veränderungen zu verstehen. Führungskräften kommt die wichtige Aufgabe zu, Sicherheit und klare Ziele zu vermitteln und als Vorbild voranzugehen.

Wertschätzung und Kooperation

Ein gelungenes Change Management bindet alle ein. Denn wer die Notwendigkeit von Veränderung nachvollziehen kann, ihre Chancen, aber auch die damit verbundenen Risiken sehen darf, kann einen Change auch akzeptieren. Ein solches Einbeziehen kann beispielsweise über Workshops oder Schulungen geschehen. Wichtig ist, jegliche Bedenken und Zweifel, aber auch alle Ideen und Meinungen der Mitarbeiter aufzugreifen und ernst zu nehmen und alle ganz aktiv in den Veränderungsprozess einzubinden. Empathie zu den Beteiligten ist entscheidend und vermittelt Verständnis und Akzeptanz. Dies bedeutet nicht, dass Einigkeit beim Vorgehen herrschen muss oder Entscheidungen demokratisch getroffen werden. Zudem ist es hilfreich, positionsunabhängig diejenigen Mitarbeitenden einzubinden, die einen starken positiven Einfluss auf ihre Teammitglieder haben. Denn diese Personen haben meist eine Vorbildfunktion und beeinflussen, vergleichbar mit „Influencern“ in den sozialen Medien, mit ihrem Standpunkt und Verhalten ihr Umfeld.

Geduld ist die Mutter jeder Veränderung

Wichtig ist, nicht davon auszugehen, dass die angestossenen Veränderungsprozesse sofort für alle sichtbare Endergebnisse liefern. Gutes Veränderungsmanagement ist nachhaltig und daher braucht es Zeit, bis sich die erwarteten Ergebnisse zeigen. Es bietet sich an, Erfolgskriterien auf dem Weg dahin zu schaffen, die sich messen lassen. Auch vier von fünf Sterne in einer Umfrage sind ein solches Messergebnis.

Autor:
Rafael Koch ist Head of Customer Success bei Operations1. Zusammen mit seinem Team führt er die Operations1-Software bei den Kunden ein und hat schon viele Change-Management-Prozesse erfolgreich begleitet. Vor Operations1 war er in der Luftfahrt im Projektmanagement mit großer Begeisterung für die Luft- und Raumfahrt. Rafael studierte Wirtschaftsingenieurwesen (Bachelor of Engineering) und arbeitete außerdem weltweit im Risikomanagement. Mehr unter: www.operations1.com

Verschiedene Länder, verschiedene Banken – und das gleiche Endresultat. Der Absturz der Silicon Valley Bank in den USA riss mehrere regionale US-Banken mit in den Abwärtsstrudel und liess Anleger weltweit bei bereits kleineren Unruhen hellhörig werden. Galt die Schweizer Credit Suisse einst als stabil und eines der wichtigsten Geldhäuser Europas, verlor sie in den letzten Jahren an Vertrauen – der Zusammenbruch der SVB brachte sie schlussendlich ins Taumeln. Die Kurse diverser Bankaktien brachen als Folge ein. Auch einige Kryptowährungen verzeichneten kurzzeitig Verluste – sogar Stablecoins wie der USDC, welcher sonst als verhältnismässig stabil gilt, weil er 1:1 den Wert eines einzelnen US-Dollars widerspiegeln soll, fiel auf 92 Cent ab. Bereits nach wenigen Tagen stieg der Grossteil der Kryptokurse jedoch wieder signifikant an. Werden digitale Währungen auch weiterhin an Fahrt aufnehmen?

Crash sorgt nicht nur kurzfristig für Kursanstieg

„Der jüngste Zusammenbruch mehrerer regionaler Banken hat Befürchtungen über die Stabilität des Finanzsystems geweckt und zu negativen Reaktionen auf den Märkten geführt. In unsicheren Zeiten neigen Anleger dazu, weniger Risiken einzugehen, was häufig zu einer Flucht aus risikoreichen Anlagen wie Kryptowährungen führt“, erklärt Strauss-Frank die anfängliche Kursabschwächung. Diese sei jedoch eher als kurzfristige Reaktion auf die Geschehnisse zu verstehen, denn der Crash würde längerfristig das Misstrauen in Banken bestärken und Investoren zu alternativen Anlageformen bewegen, wobei sich ein allgemeines Interesse an digitalen Währungen beobachten lässt: „Seit Anfang des Jahres befindet sich der Bitcoin-Kurs im Aufwärtstrend.“ Zumal Massnahmen der Fed im Kampf gegen eine neue Finanzkrise, wie die Erhöhung der Bilanzsumme, die Liquiditätsbedenken einiger Anleger mildern konnten. „Auch weil die Renditen von US-Staatsanleihen sinken, interessieren sich Anleger auf der Suche nach Alternativen nun wieder zunehmend für risikoreichere Anlagen, wie Aktien aus dem Wachstumssektor und auch Kryptowährungen. All diese Faktoren zusammen haben ein günstiges Umfeld für risikobehaftete Vermögenswerte, darunter auch beispielsweise der Bitcoin, geschaffen“, so Strauss-Frank.

