Die 25. Austragung des SEF widmet sich nach «Ausflügen» in eher geopolitisch geprägte Themen wieder dem «Kerngeschäft»: Den KMU als Rückgrat der Schweizer Wirtschaft. Die «Hidden Champions» sollten wieder verstärkt in den Fokus gerückt werden. Was sind ihre Erfolgsrezepte? Und wo liegen die Herausforderungen? Denn davon gibt es auch aktuell genug, wie hinlänglich bekannt ist. So entstand auch das SEF ursprünglich aus einer Krise heraus: 1991 crashte die Spar- und Leihkasse Thun und hinterliess gerade im Berner Oberland einen immensen Flurschaden. Hinzu kam in der Schweiz allgemein eine Zeit, die geprägt war von Stagnation, verkrusteten Strukturen und einer Immobilienkrise. Anstatt zu jammern, wählte man im Berner Oberland aber eine Vorwärtsstrategie und legte damit den Grundstein für die Entwicklung des SEF von einer eher regional geprägten Veranstaltung zu einem Grossanlass, dem immer wieder auch bedeutende Persönlichkeiten aus dem Ausland – Kofi Annan (2009), Tony Blair (2010) Nicolas Sarkozy (2014), Mike Pence (2021) – ihre Aufwartung machten.

SEF.23 mit Fokus auf KMU

Dieses Jahr wurde das SEF durch Bundespräsident Alain Berset eröffnet. Mit Blick auf die aktuelle Lage und den anstehenden Herausforderungen wie z.B. der Klima- und Energiekrise rief er dazu auf, das Vertrauen zwischen Wirtschaft und Politik wieder zu stärken. Er betonte dabei auch, dass gerade eine Stärke der Schweizer Unternehmen darin bestehe, immer von den Besten lernen zu wollen. «Deshalb sind wir Spitze bei der Wettbewerbsfähigkeit und der Innovation», so Alain Berset.

Und zu solchen Spitzenreitern gehören Unternehmen wie Röthlisberger Schreinerei AG aus Gümligen, Jakob Rope Systems aus Trubschachen oder die Rausch AG Kreuzlingen. Alle drei Familienunternehmen darf man durchaus zur KMU-Elite zählen. Doch sie können sich nicht auf ihren Lorbeeren ausruhen. Die aktuellen Herausforderungen sind unterschiedlich. So sei man laufend auf der Suche nach neuen Ideen für eine bessere Kundenansprache für ein Traditionsprodukt, erzählte etwa Sandra Banholzer, Chefin von Rausch AG Kreuzlingen, Herstellerin von Haarpflegeprodukten. «Tradition sehen wir als Stärke, nur weiss das kaum jemand», so ihre Antwort auf die Frage, ob es vielleicht gerade die Tradition sei, die bei der Vermarktung für die jüngere Generation sich als Hürde erweise (siehe auch ihr Interview mit unserer Zeitschrift). Beat Röthlisberger, CFO seines familiengeführten Unternehmens mit den zwei Hauptbereichen Möbel und Innenausbau einschliesslich hauseigener Engineering-Abteilung und Klimatechnologie, sieht vor allem den Fachkräftemangel als Problem. «Es wird immer schwieriger, Leute zu finden, die die Passion haben, ein Handwerk zu lernen und am Erfolg zu partizipieren», so Röthlisberger. Peter Jakob, CEO von Jakob Rope Systems, welche Drahtseile für verschiedenste Anwendungen herstellt, empfahl hingegen, auch die positiven Seiten zu sehen. «Wir sehen zu sehr immer nur die negativen Dinge. In vielen Ländern haben die Leute während der Corona-Krise alles verloren, während wir hier in der Schweiz gut durchgekommen sind. Wir sind gut im Jammern, dabei aber enorm privilegiert.» Eine Aussage, die vom Publikum mit Applaus quittiert wurde.

«Never waste a good crisis»

Doch wie geht die erwähnte KMU-Elite mit Problemen um? Für Beat Röthlisberger steht die Vorwärtsstrategie im Vordergrund. Deshalb hat sein Unternehmen eine eigene Möbelkollektion für gehobene Ansprüche geschaffen und auch Niederlassungen in New York und London aufgebaut. Sandra Banholzer wiederum hält es mich Winston Churchill: «Never waste a good crisis». Das zwinge einen dazu, laufend kreativ und innovativ zu sein. Als Beispiel nannte sie etwa die Entwicklung eines neuen Extrakts aus Äpfeln in Kooperation mit lokalen Bauern, als es darum ging, Alternativen für stockende Lieferketten zu finden. Als Vorteil erweise sich zudem auch die Familienstruktur, so Peter Jakob. «Als Familienunternehmen sind wir nicht Shareholdern verpflichtet und können langfristig agieren.» Angesprochen darauf, ob eine Familie nicht auch ein erhebliches Konfliktpotenzial habe, was letztlich der Firma nicht förderlich sei, meinte Beat Röthlisberger: «Innerfamiliäre Konflikte braucht es. Da ist es zuweilen notwendig, auch mal hinter geschlossenen Türen Klartext zu reden».

Und wie sehen KMU die Rolle des Staates? Die Politik spreche wiederholt davon, KMU administrativ zu entlasten. Sandra Banholzer räumte ein, dass das Unternehmertum in der Tat mit viel Papierkram ausgebremst werde. Sie relativiert aber: «Wir jammern oft auf hohem Niveau». Man müsse eben miteinander sprechen, dann lasse sich auch etwas bewegen.

Initiative für die Energiezukunft Schweiz präsentiert

Neben dem Austausch über aktuelle Herausforderungen von KMU standen am ersten Tag des SEF.23 auch noch andere Themen im Fokus. Pierre-Olivier Gourinchas vom Internationalen Währungsfonds IWF und Nationalbank-Präsident Thomas Jordan erörterten die aktuelle Konjunkturlage und setzen auf massvolle Eingriffe der Zentralbanken, um die Inflation nicht zusätzlich anzuheizen. Ex-Schachweltmeister Garry Kasparow wurde zur aktuellen Ukraine-Krise befragt und zeigte sich als dezidierter Kritiker des russischen Einmarschs, wies aber auch auf Fehler des Westens hin, der es verpasst habe, rechtzeitig zu erkennen, was Wladimir Putin seit seiner Machtübernahme wirklich auf der Agenda hatte. Und mit Verweis auf seine Niederlage 1997 gegen den Schachcomputer «Deep Blue», sagte er, dass KI nur eine Technologie sei. «Maschinen machen weniger Fehler», so Kasparow, und das sei auch der Grund gewesen, weshalb ihn eine Maschine besiegt habe.

Und schliesslich ging es am SEF.23 auch um die «Energiezukunft Schweiz». Hierbei wurde eine neue Initiative namens «Coalition for Green Energy & Storage» vorgestellt. Angesichts einer kombinierten Energie- und Klimakrise müsse die Schweiz handeln, um ihr Energiesystem zu transformieren, so Joël Mesot und Martin Vetterli, Präsidenten der ETH resp. EPFL. Gemeinsam mit Partnern und Geldgebern aus Wissenschaft und Industrie starten deshalb die beiden eidgenössischen Universitäten zusammen mit dem PSI und der Empa eine ehrgeizige Initiative zur Entwicklung skalierbarer Lösungen für ein klimaneutrales und unabhängiges Energiesystem.

