Wie kommunizieren Kunden am liebsten mit Unternehmen? Welche Rolle spielen Chatbots beim Kundenservice? Welche Marken sorgen für Begeisterung? In Kooperation mit dem international tätigen Dienstleistungsunternehmen PIDAS haben ZHAW-Forschende die bisher umfassendste Studie zum Thema Kundenservice im deutschsprachigen Europa durchgeführt. Mehr als 3’500 Konsumentinnen und Konsumenten sowie 100 Vertreterinnen und Vertreter unterschiedlicher Unternehmen und Branchen haben an der Umfrage teilgenommen, wie die Studienautoren mitteilen.

Telefon am häufigsten – E-Mail am beliebtesten

Die häufigsten Kanäle, um mit einem Unternehmen oder einer öffentlichen Stelle in Kontakt zu treten, sind nach wie vor Telefon (50%), E-Mail (21%) oder die persönliche Begegnung am Verkaufsort (17%). Dies, obwohl die befragten Kundinnen und Kunden angeben, E-Mail von allen möglichen Kontaktkanälen zu bevorzugen. «Wenn dieser Kontaktkanal prominenter platziert würde, könnte das für Kunden durchaus einen Mehrwert bieten und zu einer Verbesserung des Serviceerlebnisses beitragen», sagt Studienleiter Kurt Ackermann vom Institut für Marketing Management der ZHAW School of Management and Law. «Aus Sicht der Unternehmen gewinnen digitale Medien wie etwa Live-Chats, Videotelefonie oder Messaging Services als Kontaktkanäle in Zukunft klar an Bedeutung.» Für Unternehmen gelte es, die Mehrwerte dieser neuen Kanäle verständlich zu kommunizieren und dieses Versprechen mit einem angenehmen Serviceerlebnis einzulösen.

Akzeptanz digitaler Kommunikationspartner

Viele Kundinnen und Kunden sind jedoch nicht-menschlichen Kommunikationspartnern gegenüber noch sehr skeptisch eingestellt. Nur 40 Prozent der Befragten können sich vorstellen, mit digitalen Partnern wie Chatbots oder Voice-Robots zu interagieren (davon 7,6 % ja und 31,8 % vielleicht). Die Akzeptanz dafür ist vor allem dann hoch, wenn auch die Kontaktaufnahme über einen digitalen Kanal erfolgt und es um ein Anliegen geht, das einfach gelöst werden kann. «In Bezug auf Robotics im Kundenservice sollten zuerst Kanäle wie E-Mail, Chat und Messenger automatisiert werden, bevor komplexe und kostenintensive Sprachportale und Voice-Roboter angeboten werden», sagt Frédéric Monard, CEO von PIDAS. «Roboter werden grösstenteils darum nicht akzeptiert, weil sie komplexere emotionale Bedürfnisse bisher nicht berücksichtigen können».

Fanquote wird überschätzt

Gerade die emotionale Komponente spielt aber eine zentrale Rolle bei der Kundenbindung. Lediglich 21 Prozent der Befragten sind von einem Unternehmen begeistert oder können sich besonders mit ihm identifizieren. Kunden, die sich als Fans eines Unternehmens bezeichnen, tun dies in erster Linie aufgrund des Kundenservice (61%), noch vor den Produkten und Dienstleistungen (56%). Der Preis hingegen spielt eine untergeordnete Rolle (23%). Unternehmen überschätzen ihre Fanquote zum Teil massiv. «Sowohl die befragten Unternehmen wie auch Personen, welche sich noch nicht als Fan eines Unternehmens bezeichnen, glauben, dass es vor allem tolle Produkte und Dienstleistungen sind, welche Kunden zu Fans machen», sagt Studienleiter Kurt Ackermann. «Tatsächlich scheint aber ein guter Kundenservice der ausschlaggebende Grund dafür zu sein, warum aus Kunden Fans werden.»

In der Schweiz haben Swisscom, Migros und Sunrise die meisten Fans unter den Befragten. Im Gegensatz zu Deutschland und Österreich belegen damit hierzulande ausschliesslich nationale Unternehmen die drei besten Plätze. Ein weiterer Anhaltspunkt für die Fanquote ist der Net Promoter Score (NPS), ein Index für die Weiterempfehlung von Unternehmen. In der Schweiz erzielt die Bankenbranche den höchsten NPS (+43), gefolgt von den Versicherungen (+34). Das Schlusslicht bildet die Energiedienstleistungsbranche (+2), wohl aufgrund der langsamen Marktöffnung.

Digitalisierung ist Chefsache

PIDAS-CEO Frédéric Monard ist überzeugt, dass die konsequente Digitalisierung im Kundenservice grosse Chancen eröffnet: «Unternehmen, welche ihr Servicemodell mit dem richtigen Kundenfokus adaptieren und dabei neuste Technologien intelligent einsetzen, werden ausgezeichnete Kundenerlebnisse erbringen und sich gleichzeitig signifikante Effizienzvorteile verschaffen.» Diese Transformation gibt es für Frédéric Monard aber nicht umsonst: «Eine nachhaltige Digitalisierung im Kundenservice ist anspruchsvoll, verlangt Leadership und erfordert klare Prioritäten, die sich am Kundennutzen orientieren und auch grosse Kostenblöcke adressieren».