Es ist nicht alles Gold was glänzt?

Trotz anhaltender Aufwärtsspirale kann der Bankenkollaps wohl nicht spurlos an digitalen Währungen vorüberziehen. „Kryptokurse sind von einer Reihe an Faktoren sowohl innerhalb als auch ausserhalb des Kryptowährungsmarktes abhängig“, meint Strauss-Frank und deutet damit auch auf den Einfluss der Fed hin. Denn zwischen Bankkrise und Inflation stand diese kürzlich vor der schweren Entscheidung, eine Zinspause zugunsten der angespannten Stimmung im Bankensektor einzulegen oder ihren Kurs zwecks Bekämpfung der Teuerung mit einer erneuten Zinserhöhung fortzusetzen – was sich wiederum auch auf das Anlageverhalten der Investoren auswirken kann. Strauss-Frank verweist ebenso auf den Aspekt, dass es Digitalwährungen häufig an Regulierungen und Aufsichten mangelt, wodurch es Anlegern erschwert wird, die damit verbundenen Risiken richtig einzuschätzen. „Zumal es eine Frage des eigenen Risikotyps ist, ob jemand Krypto als Investition in eine risikoreiche Anlageklasse betrachtet, oder als wahre Alternative zur Bank, bei der man sein Geld dezentral und potenziell sicherer anlegen kann – worauf der jüngste Kursanstieg von Bitcoin teilweise hindeutet“, ergänzt sie, doch warnt zugleich: „Vor allem regulatorische Faktoren werden in den kommenden Wochen und Monaten eine wichtige Rolle bei der Orientierung des Kryptowährungsmarktes spielen. Solch ein Faktor, den es im Auge zu behalten gilt, ist die US Securities and Exchanges Commission (SEC), die aktiv gegen betrügerische Initial Coin Offerings vorgeht und Kryptobörsen unter die Lupe nimmt. Jede neue Regulierung oder Durchsetzungsmassnahme der SEC könnte das Vertrauen der Anleger beeinträchtigen und möglicherweise wieder zu Kursschwankungen führen.“

Selbst Stablecoins nicht stabil

Weil digitale Währungen immer wieder solchen Schwankungen unterliegen und nach wie vor einer höheren Risikoklasse zuzuordnen sind, bevorzugen einige Anleger die sogenannten Stablecoins, wie Strauss-Frank erklärt: „Die Idee hinter Stablecoins wie USDC liegt darin, dass sie die Vorteile von Digitalwährungen wie einer schnellen und billigen Transaktion bieten, aber dabei die Volatilität vermeiden, die ja für viele anderen Kryptos typisch ist.“ Die jüngste „Entkoppelung“ aufgrund der Unruhe am Bankensektor war zwar nur kurzzeitig und relativ gering, doch liess sie Zweifel an der Stabilität aufkommen und zog womöglich auch grössere Kreise. Denn hatte USDC 3,3 Milliarden Dollar Einlagen bei der SVB, die zu Beginn der Pleite eingefroren wurden, kam es zum Dominoeffekt: Nachdem der Coinwert auf unter einen US-Dollar gesunken war, setzen die Kryptobörsen Binance und Coinbase die Konvertierung von USDC in Binance USD (den eigenen Stablecoin von Binance) beziehungsweise in Dollar aus. Anleger versuchten zeitgleich ihre Verluste zu begrenzen und tauschten ihre USDC gegen andere Staiblecoins wie Tether, dessen Kurs dadurch um zehn Prozent in die Höhe schoss.

Entwarnung liegt in der Luft

Liessen die vergangenen Geschehnisse viele in Bankaktien investierte Anleger kurzzeitig in Panik verfallen, weist Strauss-Frank darauf hin: „Wenn man sich als Kleinanleger an langfristigen Zielen orientiert, dann sollte der Konkurs der SVB eher eine kurzfristige Angelegenheit sein. Die Krise scheint auf kleinere Banken beschränkt und kein systematisches Problem zu sein. Der Finanzsektor und der Markt als Ganzes werden in nächster Zeit wahrscheinlich volatil sein, aber es gibt keine signifikanten Spillover-Effekte auf das Bankensystem oder die Weltwirtschaft.“ Denn sowohl Kryptowährungen, als auch der Banksektor seien in den letzten Jahren regelmässigen Stresstests unterzogen worden sein, die zum Teil gut gemeistert werden konnten. „Wichtig ist es demnach, nicht auf eine Diversifikation des Portfolios zu vergessen“, betont Strauss-Frank abschliessend.

Quelle: Freedom Finance