Weitere Informationen und Impressionen: www.swisseconomic.ch

Fachkräftemangel, Quiet Quitting, Wertewandel: HR ist seit Jahren in einer Permakrise. Personalthemen haben in Unternehmen entsprechend deutlich an Aufmerksamkeit gewonnen; im gleichen Zuge steigen die Anforderungen der Geschäftsführung und der Mitarbeitenden an HR-Teams. Dennoch wird HR nach wie vor kaum in die Unternehmensstrategie eingebunden. Zudem verfügt die Personalabteilung häufig noch nicht über das nötige Werkzeug, um ihr Potential voll auszuspielen und Zukunftsthemen proaktiv anzupacken. Das ist das Ergebnis einer Studie von Personio, einem HR-Softwareanbieter für kleine und mittelständische Unternehmen, bei der 1000 HR-Manager:innen und 500 C-Level-Führungskräfte aus Unternehmen mit bis zu 2.000 Mitarbeitenden aus der DACH-Region befragt wurden.

Neue Formen der Zusammenarbeit finden

66 % der Führungskräfte sind der Ansicht, dass die Bedeutung von HR in Zukunft weiter zunimmt. 34 % wünschen sich HR als strategischen Partner. Da HR-Abteilungen allerdings häufig nur sporadisch in die Unternehmensstrategie eingebunden werden und oft mit repetitiven und reaktiven Aufgaben betraut sind, fällt es schwer, strategische Ziele tatsächlich zu adressieren. So geben 69 % der HR-Teams an, dass administrative Aufgaben sie von der Arbeit an strategischen Themen abhalten. Es muss also ein Umdenken stattfinden: Unternehmen sind gut beraten, neue Strukturen zu schaffen und die bisherige Form der Zusammenarbeit auf den Prüfstand zu stellen.

HR braucht einen Sitz am Management-Tisch

Im ersten Schritt gilt es hierfür die Rahmenbedingungen zu schaffen. Geschäftsleitung und HR müssen ein vertieftes Verständnis für die Themen und Prioritäten der jeweils anderen Position gewinnen. Vor allem aber sollte die Geschäftsleitung HR aktiv in strategische Entscheidungen einbeziehen und mehr Ressourcen für eine zukunftsgerichtete Personalarbeit zur Verfügung stellen. Allerdings geben rund 47 % der befragten C-Level-Führungskräfte zu, gar nicht genau zu wissen, wie sie ihr HR-Team effektiv und strategisch einsetzen könnten.

Zu einer strategischeren Personalarbeit gehören auch digitale Technologien, die datenbasierte Entscheidungen ermöglichen: Laut 71 % der befragten C-Level-Führungskräfte sind Kennzahlen und Metriken wichtig, die zeigen, wie die HR-Abteilung auf die Geschäftsziele einzahlt. Digitale Lösungen helfen, diese bereitzustellen. Ein HR-Team, das datengestützte Vorschläge zur Steigerung von Einsatz und Produktivität der Belegschaft einbringt, spricht viel eher die “Sprache” der Geschäftsleitung; und sorgt dafür, einen gemeinsamen Standpunkt zu entwickeln, der im gesamten Unternehmen geteilt wird. HR-Teams profitieren von der Digitalisierung sogar doppelt: Durch die Automatisierung wiederkehrender, administrativer Aufgaben werden sie unterstützt und können sich stärker strategischeren Themen widmen – beispielsweise, um eine moderne und nachhaltige Unternehmenskultur zu etablieren oder sich um die Bedürfnisse und die Weiterentwicklung der Mitarbeiter/-innen zu kümmern.

Bei künstlicher Intelligenz am Ball bleiben

Eine wesentliche Rolle in diesem Kontext spielt zudem die künstliche Intelligenz (KI): Sie kann und soll zwar keine persönlichen Mitarbeitergespräche ersetzen, wird aber zukünftig auch die Personalarbeit signifikant verändern. Davon sind zwei Drittel (66 %) der Befragten aus dem C-Level überzeugt. Da das Thema gerade jetzt erst an Fahrt gewinnt, sind unternehmensweite Weiterbildungen eminent wichtig. Knapp 75 % der befragten Unternehmensentscheider/-innen geben an, dass HR-Abteilungen sich beim Thema KI weiter einarbeiten müssen, um am Puls der Zeit zu bleiben. Das betrifft jedoch keinesfalls nur KI: 58 % der befragten C-Level-Entscheider haben derzeit nicht das Gefühl, dass ihr HR-Team über die erforderlichen technischen und analytischen Fähigkeiten verfügt, um mit der digitalen Transformation Schritt zu halten.

„HR-Teams müssen sich neu erfinden und ihr volles Potential entfalten. Mit den richtigen Tools wird es zukünftig einfacher, komplexe Themen wie den Fachkräftemangel zu verstehen, die Auswirkungen zu quantifizieren und dem C-Level Lösungen zu präsentieren. Das gleiche gilt für Themen wie das Verständnis rund um die Anforderungen der Gen-Z und die Diskussion um Remote-Arbeit. HR-Abteilungen sind das wichtigste Bindeglied zwischen den Mitarbeiter:innen und dem C-Level – und diese Verbindung gilt es nicht nur zu verwalten, sondern proaktiv auszubauen,” sagt Cassandra Hoermann, Head of Employer Brand & Experience bei Personio. „Mit der Unterstützung von KI, die das Potential hat, die Employee Experience drastisch zu verbessern, ist jetzt der Zeitpunkt für einen Neustart von HR.”

Quelle: Personio

Gesund, abwechs­lungs­reich und fein: Die Mahl­zei­ten von menu­and­mo­re sorgen täg­lich für eine aus­ge­wo­ge­ne Ernäh­rung für Kinder und Jugend­li­che, die Betreu­ungs­an­ge­bo­te von Schu­len oder Kitas besu­chen. So lautet das Kundenversprechen der Anbieterin von Kinder- und Jugendverpflegung. In den vergangenen Jahren hat das Unternehmen viel Herzblut in die Weiterentwicklung und den Ausbau seiner Marktführungsposition investiert. Der fünfte Nachhaltigkeitsbericht bietet nun einen Überblick über konkrete Aktivitäten und Projekte mit dem Fokus auf Partnerschaften. Und auch sonst werden ausserordentliche Leistungen dokumentiert: So ist menuandmore seit 2022 vollständig glutamatfrei, die Nachfrage nach vegetarischen Menüs hat im Berichtszeitraum von 38 % (2020) auf 46 % (2022) zugenommen und 47 % der importierten Produkte verfügen über ein glaubwürdiges Nachhaltigkeitslabel.