Für knapp 40 Prozent der befragten Unternehmensvertreter ist das obere Management für das Vorantreiben der digitalen Transformation verantwortlich. Trotzdem ist die Zuständigkeit in jedem fünften befragten Unternehmen nicht klar geregelt. Die grössten Herausforderungen sehen Unternehmen in der Vereinbarkeit von Automatisierung und persönlicher Kundenbetreuung, in der Kompatibilität verschiedener technischer Systeme, im Aufbau von entsprechendem Know-how seitens der Mitarbeitenden sowie in der zunehmenden Geschwindigkeit und Komplexität der Entwicklungen in diesem Bereich.

Interessierte können die Studie auf der Website von PIDAS bestellen

Dynamischere Märkte mit völlig neuen Geschäftsmodellen setzen CEOs unter Druck: Sie müssen Entscheidungen schneller, globaler und datengestützt treffen. Alleine kann kein CEO diese Aufgabe mehr stemmen – er wird den CFO fortan noch stärker mit einbinden. Fortschritte in der Technologie machen die rein administrative Buchhaltung ohnehin obsolet – kreatives und strategisches Denken ist nun auch in der Finanzabteilung gefragt. Der CFO wird zum Finanz-CEO. Auf dem Weg dorthin kommt der Finanzvorstand nicht umhin, vier essenzielle Fähigkeiten und Fertigkeiten auszubauen. Nun gilt es, sich fortzubilden und Technologie zum eigenen Vorteil einzusetzen. Dann steht dem Finanzvorstand nicht nur die Zukunft offen, sondern auch der CEO-Posten selbst: Knapp die Hälfte (47%) der befragten CEOs nannte in einer KPMG-Studie (1) den CFO als Anwärter auf den Thron.

1. Navigation

Unternehmen segeln heute in einem Meer aus Daten – mit dem CFO als Navigator (2): CFOs und ihre Teams müssen in Zukunft Daten über Kunden, Märkte und die Konkurrenz verstehen und in einen sinnvollen Zusammenhang mit den Finanzen des Unternehmens bringen können. Analysetechniken und vorausschauende Modellberechnung (Predictive Modelling) werden zum Standard gehören, um bessere Vorhersagen zu treffen. Der CFO muss dabei mit Echtzeiteinsichten in Unternehmenszahlen ebenso aufwarten wie mit strategischen Vorschlägen – etwa im M&A-Bereich – die er auf Basis seiner Zahlenübersicht erarbeitet.

2. Kommunikation

Der CFO der Zukunft wird extrovertierter sein. Er wird sich für die Herausforderungen anderer Abteilungen stärker interessieren und den Austausch suchen, etwa in Form von Arbeitserfahrung im Marketing oder Vertrieb. Dies ist nicht nur förderlich für seine Karriere (3) sondern stärkt vor allem auch seine Fähigkeit, Zusammenhänge (4) zu erkennen. In Zukunft wird es entscheidend für ihn sein, auch „Nicht-Finanzexperten“ Zusammenhänge zu erläutern: Statt zu zeigen, wie ein Quartal gelaufen ist, soll der CFO vielmehr Finanz- und Unternehmensperformance aussagekräftig und allgemeinverständlich darstellen und internen wie externen Stakeholdern präsentieren können.

3. Strategie

Wer Erfahrungen sammelt und im Datenmeer mit Leichtigkeit navigiert, der kann kritisch und global denken. Derart gewappnet, kann der CFO leichter nachvollziehen, wie fundamentale Umwälzungen und Wandel am Markt das eigene Geschäftsmodell beeinflussen. Er beurteilt Risiken und mögliche Auswirkungen auf die Finanzen des Unternehmens, um in die richtigen Innovationen zu investieren. Dafür muss er Risiken eingehen – und auch wenn diese kalkuliert sind, gehört dies traditionell nicht zu den beliebten Herausforderungen eines CFOs. Daher ist es umso wichtiger, dass er sich auf seine globale Übersicht über alle Zahlen im Unternehmen verlassen kann, um die Risikokalkulation fundiert durchzuführen und richtig abzuwägen.

4. Führungsstärke

Offen dafür zu sein, Risiken einzugehen, ist ein Schlüssel zur Führungsrolle – die Basis dafür bilden Wissen und Erfahrung. Neben dem eigenen Fachwissen und der erwähnten Datenübersicht sollte der CFO sich als Grundlage für risikoreiche Entscheidungen also ein umfangreiches Wissen über betriebliche Abläufe, Marktdynamik, Innovation und Transformation im Unternehmen aneignen. Mit diesem breiten Fundament kann der CFO seinen Geschäftssinn schärfen und gewissermaßen „mit der CEO-Kappe“ denken. Er findet so Wege, neues Kapital zu erschließen, plant Expansionen und hat die besten Karten, dem CEO zu gegebener Zeit nachzufolgen.

Autor

Christoph Kull ist Geschäftsleiter Vertrieb und Marketing DACH von Workday, einem Anbieter von cloud-basierten Lösungen im Bereich Human Capital Management und Financial Management. Er verfügt über mehr als 17 Jahre Erfahrung in der Software Branche. Vor seiner jetzigen Position bei Workday war er acht Jahre bei SAP als Vice President Database & Technology DACH sowie in verschiedenen anderen Führungsrollen im Vertrieb tätig. Davor gründete und leitete Herr Kull eine Management Beratungsfirma (alsus).