Fünfter Nachhaltigkeitsbericht mit durchzogener Gesamtbilanz

Im fünften Nachhaltigkeitsbericht stecken viele Stunden Arbeit und ein mehrmonatiger Strategieprozess, wie das Unternehmen schreibt. Kernstück des Berichts ist eine fundierte Wesentlichkeitsanalyse. Bei der durchgeführten Analyse kam der Ansatz der «doppelten Materialität» zum Einsatz, um die für das Unternehmen relevanten Nachhaltigkeitsthemen zu bestimmen. Zu potenziell wesentlichen Themen liess menuandmore einerseits die Auswirkungen der Aktivitäten auf Wirtschaft, Gesellschaft und Umwelt beurteilen und analysierte andererseits die Einwirkungen auf den langfristigen Geschäftserfolg. Auch wenn trotz der anspruchsvollen vergangenen Jahre wieder zahlreiche Fortschritte und Projekte umgesetzt werden konnten, entspricht die Gesamtbilanz über die Zielerreichung der Nachhaltigkeitsperiode 2020 bis 2022 nicht dem, was sich menuandmore ursprünglich vorgenommen hatte – aus verschiedenen Gründen.

Globale Ereignisse beeinflussen Unternehmensziele

Die vergangene Nachhaltigkeitsperiode sei eine herausfordernde Zeit gewesen, teilt menuandmore mit. Einerseits war sie geprägt von der Corona-Pandemie ab 2020 und ihren daraus resultierenden Langzeitfolgen, welche auch menuandmore vor neue, unvorhergesehene Herausforderungen stellte. Und andererseits führte der Krieg in der Ukraine ab 2022 zu zusätzlichen Herausforderungen bezüglich Verfügbarkeit und Kosten für Lebensmittel und Energie. Durch die bundesrätlich äusserst kurzfristig angekündigten Schulschliessungen vom 13. auf den 16. März 2020 mussten für bereits zubereitete Mahlzeiten schnellstmöglich Abnehmerinnen und Abnehmer gefunden werden, um Food Waste zu vermeiden. Tausende Mahlzeiten wurden an Organisationen wie Caritas, AOZ, Schweizer Tafel und die Autonome Schule Zürich gespendet. Mit dem Initianten der Aktion «Essen für Alle», dem ehemaligen Flüchtling Amine Diare Conde, entstand daraufhin eine befruchtende und herzliche Partnerschaft.

Partnerschaften: «Es ist der Austausch, der uns weiterbringt»

Die Corona-Pandemie habe noch einmal deutlich gezeigt, wie wichtig es ist, zusammenzustehen und sich solidarisch für eine zukunftsfähige Welt zu engagieren, heisst es weiter. «Es ist der ehrliche Austausch, der uns alle weiterbringt. Und es sind die gemeinsamen Initiativen, die uns beflügeln und Dinge möglich machen, von denen wir alleine nur träumen können», erklärt Geschäftsführer Markus Daniel. Die Aktion «Essen für Alle», sei – wie erwähnt – ein gutes Beispiel dafür. menuandmore unterstützte die Aktion während mehrerer Wochen mit 1’000 Mahlzeiten zu einem symbolischen Preis.

Auch sonst hat menuandmore bestehende Partnerschaften gepflegt und Neues initiiert – mit der ZHAW, der Stiftung SOS-Kinderdorf Schweiz, Caritas oder im Bereich der Digitalisierung mit ProCloud. Partnerschaften, die auf gleichen Wertesystemen basieren, machen gemäss Bericht den entscheidenden Unterschied für einen gemeinsamen Beitrag an einen zukunftsfähigen Planeten.

Nachhaltiges Wirtschaften ist die Zukunft

Mit der Einführung von Tagesschulen werden immer mehr Kinder in der Schweiz familienergänzend betreut. Parallel dazu steigen die Nachfrage und der Bedarf an gesunder, nachhaltiger Verpflegung. Mit dem seit vielen Jahren konsequenten Fokus auf Nachhaltigkeit sowie den Erkenntnissen aus den vergangenen Geschäftsjahren blickt das KMU positiv in eine Zukunft des nachhaltigen Wirtschaftens. Nach Jahren intensiver Suche wechselt menuandmore im 2025 vom langjährigen Produktionsstandort am Sihlquai in Zürich an den neuen Standort im ECOPARK TIVOLI in Spreitenbach. Er ist nach Auffassung des Unternehmens momentan die beste Adresse für verantwortungsbewusste Unternehmen im Raum Zürich. Konkret heisst das für menuandmore: Die Verpflegungsanbieterin könne sich in ökologischer Hinsicht noch einmal in vielen Bereichen verbessern, bei denen sie am jetzigen Standort an ihre Grenzen gestossen ist.

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Der Technologiekonzern Bühler hat die Fürsorge für seine Mitarbeitenden grossgeschrieben. Mit dem Energy Center wird diese Tradition fortgesetzt. Denn in den vergangenen Jahren sind die Anforderungen an Unternehmen und ihre Mitarbeitenden in vielerlei Hinsicht deutlich gestiegen. Darüber herrscht Einigkeit, und wohl auch darüber, dass positive Energie und Wissen entscheidende Ressourcen sind und die Grundlage für Wohlbefinden, Leistungsvermögen und Resilienz bilden. Diese Faktoren beeinflussen die Kreativität und Innovationskraft massgeblich und sind darüber hinaus wichtig für die Aufrechterhaltung der Geschäftskontinuität, gerade auch unter schwierigen oder veränderten Bedingungen. Bühlers Absicht ist es deshalb, in einen «gesunden Kreislauf» zu investieren, denn gehe es den Mitarbeitenden gut, gehe es auch dem Unternehmen gut, so die Überzeugung. Die Bewältigung der Corona-Pandemie war nur die Spitze des Eisbergs in einem immer volatiler werdenden Umfeld. Themen wie Eigenverantwortung, Aus- und Weiterbildung, Gesundheitsmanagement sowie Innovation haben eine noch grössere Bedeutung erhalten.

Drei tragende Säulen

Mit dem Energy Center und seinen drei Bereichen Health & Lifestyle (Gesundheitsmanagement), Lifelong Learning (Berufs- und Erwachsenenbildung) und Prototyping & Production investiert Bühler gezielt in wichtige Zukunftsfelder. Langjährige Traditionen des Unternehmens würden neu interpretiert, um positive Perspektiven zu schaffen – sowohl für die Mitarbeitenden wie auch für das Unternehmen.

Der Health Port bietet Mitarbeitenden neben der Erstversorgung und der medizinischen Versorgung für Reisen verschiedene Möglichkeiten, um sich um ihre Gesundheit und ihr Wohlbefinden zu kümmern. Neben Lifestyle Check-ups oder Ernährungsberatung gibt es auch Angebote, welche die Bereiche Gesundheitskompetenz, Fitness, Physiotherapie, mentale Gesundheit und Entspannung abdecken.