Quellen

(1) KPMG: The view from the top. CEOs see a powerful future for the CFO. Are CFOs ready for the challenge? Online unter: https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/pdf/2015/11/view-from-the-top.pdf

(2) Association of Chartered Certified Accountants: The changing role of the CFO. Online unter: http://www.accaglobal.com/content/dam/acca/global/PDF-technical/finance-transformation/pol-afb-croc.pdf

(3) Odgers Berndtson: Developing the CFO of the Future The Changing Role of Finance Executives in Leading Canadian Companies. Online unter: http://www.odgersberndtson.com/media/2498/cfo_of_the_future.pdf

(4) Association of Chartered Certified Accountants: Future pathways to finance leadership. Online unter: http://www.accaglobal.com/content/dam/acca/global/PDF-technical/other-PDFs/Future-pathways-five-minute-summary.pdf

Permanent unterwegs, ein Termin jagt den nächsten, unter Zeitmangel erfolgreich agieren, dauerhaft Höchstleistung bringen – Vertriebler stehen unter einem hohen Akquise- und Verkaufsdruck. Wie sie damit gelassener umgehen, verrät Oliver Schumacher in seinem neuesten Buch „Der Anti-Stress-Trainer für Vertriebler“. Die aktuelle Ausgabe der Anti-Stress-Reihe beschäftigt sich nicht nur in der Theorie umfassend mit dem Thema „Stress bei Vertrieblern“, sondern liefert auch im Alltag anwendbare Anti-Stress-Tipps. Konkrete Beispiele machen das Buch zudem sehr praxisorientiert. Stress gehört in unserem Berufs- und Privatleben zum Alltag. Dabei unterscheiden sich die stressauslösenden Situationen jedoch je nach Berufsgruppe. Aus diesem Grund widmen sich in der Anti-Stress-Reihe, initiiert von Peter Buchenau, führende Expertinnen und Experten diesen spezifischen Stresssituationen. So wie Oliver Schumacher, der als Experte zum Thema „Ehrlichkeit verkauft“ Vertrieblern hilft, die Stresssituationen des Berufsalltags – kurzum den Verkaufsdruck – richtig einzuordnen, besser damit umzugehen und letztendlich zu lösen. Humorvolle Soforttipps für mehr Gelassenheit im Vertrieb.

Oliver Schumacher
Der Anti-Stress-Trainer für Vertriebler
71 Seiten, € 12,99
ISBN 978-3658124762
Springer Gabler Verlag

Basierend auf den Rückmeldungen von über 15‘000 befragten Mitarbeitenden wurden die diesjährigen Gewinner ermittelt. Diese sind nach Unternehmensgrösse geordnet: kleine Unternehmen (20-49 Mitarbeitende), mittelgrosse (50-249 Mitarbeitende) und grosse Unternehmen (250+ Mitarbeitende). Im Schnitt meinen 84% der Mitarbeitenden der prämierten Arbeitgeber „Alles in allem kann ich sagen, dies hier ist ein sehr guter Arbeitsplatz“. Gleichzeitig haben die Mitarbeitenden in der Schweiz jedoch ausgesprochen hohe Erwartungen an ihre Arbeitgeber.

Mitarbeitende als entscheidender Erfolgsfaktor

Die besten Arbeitgeber der Schweiz zeichnen sich durch eine vertrauensvolle und motivierende Arbeitsplatzkultur aus. Wenn 84% der Mitarbeitenden ihren Arbeitgeber positiv beurteilen und dann auch bereit sind, sich besonders für diesen einzusetzen, so ist dies eine entscheidende Voraussetzung, um als Unternehmen erfolgreich zu sein. Nach den Studienresultaten sind den Schweizer Arbeitnehmenden Respekt, Kooperation, Mitbestimmung sowie Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen besonders wichtig. Allen voran ist aber das Vertrauen gegenüber dem Management und den Kollegen bei der Arbeit der zentrale Faktor für eine erfolgreiche Arbeitsplatzkultur.

Dr. Athanasios Zikopoulos, General Manager bei Mundipharma Medical Company, Platz 1 der Kategorie mittelgrosse Unternehmen, beschreibt dies so: «Die guten Beziehungen zu unseren Mitarbeitern sind genauso wichtig für das Gesamtbild, wie unsere Produkte und Kundenbeziehungen. Natürlich werden wir so im Arbeitsmarkt auch speziell als guter Arbeitgeber wahrgenommen, was nicht nur für unser Renommee wichtig ist, sondern sich auch positiv auf den Verbleib und die Rekrutierung auswirkt. Die Mitarbeitenden sind stolz für einen der besten Arbeitgeber tätig zu sein und dass ihre eigene Wahrnehmung dank der Auszeichnung im Aussen bestätigt wird.»

Deutliche Unterschiede zwischen den „besten“ Arbeitgebern und nicht Platzierten

Die Ergebnisse zeigen grosse Unterschiede zwischen den besten Arbeitgebern und den Anderen. Insbesondere bei Faktoren wie Anerkennung, Wertschätzung sowie dem Einbeziehen von Mitarbeitenden. 77% aller Mitarbeitenden bei den besten Arbeitgebern fühlen sich durch ihre Führungskraft gut informiert, im Gegensatz zu nur 55% bei nicht platzierten Unternehmen. Noch deutlicher wird diese Differenz hinsichtlich der erhaltenen Anerkennung für ihre Tätigkeit. Während 73% der Mitarbeitenden der Besten dies positiv beurteilen, sind es nicht einmal die Hälfte (47%) bei den nichtplatzierten Unternehmen.

Ein weiterer Punkt zeigt sich in der Wahrnehmung der Fairness bezüglich Gehalts- und Sozialleistungen. Gerade einmal die Hälfte der Mitarbeitenden der nicht platzierten Unternehmen hat das Gefühl, dass ihr Arbeitgeber besondere Sozialleistungen bietet. Bei 8 von 10 Mitarbeitenden der Besten hingegen werden die Sozialleistungen ihrer Unternehmen als motivierend bewertet. Bei den ausgezeichneten Arbeitgebern halten 83% ihre Stelle für relativ sicher, bei den Anderen sind es gerade mal 51%.

„Gender Gap“ – Frauen beklagen fehlende Flexibilität und Gehaltsfairness

Der sogenannte „Gender Gap“ ist selbst bei einigen der Besten erkennbar. Insgesamt bewerten Frauen und Männer ihre Arbeitgeber zwar ähnlich, dennoch gibt es in einigen Bereichen prägnante Unterschiede. Ob Frauen tatsächlich weniger verdienen als Männer kann über die Befragung in der Studie über die besten Arbeitgeber nicht beurteilt werden. Die Rückmeldungen der Mitarbeitenden zeigen jedoch eindeutig, dass Frauen ihre Gehaltsperspektive deutlich kritischer sehen als Männer. Im Schnitt empfinden selbst bei den besten Unternehmen eher die Männer (71%) als Frauen (52%) die Vergütung als fair. Zudem finden weniger Frauen (75%) als Männer (85%), dass sie sich flexibel Zeit frei nehmen können, wenn sie dies für notwendig halten.

Die besten Arbeitgeber nach Kategorie

Kleine Unternehmen (20-49 Mitarbeitende)

Platz 1: Rackspace International GmbH, Zürich
Platz 2: CSP AG Schweiz AG, St. Gallen
Platz 3: SAS Institute AG, Wallisellen

Mittelgrosse Unternehmen (50-249 Mitarbeitende)

Platz 1: Mundipharma Medical Company, Basel
Platz 2: AbbVie AG, Baar
Platz 3: Hotel Schweizerhof Bern AG, Bern

Grosse Unternehmen (250+ Mitarbeitende)

Platz 1: Google Switzerland GmbH, Zürich
Platz 2: Sensirion AG, Stäfa
Platz 3: Hilti Aktiengesellschaft, Liechtenstein

Gesundheits- und Sozialwesen

Platz 1: Domicil Bern AG, Bern
Platz 2: Stiftung Waldheim, Walzenhausen
Platz 3: GGZ@work, Zug

Die ausführliche Gewinnerliste finden Sie unter www.greatplacetowork.ch

Es ist etwas unkonventionell, das Buch „Handgepäck für Führungskräfte. Kommunizieren & Konflikte lösen“, verfasst von Hans Bleuer und Peter Stadler: Es ist ein „Buch für Querleser“ im wörtlichen Sinn. Denn es liegt im Format A4 quer vor. Jede Doppelseite besteht aus knappen, aber klar strukturierten Texten und jeweils einer Grafik, welche die Kernaussagen eines Kapitels visualisiert. Auf diese Weise lässt sich das Buch konsequent als Arbeitsbuch oder Nachschlagewerk nutzen. Die Autoren haben sich zu dieser Darstellung entschlossen, weil gemäss ihrer Erfahrung auf diese Weise rasches Lernen und nachhaltiges Behalten von Wissen möglich sei. „Zwei Voraussetzungen, um das Gelernte im Alltag sofort nutzen zu können“, schreiben sie im Geleitwort.

Da Führung ohne Kommunikation nicht möglich ist, bildet denn auch gerade dieser Band den ersten Teil der Buchserie „Handgepäck für Führungskräfte“. Die weiteren Bände behandeln die Themen „Mitarbeiter & Teams führen“, „Abteilungen & Teams leiten“, „Personal beschaffen & entwickeln“ und „Sich selbst führen & entwickeln“. Die Bücher stellen in erster Linie die Rolle von Abteilungs- und Teamleitern ins Zentrum und pflegen bewusst eine traditionelle und funktionsorientierte Sichtweise des Betriebsalltags. Es werden also keine „Rocket Science“ und neue Theorien vermittelt, sondern bekanntes Wissen in den unternehmerischen Kontext gestellt.

Im praktischen Nutzwert liegt denn auch gewiss die Stärke dieses Bandes. Der Themenbereich „Kommunizieren & Konflikte lösen“ wird in vier Teilen behandelt: „Kommunikation verstehen & verbessern“, „Gespräche führen & strukturieren“, „für & mit Gruppen kommunizieren“ und „Konflikte erkennen & bewältigen“. Innerhalb dieser Teile wird je ein Unterthema auf einer Doppelseite – wie oben erwähnt – dargelegt. Die Visualisierungen sind dabei schlank gehalten, und der „handschriftliche“ Charakter hebt sich angenehm von üblichen PowerPoint-Folienbatterien ab. Die Leser können sich anhand der Kapitel leicht orientieren und finden rasch zu den gewünschten Informationen. Das Blättern im Querformat ist anfangs vielleicht etwas gewöhnungsbedürftig, doch das legt sich mit der regelmässigen Nutzung des Buchs.