Die Berufsbildung und die Erwachsenenbildung spiegeln weitere wichtige Bestandteile der Unternehmenskultur von Bühler wider. In den neuen Räumlichkeiten und durch modernste Methoden werden sie auf ein neues Level gehoben. Lernende werden auf die Berufswelt von morgen und übermorgen vorbereitet. Weiter haben alle Mitarbeitenden Zugang zu massgeschneiderten Modulen für lebenslanges Lernen, um ihre Fähigkeiten im aktiven Berufsleben gezielt weiterzuentwickeln.

Der Bereich Prototyping & Production sichert die professionelle Zusammenarbeit zwischen den Entwicklungs-Abteilungen und schlägt die Brücke zu den Application & Training-Centern und der Produktion. Lernende aus produktions- und produktorientierten Berufen profitieren dadurch deutlich mehr von einer grossen Praxisnähe und dem enormen Wissen mehrerer Expertengenerationen, die hier unmittelbar zusammenarbeiten und voneinander lernen.

Die Zukunft gestalten 

«Die Anforderungen an Mitarbeitende in einer immer komplexer und dynamischer werdenden Welt sind sehr hoch, dessen sind wir uns bewusst», sagt Stefan Scheiber, CEO der Bühler Group. «Umso wichtiger ist es für uns, die Kompetenzen sowie die Eigenverantwortung unserer Mitarbeitenden zu fördern. Der Mensch steht hier im Zentrum. Das Energy Center ist gemacht für unsere Mitarbeitenden – ob jung oder alt -, sowie für die Mitarbeitenden unserer Partner wie auch unserer Kundinnen und Kunden.» «Mit dem Energy Center unterstützen wir unsere Mitarbeitenden, ihre beruflichen wie auch privaten Herausforderungen entlang ihrer Lebensphasen aktuell und in der Zukunft besser zu meistern – deshalb ermutigen wir sie: Mach di fit!», ergänzt Christof Oswald, Projektleiter Bühler Energy Center und Head of Human Resources Switzerland.

Das Gebäude, dessen Bau im November 2021 begonnen hatte, befindet sich an der Schnittstelle der Application & Training Center, des CUBIC und der Produktion von Bühler und ist damit Teil des Bühler Innovation Campus. Es strahlt Offenheit aus und vereint Nachhaltigkeit, Modernität und Vision gleichermassen; Innenräume können flexibel gestaltet werden, für heutige wie auch zukünftige Bedürfnisse. «Zur möglichst ressourcenschonenden und nachhaltigen Umsetzung gehörten beispielsweise die Wiederverwendung von Beton des Vorgängerbaus und der Einsatz von CO2-armem Zement sowie wurde die Tragstruktur des Büroteils vollständig in Holz realisiert», erklärt Elvis Pidic, Architekt und Head of Corporate Real Estate Management bei Bühler.

Quelle und weitere Informationen: Bühler AG

Erstmals seit 2019 fand die Generalversammlung der Bank WIR wieder physisch in der Messe Basel statt. Bereits im Februar hatte die rein schweizerische Genossenschaftsbank für das Geschäftsjahr 2022 eine Gewinnsteigerung auf 15,7 Millionen Franken, starkes Kreditwachstum und eine Bilanzsumme auf neuem Rekordniveau (6,05 Milliarden Franken) präsentiert. «Gerade in diesem herausfordernden Umfeld mit zahlreichen politischen und wirtschaftlichen Wirren sind wir besonders stolz, dass unsere operative Stärke einmal mehr Früchte trägt», hatte CEO Bruno Stiegeler das Ergebnis kommentiert.

Basierend auf den seit Jahren soliden Ergebnissen hat die Generalversammlung der vom Verwaltungsrat beantragten Dividende von 10.75 Franken zugestimmt. Die Ausschüttung erfolgt wie bereits in den Vorjahren in Form einer Wahldividende («Dividende mit Reinvestition» oder Bardividende) und entspricht – berechnet auf der Variante Bardividende – einer Rendite von 2,2 Prozent. Die Ausschüttung auf Beteiligungsscheinen im Privatvermögen ist zudem steuerfrei. Die Papiere haben in den vergangenen zwölf Monaten den Kurswert um 9,3 Prozent gesteigert.

Marc Reimann wird Nachfolger von Karin Zahnd Cadoux

Bereits im März 2022 hatte die bisherige Verwaltungsratspräsidentin Karin Zahnd Cadoux angekündigt, aus persönlichen Gründen nicht mehr zur Wahl an der GV 2023 anzutreten. Die Stimmberechtigten folgten dem Vorschlag des Verwaltungsrats und wählten Marc Reimann mit grossem Mehr zum neuen Präsidenten. Der 42-jährige Reimann ist bereits seit 2013 Mitglied des Verwaltungsrats der Bank WIR und seit 2021 dessen Vizepräsident. Der Unternehmer und Geschäftsführer der Zirkumflex AG in Cham ist bestens mit den Herausforderungen der Kundenbasis der Bank WIR vertraut und unterstützt als Unternehmensberater seit 2018 KMU aus diversen Branchen.

Auf Grund der Amtszeitbeschränkung für Verwaltungsräte musste zudem ein Nachfolger für Kornel Tinguely gefunden werden. Neu in den Verwaltungsrat der Bank WIR gewählt wurden Chantal Lutz und Michael Benes. Chantal Lutz (32) ist Rechtsanwältin bei der Domenig & Partner Rechtsanwälte AG in Bern mit Schwerpunkt Technologierecht und leitet das IT-Rechtsteam. Michael Benes (47) ist diplomierter Betriebsökonom und diplomierter Wirtschaftsprüfer und Revisionsexperte. Unbestritten war die Wiederwahl der bisherigen Verwaltungsräte Germann Wiggli (seit 2019), Heinz Fuchs, Christoph Lenz (beide seit 2021) und Philipp Berger (seit 2022).

Änderung der Statuten

Ausserdem hat die Generalversammlung einer Statutenänderung zugestimmt, die der Bank WIR künftig die Varianten der Urabstimmung und der virtuellen Generalversammlung ermöglicht. «Dieser zeitgemässe und zukunftsweisende Schritt erleichtert den Mitgliedern der Genossenschaft die so wichtige Teilnahme an den Beschlüssen», kommentiert die scheidende Präsidentin Zahnd Cadoux die Entscheidung.

Quelle: Bank WIR

Klimasünder Kleidung: Mit einer zehnstufigen Skala, dem «Circular Fashion Index 2023 (CFX)», bewertet die internationale Unternehmensberatung Kearney, wie Modeunternehmen den Lebenszyklus ihrer Produkte im Sinne einer Kreislaufwirtschaft verlängern. Untersucht wurden 200 Labels aus 20 Ländern in den sechs Bekleidungskategorien Sport/Outdoor, Wäsche/Dessous, Luxus, Premium/Erschwinglicher Luxus, Massenmarkt und Fast Fashion. Die Unternehmen der Modeindustrie bekommen damit ein objektives Instrument in die Hand, den eigenen Status zu erfassen und Verbesserungsmassnahmen in Bezug auf die Kreislaufwirtschaft einzuleiten – eigentlich. Denn leider sei das Ergebnis für die Branche ernüchternd, bedauern die Autor/-innen der Studie.

Modeindustrie: Eine der grössten Umweltverschmutzer

Trotz des Modepakts, der auf dem G7-Gipfel 2019 in Frankreich vorgestellt wurde, gehört die Branche weiterhin zu den weltweit grössten Umweltverschmutzern. So liegt der durchschnittliche CFX-Wert aller 200 globalen Marken bei mageren 2,97 von 10 Punkten. «Im Vergleich zu den Ergebnissen von 2022 liegen alle Marken zwischen 2 und 6. Sie haben es versäumt, die Verbraucher über die Bedeutung von Nachhaltigkeit aufzuklären und sie über Massnahmen wie Recycling, Upcycling und den Verleih von Kleidung zu informieren», sagt Mirko Warschun, Partner bei Kearney. «Nur 19 der 200 von uns untersuchten globalen Marken erreichten mehr als 5 von 10 Punkten und nur die drei führenden Marken erzielten in allen Bereichen mehr als 7 Punkte. Der diesjährige CFX zeigt, dass konkrete Massnahmen erforderlich sind, um die Lücke zu schliessen und die Branche zu mehr Nachhaltigkeit und Kreislaufwirtschaft zu bewegen», so Frederic Dittmar, Mitverfasser des Berichts und Manager bei Kearney.

Keine Bewegung an der Spitze

Spitzenreiter sind wie in den Vorjahren Patagonia, Levi’s und The North Face mit CFX-Werten von 8,65, 8,30 bzw. 7,90. Die beiden erstgenannten konnten sich leicht verbessern: Patagonia, indem sie ihre Bemühungen für mehr Recycling stärker kommunizierten und intern die Recyclingfähigkeit ihrer Produkte nach einem 10-Punkte-Programm bewerteten. Ähnlich Levi`s, das seine Nachhaltigkeitsbemühungen auch nach aussen kommuniziert. Darüber hinaus hat das Unternehmen eine eigene Seite für recycelte Denim-Produkte ins Leben gerufen. Mit Platz 6 im Ranking ist die US-amerikanische Marke Madewell der Aufsteiger des Jahres. Mit dem Programm «Madewell Forever» und der Rücknahme gebrauchter Ware punktet das Label vor allem im Second-Hand-Bereich. Auch der Schweizer Outdoor-Spezialist Mammut ist auf dem richtigen Weg. Er zeigt in den Bereichen Recyclingmaterialien, Kommunikation, Pflegeanleitungen und Reparaturservice auf.

Frankreich bester Durchschnittswert. Indien ist Schlusslicht

Interessant ist auch der regionale Vergleich: Die Mehrheit der untersuchten Marken (80 Prozent) stammt aus den USA, Deutschland, Frankreich, Italien, Indien und Grossbritannien. Fünf der zehn bestplatzierten Marken kommen aus den USA. Frankreich weist mit 3,43 den besten Durchschnittswert auf, hat aber kein Label unter den Top 10. Allerdings befinden sich 50 Prozent der französischen Marken im oberen Viertel mit einem hohen Anteil an recycelten Materialien. Doch auch deutsche Marken schneiden gut ab. So ist das deutsche Unternehmen Esprit in den Top 10 vertreten und auch Adidas, Hugo Boss und C&A befinden sich im oberen Viertel. Insgesamt zeichnen sich die deutschen Marken mit 3,05 Punkten durch ihre Nachhaltigkeitskommunikation aus. Italienische Marken sind OVS (Platz 4) und Gucci (Platz 5), gefolgt von Moncler. Vier britische Marken sind in den Top 25 Prozent vertreten (Burberry, Alexander McQueen, River Island und Barbour), da sie sich verstärkt um die Entsorgung von Altkleidern kümmern. Indien liegt mit einem CFX-Wert von 1,51 deutlich unter dem Durchschnitt. Alle indischen Marken liegen in der unteren Hälfte des Rankings und schneiden in fast allen Kategorien schlecht ab. Quelle: Kearney The post Modeindustrie: Kaum Fortschritte in der Kreislaufwirtschaft appeared first on Organisator.

Seit Jahren sinkt die Anzahl der privatrechtlichen Vorsorgeeinrichtungen in der Schweiz: Gemäss Zahlen des Bundesamtes für Statistik (BfS) gibt es heute 33% weniger Vorsorgeeinrichtungen als 2012 – Ende 2021 waren es gerade noch 1’320, nachdem es zehn Jahre davor 1’982 gab. Gleichzeitig stieg die Anzahl der Versicherten um knapp 20%. Die Gründe für diese Entwicklung sind vielschichtig.

 

Regulatorische Anforderungen erhöhen Kosten

Die steigende Regulierung führte zum einen zu mehr Sicherheit, liess andererseits aber auch die Kosten steigen: allgemeine Verwaltungskosten, Vermögensverwaltung, Revision, Experten und Aufsicht. Der feste, unabhängig von der Zahl der Destinatäre anfallende Kostenblock wurde grösser und belastet dementsprechend die kleineren Kassen stärker als die grösseren. Der Prozess der BVG-Strukturreform brachte die Stiftungsräte stärker in die Verantwortung, was es firmeneigenen Pensionskassen zunehmend schwieriger macht, ausreichend qualifizierte Vertreter von Arbeitgebern und Arbeitnehmern als Stiftungsräte zu gewinnen.

Die Rechnungslegung und die finanziellen Verpflichtungen spielen ebenfalls eine wichtige Rolle. Insbesondere betrifft dies die Rückstellungen und Defizitgarantien seitens der Unternehmen, was potenzielle Risiken mit sich bringen kann. Die verlangten Rückstellungen zur Deckung der künftigen Rentenzahlungen basieren etwa auf Annahmen wie Lebenserwartung, Anlageerträge und Inflation. Darüber hinaus besteht das Risiko einer Defizitgarantie seitens der Firmen. Das heisst, eventuelle Deckungslücken oder Defizite der Vorsorgeeinrichtung müssen durch die Firma ausgeglichen werden. Dies stellt ein finanzielles Risiko für das Unternehmen dar, insbesondere wenn das Vorsorgevermögen nicht ausreicht, um die Verpflichtungen zu decken. Allfällige Absicherungen über Rückversicherungen minimieren auf der einen Seite das Risiko, erhöhen auf der anderen Seite jedoch die Kosten, was insbesondere bei kleineren Vorsorgeeinrichtungen, aufgrund der tendenziell höheren Prämien dieser Versicherungen, stärker zum Tragen kommt und darum nicht immer hinreichend kosteneffizient ist.

Hohe Rentnerbestände führen zu Herausforderungen

Zusätzlich leistet die demografische Entwicklung dem Kassensterben in der zweiten Säule Vorschub. Viele Vorsorgeeinrichtungen haben einen zu hohen Altersbestand, d. h. zu wenige aktive Versicherte und somit Beitragszahlende im Verhältnis zu den Rentnern. Damit stehen die Kassen vor der Herausforderung, dass sie mit jedem Rentenbezug kalkulatorische Verluste schreiben, welche die langfristige Sicherung der Rentenleistungen infrage stellen. Entsprechend steigt das finanzielle Risiko laufend.