Als Lektüre empfiehlt sich „Handgepäck für Führungskräfte“ für alle, die z.B. in der Prüfungsvorbereitung im Rahmen einer Weiterbildung stecken oder demnächst mit einer Führungsaufgabe betraut werden. Aber auch „gestandene Führungskräfte“ finden darin nützliches Wissen, um es bedarfsgerecht wieder in Erinnerung zu rufen.

Handgepäck für Führungskräfte. Band 1: Kommunizieren & Konflikte lösen.
Von Hans Bleuer und Peter Stadler
KLV Verlag, ISBN 978-3-85612-443-4, 144 Seiten.
www.klv.ch

Wirtschaftlicher Misserfolg ist nicht mehr der Grund, eine Karriere zu killen: In einer weltweiten Befragung von 321 Konzern-Finanzchefs (Chief Financial Officer, CFO) durch die Personal- und Organisationsberatung Korn Ferry haben nur acht Prozent geantwortet, dass ein Verfehlen der geschäftlichen Ziele der wichtigste Grund für Abberufung sei. Dagegen haben 41 Prozent der Befragten angegeben, dass ein Zerwürfnis mit dem CEO zur Demission führe. Und mehr als die Hälfte hält ein solches Zerwürfnis für den wichtigsten Grund, warum der CFO selbst das Handtuch werfe.

Kündigungsgrund Nr. 1 für CFOs: Krach mit dem CEO

„Die Zahlen untermauern, was wir seit Jahren beobachten“, sagt Marcus Schneider, Senior Client Partner und Spezialist für die Besetzung von CFO-Funktionen bei Korn Ferry. „Menschen werden aufgrund ihrer fachlichen Kompetenzen eingestellt. Und aufgrund von mangelndem persönlichem Fit zur Unternehmenskultur wieder entlassen.“

Finanzchefs sind in den meisten Fällen die Nummer zwei in Unternehmen und arbeiten sehr eng mit ihrem CEO zusammen. Dementsprechend besteht eine gegenseitige hohe Abhängigkeit. „Bei der Einstellung eines CFOs sollten Verwaltungsräte und CEOs vor allem darauf achten: Passt dieser Kandidat mit seinen charakterlichen Eigenschaften, individuellen Motivationstreibern und auf der menschlichen Ebene zu mir und zur Unternehmenskultur? Und nicht nur auf Basis von beruflicher Erfahrung und Fachkompetenz“, sagt Marcus Schneider. „Diese Erkenntnis hat dazu geführt, dass sich Personalsuchen im CFO-Umfeld deutlich verändert haben. Weg von: Wo gibt es überhaupt geeignete Kandidaten? Hin zu: Wer sind diese Kandidaten wirklich? Und vor allem: Passen Kandidat mit CEO und Führungsmannschaft zusammen? Während ein Kandidat in der einen Umgebung und Kultur sein volles Potenzial entfalten kann, gelingt es in der anderen nicht. Diesen ‚Fit’ zu erkennen ist heute eine der wichtigsten Aufgaben eines Personalberaters.“ Daher das im angelsächsischen gerpägte Credo: „Hire for attitude and train for skills“.

Ein Viertel der befragten Finanzchefs wollen CEO werden

Während mit einem Drittel ein großer Teil der Befragten gern seine Rolle in einer jeweils größeren Organisation fortführen möchte, traut sich einer von vier Finanzchefs (23 Prozent) auch die Rolle als CEO zu. „In den vergangenen Jahren haben wir eine Reihe an CFO-Beförderungen direkt an die Firmenspitze gesehen“, sagt Marcus Schneider.

„Viele davon dienen ihren Unternehmen nun seit Jahren als CEO und tragen signifikant zur Steigerung der Ergebnisse bei. Dabei hilft ihnen auch sehr stark ihr Finanz-Know-how. Ein solcher Schritt ist aber nahezu unmöglich, wenn die jeweiligen Aspiranten nicht schon in ihrer Rolle zuvor in der Firmenkultur angekommen sind und sich intern eine starke Positionierung erarbeitet haben. Das heißt im Umkehrschluss: Ein CFO, der aufgrund seiner Fachkompetenz eher geduldet als erwünscht ist, wird diesen Schritt in seiner aktuellen Organisation mutmaßlich nicht gehen können.“ Dazu passt, dass nur ein Drittel der Befragten glauben, im eigenen Unternehmen als Nachfolger zum CEO in Betracht gezogen zu werden.

CFOs halten operative Erfahrung für wichtig – zu wenige machen diese auch wirklich

Abseits der persönlichen Passung spielen berufliche Erfahrungen selbstverständlich nach wie vor eine wichtige Rolle: auf dem Weg hin in die CFO-Rolle genauso wie beim Schritt eine weitere Ebene nach oben. Der wichtigste Erfahrungsbaustein, um zu CFO zu werden, ist nach Meinung der Befragten General Management (27 Prozent), direkt gefolgt von Strategie/M&A (26 Prozent). Immer wichtiger wird eine hohe IT-Affinität, sagen neun von zehn CFOs. „Die Digitalisierung ist im Finanzbereich längst angekommen“, sagt Marcus Schneider. „Corporate Finance, Controlling und klassische CFO-Bereiche sind in den vergangenen Jahren immer stärker in Einzelprozesse zerlegt worden und damit ideal für eine gezielte Automatisierung. Dies ist vielfach bereits geschehen oder in der Entwicklung. Ein CFO benötigt natürlich nicht die gleichen Kenntnisse wie ein Programmierer oder Techniker, aber er muss die Grundzüge verstehen, um seine Abteilungen weiter zukunftsgerecht ausrichten zu können.“

Karriere zum CEO: Den Sprung ins kalte Wasser suchen

Bei der Frage nach Gründen, die eine Karriere zum CEO verhindern, haben 24 Prozent der Befragten angegeben, dass ihnen vertrieblich-kommerzielle Erfahrung fehle, 21 Prozent tiefergehendes Verständnis für die Industrie und ein Fünftel ausreichend Erfahrung im operativen Geschäft. Marcus Schneider sagt: „Auch wenn der Ansicht sind, General Management sei ein wichtiger Baustein, um CFO zu werden, sieht die Realität doch häufig anders aus. Finanzchefs beginnen vielfach ihr Berufsleben im Finanzbereich – und stehen diesem am Ende auch vor. Doch das reicht nicht, um ein Unternehmen in Gänze zu führen. Ich empfehle darum gerade jüngeren Nachwuchstalenten, die noch einige Schritte von einer CFO-Rolle entfernt sind, sich bewusst ins Kalte Wasser zu begeben, um operative Verantwortung zu übernehmen: als Vertriebs- oder Produktionsleiter, Geschäftsführer von Landesgesellschaften oder durch eine aktive Rolle in der Unternehmenstransformation. Je eher sie damit beginnen, desto mehr Erfahrungen können sie abseits der Finanzfunktion aufbauen. Und umso besser sind sie einmal gerüstet, sollte die CEO-Frage im Raum stehen.“

Quelle: www.kornferry.com

Am 2. Mai berichteten diverse Online-Medien über die Vorstösse der Ständeräte Karin Keller-Sutter (FDP, SG) und Konrad Graber (CVP, LU). Beide haben zum Ziel, das Arbeitsgesetz so zu ändern, dass Arbeitgeber mehr Flexibilität bei der Erfassung der Arbeitszeit erhalten. Während Karin Keller-Sutter eine Befreiung der Arbeitszeiterfassung für „leitende Angestellte und Fachspezialisten“ fordert, will die parlamentarische Initiative von Konrad Graber vor allem für einzelne Bereiche im Dienstleistungssektor die wöchentlichen Höchstarbeitszeiten abschaffen und durch ein Jahreszeitmodell ersetzen. Nicht überraschend laufen verschiedene Arbeitnehmer-Organisationen dagegen Sturm. Vor allem Gewerkschaften befürchten, dass eine derartige Deregulierung der „Ausbeutung“ von Arbeitnehmenden Tür und Tor öffnen könnte. Die Gewerkschaft Syna etwa rechnet mit „potenzieller Gratisarbeit“ im Umfang von 2,9 Milliarden Franken, wie etwa in „2o Minuten“ zu lesen war. Ratskollege und Präsident des Gewerkschaftsbundes Paul Rechsteiner spricht im „Blick“ vom „grössten Angriff auf das Arbeitsgesetz, den es bisher in der Schweiz gegeben habe“.

Fakt ist indes: Das geltende Arbeitsgesetz stammt von 1966, also aus einer Zeit, in der Fabrikarbeit noch gang und gäbe war. Bis heute wurde es durch unzählige Verordnungen angepasst, aber nie grundlegend überarbeitet. Da sich die Arbeitswelt – gerade auch im Zuge des Digitalen Wandels – stark verändern wird, ist eine Reform des Arbeitsgesetzes sicher überfällig. Auch das Thema der Arbeitszeiterfassung darf da nicht ausgeklammert werden. In der Ausgabe 4-2017 des ORGANISATOR berichteten wir bereits über die beiden erwähnten parlamentarischen Vorstösse und befragten dazu auch Experten aus verschiedenen Bereichen.

Hier geht’s zum ORGANISATOR-Beitrag.

Bis Ende 2017 werden die analogen Festnetzanschlüsse landesweit durch digitale Telefonie über das Internetprotokoll (IP) ersetzt. Im Zuge dieser Umstellung baut der Internetprovider green.ch sein Internet-Telefonie-Angebot für KMU weiter aus, zudem kooperiert das Unternehmen mit Partnerfirmen, die den Kunden vor Ort zur Verfügung stehen. Wie das Unternehmen mitteilt, profitieren seine Kunden bereits seit 2013 von VoIP-Telefonie-Angeboten. Durch den aktuellen Technologiewechsel gewännen diese an Bedeutung und würden entsprechend ausgebaut, wie es weiter heisst. Nebst dem bestehenden Angebot für Privatkunden bietet green.ch ab sofort auch vier VoIP-Lösungen für KMU an: greenTalkPlus löst das klassische ISDN-Angebot für kleinere Firmen mit bis zu fünf Rufnummern ab. Für grössere Unternehmen stehen VoIP-Gateways zur Verfügung, die den Vorteil haben, dass Kunden weiterhin die herkömmliche Telefonanlage nutzen können. Zugleich bietet green.ch unter dem Namen greenPBX komplette VoIP-Telefonanlagen an, möglich ist darüber hinaus eine Kombination aus einer neuen, physischen Telefonanlage mit einem VoIP-Trunk.