Ein Anschluss der eigenen Pensionskasse an eine Sammelstiftung ist eine mögliche Lösung: Sie verbessert die finanzielle Stabilität und senkt die Risiken. Bei diesem kollektiven Modell von Vorsorgeeinrichtungen legen mehrere Unternehmen ihre Pensionskasse zusammen, verteilen die Risiken, Rückstellungen und Defizitgarantien entsprechend der Zahl der Destinatäre auf mehrere Unternehmen und senken damit das finanzielle Risiko für einzelne Unternehmen gleichmässig. Zusätzlich profitieren sie von Skaleneffekten und Vorsorge-Know-how.

Anschluss an Sammelstiftung oder alternative Lösungen?

Ein Anschluss an eine Sammelstiftung ist jedoch an Bedingungen geknüpft. Insbesondere ein zu hoher Rentenbestand kann aufgrund bestehender Vorschriften bei Sammelstiftungen nicht ohne Weiteres überführt werden. Zudem kann ein Anschluss an eine Sammelstiftung den eigenen Deckungsgrad verwässern, wobei diese Grösse immer noch viel beachtet ist, wenn es darum geht, die finanzielle Stabilität einer Vorsorgeeinrichtung zu beurteilen. Auch die Struktur der einzubringenden Anlagen kann eine Hürde sein, da viele Vorsorgeeinrichtungen im Besitz direktgehaltener Immobilien oder anderer Vermögenswerte sind, deren Veräusserung zum Marktpreis zu einem bestimmten Zeitpunkt unter Umständen nicht ohne weiteres möglich ist.

Optionen, welche spezifische KMU-Vorsorgelösungen abbilden, bietet die Tellco, eine der führenden Schweizer Anbieterinnen von Pensionskassenlösungen. Um die Komplexität und den Aufwand einer eigenen Pensionskasse zu minimieren, kann beispielsweise die Geschäftsführung und/oder die Vermögensverwaltung beauftragt werden. Die Geschäftsführerin der Sammelstiftung, Janine Hermann, legt dar: «Wir haben ein Modell entwickelt, bei der die Pensionskassen weiterhin grosse Entscheidungsfreiheiten geniessen und dennoch von den Vorteilen einer Sammeleinrichtung profitieren können.» Bei der Lösung Individua der Tellco pk bestimmen die Unternehmen den Vermögensverwalter und die Depotbank, sie entscheiden über den Umwandlungssatz und die technische Verzinsung wie auch über den Zins auf die Altersguthaben – natürlich immer unter Einhaltung der reglementarischen und gesetzlichen Bestimmungen. Dazu kommen diverse inkludierte Prüfungsmechanismen wie Versicherungstechnische Gutachten, ALM-Analysen und Investment Controlling. Das Unternehmen kann sehr selbstständig innerhalb des Mantels der Stiftung agieren und profitiert beispielsweise davon, sich nicht mit den reglementarischen Anpassungen auseinandersetzen zu müssen.

Individuelle Entscheidung

Es bleibt anzumerken, dass sowohl individuelle als auch kollektive Modelle ihre Vor- und Nachteile haben. Individuelle Vorsorgeeinrichtungen können den Unternehmen unter günstigen Umständen die grösste Kontrolle und Flexibilität, bei ungünstiger Destinatärstruktur oder schwierigem Marktumfeld aber auch finanzielle Risiken bringen. Auf der anderen Seite können kollektive Modelle das Risiko auf mehrere Unternehmen verteilen, sind aber bezüglich individueller Anpassungen und Kontrollmöglichkeiten eingeschränkter. Entscheidend für die Wahl des Modells sei jedoch, laut Janine Hermann von der Tellco pk, sich Gedanken zu machen über die eigenen Bedürfnisse und Ziele: «Was soll das neue Modell erfüllen? Wie viel Entscheidungsmöglichkeiten und Verantwortlichkeiten will die zukünftige Vorsorgekommission wahrnehmen? Soll es zu Verwässerungen/Querfinanzierung mit anderen Unternehmen kommen oder will man möglichst selbstständig bleiben?»

Letztendlich hängt die Wahl des Modells von verschiedenen Faktoren wie der Grösse und Finanzstärke des Unternehmens, den individuellen Bedürfnissen und Risikotoleranzen ab. Eine gründliche Prüfung vor der Wahl des am besten geeigneten Modells ist von hoher Bedeutung.

 

Dieser Artikel wurde verfasst mit freundlicher Unterstützung der Tellco. 

Es stehe nicht gut um die Ressource Wasser, wie Anna Brand schon im März zum UNO-Weltwassertag kundgetan hat. Die „Wasserkrise“ sei gravierender als die Energiekrise, sagte sie damals als designierte Präsidentin der Stiftung Zerowaterloss, die von der Schweizer Industriellenfamilie Brand ins Leben gerufen wurde. Sie unterstützt Forschungsprojekte und Anlässe, die dazu beitragen, mit innovativem Wassermanagement der neuen globalen Krise zu begegnen.

Nun ist Anna Brand definitiv die neue Stiftungs-Präsidentin. «Die Erhaltung des Wasserschlosses Schweiz ist mir ein grosses Anliegen», sagt sie heute nach der Übernahme des Amtes am 1. Mai 2023. In ihrer leitenden Funktion wird Anna Brand für alle Aspekte der Stiftungsarbeit verantwortlich sein, einschliesslich Forschungszusammenarbeit und der Interessenvertretung grosser Teile der Schweizer Bevölkerung, die eine sichere Wasserversorgung brauchen. Sie wird innovative Strategien unterstützen und mit Partnern umzusetzen, die helfen, die Ziele der Stiftung zu erreichen. Vor allem sollen Wasserverluste, die heute in der Trinkwasserversorgung noch häufig sind, eingeschränkt und der Zugang zu einer erschwinglichem Trinkwasserversorgung gesichert werden.

Die Welt stehe – wie erwähnt – vor einer noch nie dagewesenen Wasserkrise, die chronischen Charakter annimmt: Über zwei Milliarden Menschen haben keinen Zugang zu sauberem Trinkwasser, schreibt die Stiftung dazu. Diese Krise werde grösser werden als die derzeitige Energiekrise, die uns mit Problemen überhäuft. Anna Brand sagt: «Der Zugang zu genügend sauberem Wasser ist ein Menschenrecht. Heute wird das Trinkwasser in der Schweiz und weltweit verschwendet, weil es für viele Verwendungen viel zu billig ist und künftig als Überlebenswasser für viele Menschen kaum erschwinglich.» Die von ihr als neue Präsidentin geführte Stiftung Zerowaterloss ruft deshalb auf, «den Wert des Wassers in seiner Gesamtheit zu begreifen, weil eine akute Wasserkrise zu einer Menschheitskrise werden kann.»