Um KMU-Kunden vor Ort optimal betreuen zu können, ist der Internetprovider Kooperationen mit Elektro­installations­­unternehmen eingegangen, die den Firmen als lokale Partner bei Fragen rund um das Thema Telefonie-Installation zur Verfügung stehen. «Die vermehrte Zusammenarbeit mit Partnern im Bereich Elektroinstallationen erlaubt es uns, die beiden Kernkompetenzen – Internettechnologie und Haustechnik – zu vereinen. Dadurch sind wir in der Lage, KMU-Betrieben in fast allen Fällen eine passende Telefonie-Lösung mit dem nötigen Installations-Service anzubieten», erklärt Frank Boller, CEO der green.ch AG.

Quelle und weitere Informationen: green.ch AG

Claus H. Widrig wurde zum Präsidenten der neuen Branchenvertretung für Interim Management gewählt. Er wird die Organisation zusammen mit dem Rechtsanwalt Marcel Gross und dem Unternehmer Daniel E. Bubendorf führen. Widrig verfügt über langjährige Erfahrung in Managementfunktionen und ist in verschiedenen Wirtschaftsverbänden tätig. Er ist ein profunder Kenner dieser Arbeitsform der Zukunft in der Wirtschaft und auf politischer Ebene.

Interim Management ist die zeitlich befristete Übernahme von Linien-, Projekt- oder Ergebnisverantwortung und dürfte als zukünftiges Arbeitsmodell weiter an Bedeutung gewinnen. die Branchenvereinigung interimsuisse will deshalb auf „diversen Kanälen mit führenden Exponenten aus Wirtschaft, Politik, Wissenschaft und der Medienwelt kommunizieren“, wie es auf der Website www.interimsuisse.com heisst. Als Netzwerk für den Schweizer Interim Markt will die Organisation zudem einen wichtigen Beitrag zur Schaffung von Rechtssicherheit beim Einsatz von Interim Managern leisten.

Unternehmen sind daran interessiert, dass ihre Mitarbeitenden gesund bleiben. Ausfälle, Absenzen und verminderte Leistung als Folge von Krankheit oder Stress verursachen jährlich Kosten in Milliardenhöhe. Fit im Job ist spezialisiert auf nachhaltiges Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM). Das Beratungsunternehmen arbeitet mit wissenschaftlichen Methoden, um Handlungsfelder zu analysieren und die Wirkung der individuellen Massnahmen zu messen.

Umfassende Angebote für Unternehmenskunden

Die Medbase Gruppe bietet in ihren 13 Medbase Medical Center und den 23 Santémed Gesundheitszentren in der Schweiz medizinische und therapeutische Dienstleistungen an. Medizinische und präventive Angebote für Unternehmenskunden sind im Bereich Corporate Health zusammengefasst. Das aktuelle Themenfeld wird mit der Akquisition von Fit im Job ausgebaut. Das breite Angebotsportfolio der Medbase Gruppe ermögliche es Unternehmen, die Aufgaben rund um Gesundheit, Personal und Führung ganzheitlich zu lösen, wie es heisst. Seit über zehn Jahren arbeitet Medbase zudem eng mit den Migros Fitnessparks zusammen. Die Idee: Medizinische Angebote und Intervention unterstützen präventive Massnahmen wie Fitnesstraining oder Wellness wechselseitig.

Betriebliches Gesundheitsmanagement 4.0

Damit die Massnahmen der Gesundheitsförderung langfristig wirken, arbeiten Medbase und Fit im Job mit innovativen Online-Tools, welche sich ideal ergänzen. Fit im Job hat beispielsweise ein für Unternehmen individuell anpassbares Gesundheitsportal und digitale Tools wie die Micropause oder den Trinktimer entwickelt, um die Vitalität der Mitarbeitenden am Arbeitsplatz mit minimem Aufwand zu verbessern. Medbase bietet Online-Coaches für Bewegung und Ernährung an, welche helfen, gesundheitsförderndes Verhalten im Alltag der Mitarbeitenden nachhaltig zu verankern.

Informationen: www.medbase.ch, www.fitimjob.ch

Familienunternehmen sind ein wichtiges Element des Wirtschaftslebens in praktisch allen Ländern dieser Welt. Für sie spielt die Regelung der Unternehmensnachfolge eine besonders bedeutende Rolle, und je nach Fall eben auch die Erbschaftssteuern. Erbschaftssteuern können entscheidend dafür sein, ob und wie ein Unternehmen den Weg in die nächste Generation der Familie findet. Die Frage stellt sich deshalb: Wer zahlt wo auf der Welt am meisten, wer wo am wenigsten Erbschaftssteuern?

Das Center for Family Business der Universität St.Gallen (CFB-HSG) hat zur Beantwortung dieser Fragen zusammen mit EY erstmals den «Global Family Business Tax Monitor» veröffentlicht. Die Resultate des Forschungsprojekts zeigen anhand eines standardisierten Falles einer Unternehmensnachfolge bei Familienunternehmen einen weltweiten Vergleich der daraus folgenden Erbschaftssteuern, in 69 Ländern rund um den Globus.