Quelle und weitere Informationen

An der diesjährigen Diplomfeier wurde der Innovationsgeist gewürdigt, den die Absolventinnen und Absolventen der Masterstudiengänge Integrated Innovation for Product and Business Development – Innokick, Life Sciences (MLS) und Engineering (MSE) angesichts der aktuellen Probleme bewiesen haben. In ihrer Ansprache betonte Sophie Tapparel, Leiterin HES-SO Master, dass sich diese jungen Menschen dank der Kenntnisse und Kompetenzen, die sie während ihres Studiums erworben haben, von Fachleuten für einen spezifischen Bereich zu solchen mit erweiterten Fähigkeiten entwickeln konnten, die in der Lage sind, aktuelle und zukünftige Herausforderungen anzunehmen.

Master-Arbeit präsentiert Ansatz gegen Bewegungsmangel

Die Studierenden des Masterstudiengangs Innokick wurden von der Firma InsPoweredBy und vom SiLab des Instituts und der Hochschule für Gesundheit La Source beauftragt, einen Ansatz gegen den Bewegungsmangel im Kanton Waadt zu entwickeln. Das von ihnen ausgearbeitete Konzept ermutigt junge Menschen zu einer Aktivität, mit der die gemeinschaftlichen Verbindungen gestärkt werden. Ihr Projekt hat die Expertinnen und Experten der Jury besonders beeindruckt.

Bioplastik aus Brauereiabfällen

Im MLS wurde Coralie Granget, Absolventin der Vertiefung in Chemical Development & Production, vom Schweizerischen Verband diplomierter Chemikerinnen und Chemiker FH (SVC) für ihre Masterarbeit ausgezeichnet. Ihre Arbeit, die im Kontext der nachhaltigen Entwicklung steht, beschäftigt sich mit der Verwendung von Brauereiabfällen zur Gewinnung von Bioplastik. Gaëtan Baumgartner, der die Vertiefung in Applied Biosciences gewählt hatte, erhielt den Preis des Unternehmens Socorex für seine Masterarbeit, in der er mit Methoden der Lebensmittel-biotechnologie ein Getränk auf Kefir-Basis entwickelte.

Im MSE beschäftigte sich Cédric Campos Carvalho, der sich für die Vertiefung in Data Science entschieden hatte, mit dem Einsatz von Machine Learning zur präventiven Erkennung von Herzerkrankungen. Er klassifizierte auf innovative Weise verschiedene Herzanomalien und lieferte damit eine Lösung aus dem Bereich Data Engineering für ein Gesundheitsproblem.

Auszeichnung für die besten Absolvent/-innen

Von den 186 Master-Absolventinnen und Absolventen erwarben 126 einen MSE-Abschluss, 31 schlossen den Innokick-Masterstudiengang ab und 29 erhielten einen MLS-Abschluss. 76 der Absolventinnen und Absolventen hatten sich für ein Teilzeitstudium entschieden, so dass sie nebenbei arbeiten konnten. Der HES-SO-Masterpreis für den besten Notendurchschnitt ging an Fabien Currit, Absolvent des MSE, Vertiefung in Mechanical Engineering, Pier-Luca D’Arman, Absolvent des Masters Innokick, sowie Nicholas Wolff, Absolvent des MLS, Vertiefung in Viticulture and Enology.

Quelle: HES-SO

Nachdem in den Vorjahren aufgrund der Unternehmenssteuerreform STAF viele Sätze gesenkt wurden, gab es von 2022 auf 2023 nur noch vereinzelte, minimale Steuersatzsenkungen. Die ordentlichen Gewinnsteuersätze für Unternehmen in der Schweiz sind im Vorjahresvergleich leicht gesunken – von 14,68% auf 14,6%. Dies zeigt der „Swiss Tax Report 2023“ von KPMG, der die Gewinn- und Einkommenssteuersätze von über 50 Ländern sowie aller 26 Kantone vergleicht.

Steuerlandschaft Schweiz: Innerschweiz top

Die grössten Senkungen erfolgten in den Kantonen Aargau (-1,16 Prozentpunkte) und Basel-Landschaft (-2,07 Prozentpunkte). Demgegenüber hat der Kanton Neuenburg den Gewinnsteuersatz erhöht (+1,32 Prozentpunkte). Die tiefsten ordentlichen Gewinnsteuersätze bestehen nach wie vor in den Zentralschweizer Kantonen sowie den Kantonen Glarus und Appenzell-Innerrhoden. Der Kanton Zug führt die Rangliste der Tiefsteuerkantone mit einem Satz von 11,8% an, gefolgt von den Kantonen Nidwalden (11,97%) und Luzern (12,15%). Der Kanton Bern bildet mit einem Gewinnsteuersatz von 21,04% das Schlusslicht. „In den nächsten zwei Jahren ist ein weiterer leichter Rückgang möglich, da einige Kantone ihre Steuersätze gemäss den damaligen Beschlüssen im Umfeld der STAF weiter senken werden. Einzelne Erhöhungen sind aber auch nicht auszuschliessen“, erklärt Olivier Eichenberger, Experte für Corporate Tax bei KPMG.

Im internationalen Vergleich besteuert die Schweiz die Unternehmen tief, insbesondere die Kantone der Zentralschweiz sowie Basel-Stadt, Genf und Waadt. Nur Guernsey (0,0%), Ungarn (9,0%) oder Bulgarien (10,0%) bieten noch niedrigere ordentliche Gewinnsteuersätze an. Irland (12,5%) besteuert ähnlich wie die Schweiz und bleibt somit der wichtigste Konkurrent in Europa.

Steuersätze für Spitzeneinkommen für Privatpersonen grösstenteils unverändert

Die durchschnittlichen Steuersätze für Privatpersonen in der Schweiz veränderten sich verglichen zu den Vorjahren im schweizweiten Durchschnitt minimal und blieben mit einem durchschnittlichen Maximalsteuersatz von rund 33,45% stabil (-0,07 Prozentpunkte). Mit einem Steuersatz von 22,06 Prozent bietet Zug im kantonalen Vergleich weiterhin die attraktivsten Einkommenssteuern, gefolgt von Appenzell Innerrhoden (23,82%), Obwalden (23,3%) und Schwyz (24,98%).

Unveränderte Schlusslichter sind nach wie vor die Westschweizer Kantone, allen voran Genf (44,74%), gefolgt von Basel-Landschaft (42,17%) und Waadt (41,5%). Für das Jahr 2023 überrascht der Kanton Schaffhausen (29,52%) mit 1,22 Prozentpunkten tieferen Steuern.

Quelle: KPMG

Nichtsteuerliche Faktoren fördern

Die Schweiz tue gut daran, sich auf die kommenden Veränderungen im Steuerwettbewerb einzustellen, mahnt das Wirtschaftsprüfungsunternehmen KPMG. Um die Standortattraktivität zu erhalten, müssen weitere Standortmassnahmen eingeführt oder bestehende gefördert werden. „Die geplante Umsetzung in der Schweiz gibt den Kantonen mit den zusätzlichen Steuereinnahmen Spielraum für allfällige Standortmassnahmen“, erklärt Stefan Kuhn, Leiter der Steuer- und Rechtsberatung von KPMG. Denn gemäss Vorlage des Bundes sollen 75 Prozent der Einkünfte aus der Ergänzungssteuer bei den Kantonen verbleiben, wodurch diese die Möglichkeit haben, ihrerseits die Standortattraktivität zu sichern und zu fördern. Ergänzt werden diese durch nichtsteuerliche Faktoren wie die Verfügbarkeit von qualifizierten Arbeitskräften, ein arbeitgeberfreundliches Arbeitsrecht und wettbewerbsfähige Einkommensteuern. „Bei der Ausgestaltung neuer Standortförderungsmassnahmen ist einerseits darauf zu achten, dass sie keine oder nur geringe negative Auswirkungen auf die Mindestbesteuerung haben. Andererseits müssen sie von der OECD und der EU akzeptiert werden“, gibt Olivier Eichenberger, Experte für Corporate Tax bei KPMG, zu bedenken.

Verfolgt man die Entwicklungen im Ausland als Folge der Einführung der OECD Mindestbesteuerung, stellt man den Trend einer Verschiebung vom Steuerwettbewerb hin zum Subventionswettbewerb fest. So haben die EU und die USA staatliche Förderhilfen eingeführt, die die Förderung der Nachhaltigkeit bezwecken. Der „Green Deal“ der EU hat das Ziel, die Treibhausgasemissionen bis Ende 2030 um mindestens 55 Prozent zu senken. Der „US Inflation Reduction Act“ will Anreize für die Reduzierung von Treibhausgasen schaffen und Investitionen in die heimische Fertigung und Unterstützung der Entwicklung und Kommerzialisierung neuer Technologien fördern. „Konkret heisst das für die Schweiz, dass der Wettlauf um Subventionen bereits läuft und die Einführung von ähnlichen Förderungsmassnahmen spätestens jetzt diskutiert werden sollte“, schätzt André Güdel, Leiter Business Development Tax von KPMG, die Lage für die Schweiz ein.

Kennen Sie das: Sie stecken im Stau und kommen zu spät zur Arbeit, an der GL-Sitzung werden alle Ihre Vorschläge abgeschmettert, und dann erfahren Sie noch, dass es wieder keine Gehaltserhöhung gibt. Sie sind frustriert und wollen sich am liebsten gleich woanders bewerben. Damit scheinen Sie in guter Gesellschaft zu sein. Der Trend des sog. „rage applying“, was man etwa mit „wutentbrannter Bewerbung“ oder „Frustbewerbung“ übersetzen könnte, scheint jeweils nach der Zeit der jährlichen Mitarbeitenden-Beurteilungsgesprächen einen Höhepunkt erreicht zu haben. Dieser Trend äussert sich darin, dass Mitarbeitende ihr CV an sehr viele Unternehmen schicken, weil sie gerade einen schlechten Tag bei der Arbeit hatten. Von jenen, die dies in diesem Jahr bereits getan haben, gibt fast die Hälfte (48 %) sogar an, sich innerhalb eines kurzen Zeitraums auf mehrere Anzeigen beworben zu haben. Dies sind die Ergebnisse einer neuen Umfrage, die die Personalberatung Robert Walters unter fast tausend Berufstätigen in der Schweiz durchgeführt hat.

Verantwortlich für „rage applying“: das Arbeitsumfeld

Als Hauptursache für das die massenhafte Versendung von Lebensläufen werden das Arbeitsumfeld und die Unternehmenskultur genannt, die einige Mitarbeiter als „toxisch“ empfinden (56 %). Danach geben 40 % an, dass sie durch eine ausbleibende Gehaltserhöhung oder Beförderung zu „rage applying“ ermutigt wurden. Christian Atkinson, Direktor von Robert Walters Switzerland,  kommentiert die Ergebnisse wie folgt: „Die Schweiz ist weiterhin ein bewerberorientierter Markt, was die Unternehmen in eine manchmal schwierige Lage bringt; sie können es sich daher nicht leisten, das ‚rage applying‘ zuzulassen. Während die Toxizität einer Umgebung manchmal unbemerkt bleiben kann, ist ihr Einfluss auf die Stimmung in den Teams sehr gross. Das führt zu Störungen bei Wohlbefinden, Produktivität oder Innovation. Um dem entgegenzuwirken, werden in den Einstellungsverfahren unserer Kunden immer häufiger ‚Culture Match‘-Etappen durchgeführt. Sie ermöglichen es, die Übereinstimmung zwischen den Erwartungen des Unternehmens und des Bewerbers zu beurteilen und zu sehen, ob das Team und der Arbeitsplatz zu ihm passen werden.“ Es sei nicht überraschend, dass Fachkräfte auch Wert auf Gehalt und Karriere legen würden, so Atkinson weiter. „Die gute Nachricht ist, dass diese Punkte für den Arbeitgeber viel einfacher zu handhaben sind. Daher empfehlen wir Unternehmen, sich über die Gehälter und Sozialleistungen auf dem aktuellen Markt zu informieren. Objektive Gespräche mit ihren Mitarbeitern über deren Ambitionen und Erwartungen zu führen, ist ebenfalls von entscheidender Bedeutung.“

Fokus auf die Unternehmenskultur

Die Teams von Robert Walters würden immer häufiger beobachten, dass die Unternehmenskultur und die Kollegen zu wichtigen Kriterien bei der Jobsuche geworden sind. Diese Faktoren stehen auf gleicher Stufe wie die Flexibilität des Arbeitsplatzes oder die Sozialleistungen. Christian Atkinson gibt folgende drei Tipps, die Unternehmen bei der Verbesserung einer Unternehmenskultur berücksichtigen sollten:

1. Stellen Sie die Unternehmenskultur ins Zentrum der Aufmerksamkeit des Topmanagements. Jeder Manager im Unternehmen ist für die Stimmung und die Atmosphäre in seinem Team verantwortlich. Das Thema sollte daher regelmässig vom Management in Erinnerung gerufen und die Führungskräfte hinsichtlich ihrer Handlungen und Entscheidungen herausgefordert werden.
2. Starten Sie eine anonyme Umfrage. Dies ist eine einfache Initiative, die jedoch nur wenige Unternehmen umgesetzt haben. Zögern Sie nicht, offene Fragen zu stellen, die es Ihnen ermöglichen, genau zu verstehen, was die Mitarbeitenden im Sinn haben. Nehmen Sie alle Kommentare zur Kenntnis, um konkret zu verstehen, was schief läuft.
3. Investieren Sie, sowohl Zeit als auch Geld. Die Unternehmenskultur entfaltet sich nicht von selbst. Das Büro ist ein Ort, an dem Teams zusammenkommen, um ihre Fähigkeiten zu entfalten. Das Unternehmen muss dann alles tun, um durch ein freundliches, soziales und integratives Umfeld die beste Chemie zu schaffen. Darüber gilt es, genau nachzudenken.

Quelle: Robert Walters