Zudem finden sich auf der Webseite noch viele weitere Informationen:

• Eine interaktive Weltkarte zeigt auf einen Blick die minimalen und maximalen Erschaftssteuern des jeweiligen Landes, die Erbschaftssteuern im standardisierten Nachfolgefall und das dort geltende Rechtssystem.
• Es werden verschiedene ökonomische Indikatoren den jeweiligen Maximalsteuersätzen gegenübergestellt.
• Die Rechtssysteme werden in den Zusammenhang mit den resultierenden Erbschaftssteuern verglichen.
• Eine sortier- und durchsuchbare Tabelle fasst die Ergebnisse aus den untersuchten Ländern summarisch fest.

Die Webseite (nur in Englisch verfügbar) ist zu finden untern http://familybusinesstaxindex.com/

Waren es anfangs der 70er Jahre Bausätze und Bastelsysteme wie KIM-1, AIM 65, Ohio Scentific, Altair und IMSAI welche die PC-Ära in Schwung brachten, so ermöglichten es ab 1977 Firmen wie Apple, Commodore und Tandy Corporation auch privaten Nutzern problemlos ins Computerzeitalter einzusteigen.

Die Rolle der West Coast Computer Fair

Am 16. bis 17. April 1977 organisierten Jim Warren und Bob Reiling zur Popularisierung des aufstrebenden Heimcomputers eine Messe in San Francisco im Civic Auditorium. Sie sollte sich in Kürze zur wichtigsten Messe für die neuentstehende Personal Computer-Industrie entwickeln. An dieser Messe zeigte ein gewisser Chuck Peddle ein All-in-One-Geräte mit der Bezeichnung Commodore PET (Personal Electronic Transactor) und zwei junge Computerenthusiasten namens Steve Wonzniak (27) und Steve Jobs (21) einen gut ausbaubaren Apple II. 180 Aussteller, darunter auch Intel, MITS und Digital Research zeigten den 12’000 Besucher ihre revolutionären Produkte und Ideen.

Die West Coast Computer Fair wurde auch weiterhin zur Quelle von Neuankündigungen. So stellte beispielsweise Dan Bricklin an der 4. Auflage (Mai 79) die erste Tabellenkalkulation „VisiCalc“ vor. Oder an der 5. Auflage (März 1980) zeigte Microsofts sein erstes Hardwareprodukt, die Z-80 SoftCard, welche dem Apple II die CP/M-Fähigkeit (Betriebssystem von Gary Kildall von Digital Research) ermöglichte. Und ein Jahr später kündete Adam Osborne den ersten transportablen, 11 Kilogramm schweren, Computer, den Osborne 1 (Designer Lee Felsenstein) an. Oder an der 7. Auflage (März 1982) erlebt die Winchester Festplatte mit 5 MB von Davong Systems für den IBM PC (Angekündigt im August 1981) ihre Taufe.

Von den Basisentwicklungen des PC zum heutigen Alltag

Um all diese Basisentwicklungen baute sich in kurzer Zeit weltweit eine Grossindustrie auf, deren Produkte und Dienstleistungen unser tägliches Leben im Geschäftsalltag wie auch im privaten Umfeld grundlegend verändern sollte. Nur ist diese Tatsache den meisten Leuten gar nie bewusstgeworden, denn mobile Geräte, drahtlose Kommunikation und Internet gehören zum täglichen Leben. Um diese rasante Entwicklung zu illustrieren entstand 1997 zum 20. Jahrestag des PC das erste PC-Geschichtsposter. Um mit dem Tempo ständiger Neuerrungen Stand zu halten, musste das Poster immer wieder verändert, aktualisiert und erweitert werden.

Von der Computergeschichte zur digitalen Evolution

Es ist bereits das 5. Poster von Micha und Robert Weiss zur Geschichte der digitalen Evolution. Die vermehrten Anfragen, wann ein aktualisiertes Poster erscheinen würde (letzte Ausgabe 2009), bewog sie, eine stark erweiterte Neuauflage zu realisieren. Die Neugestaltung umfasst eine umfangreiche Erweiterung der Vorgeschichte von den Anfängen der Schrift, der Zahlen und des Rechnens bis zu den Geburtswehen des PCs. Weiter wurde der Zukunftsteil mit Hilfe des IBM-Forschungslabors in Rüschlikon signifikant erweitert. Auch die inhaltlichen Schwerpunkte wurden, den neusten Trends folgend, gelegt. So kommen dem Cognitive Computing, dem Cloud-Computing, den 3D-Druckern, der Sicherheit, den Wearables, den virtuellen Welten, dem Big Data und dem Tablet Computing grosse Bedeutung zu.

Dimensionen und Einsatz

Das neue zweiteilige Poster ist total 256 cm lang und 90 cm hoch. Es umfasst gegen 1’500 Bilder, Logos und Grafikelemente, über 30’000 Wörter mit rund 215’000 Zeichen. Würde man diesen Inhalt in ein Buch im A4-Format umwandeln, so resultierten zwischen 550 und 600 Seiten. Das Poster eignet sich für Schulen als Anschauungsmaterial, für jeden Computer- und Technologieinteressierten als Nachschlagewerk und dank seinem hochwertigen Druck auch als dekoratives Element in jedem Büro, Computerraum, Unterrichtszimmer oder auch zuhause.

Der Link www.computerposter.ch/download.html erlaubt eine detaillierte Ansicht des Posters und unter www.computerposter.ch kann es auch bestellt werden.