Die ICT- und die Online-Branche rücken immer näher zusammen, Wertschöpfungsketten und Businessmodelle überlagern sich. Diese Konvergenz soll sich auch bei der Interessenvertretung in Politik und Wirtschaft sowie bei den Dienstleistungen für Firmen der Branche widerspiegeln. Vor diesem Hintergrund haben die Führungsgremien der beiden relevanten Verbände von ICT und Digitalwirtschaft beschlossen, ihre Aktivitäten zusammenzulegen: Die Vorstände von Simsa und Swico haben einen Fusionsvertrag unterzeichnet, der am 18. Juni 2018 im Rahmen von ausserordentlichen Generalversammlungen durch die Mitglieder ratifiziert werden soll.

Synergien schon lange genutzt

Simsa und Swico stehen seit mehreren Jahren in einem engen Austausch, sprechen sich bei politischen Positionsbezügen ab und nutzen Synergien bei ihrem Dienstleistungsangebot.  Im Rahmen einer Lagebeurteilung sind die beiden Vorstände zum Schluss gekommen, dass ein einheitlicher und schlagkräftiger Auftritt der Internet- und Digitalwirtschaft immer wichtiger wird. Daher sollen die Kräfte unter einem Dach gebündelt werden. Ziel ist ein höherer Mitgliedernutzen sowie ein stärkerer Einfluss in Politik und Wirtschaft. Beide Organisationen sind finanziell gut aufgestellt, daher stehen Synergien auf Kostenseite nicht im Vordergrund.

Der Name Simsa verschwindet

Die neue Organisation, rechtlich weiterhin als Verein konstituiert, wird unter dem Namen Swico firmieren. Sie wird alle Aktivitäten von Simsa und Swico übernehmen und weiterführen. Von Seiten Simsa werden insbesondere der Code of Conduct Hosting und das Collaboration Framework sowie die Ausbildungsgänge wie der eidgenössisch diplomierte Web Project Manager integriert. Swico bringt unter anderem sein umfassendes Issue Management, sein Start-up-Programm sowie die Branchenlösung für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz ein.

Neu geschaffen werden sollen ein Fachgremium für den Bereich Hosting unter der Leitung von Hostpoint-CEO Claudius Röllin und eines für die Webagenturen unter der Leitung von Imre Sinka, CEO von Dotpulse. Beide Fachgremien werden im Rahmen von Swico selbstständig und mit eigenem Budget Projekte und Issues dieser beiden Mitgliedersegmente bearbeiten sowie eigene Aktivitäten entwickeln, wie es schon andere Fachgremien von Swico tun, wie es heisst. Im neuen Swico-Vorstand Einsitz nehmen sollen der bisherige Präsident von Simsa, Andrej Vckovski, CEO von Netcetera, sowie eine weitere Person aus dem Bereich Webagenturen.

Eine starke Stimme für die ICT- und Online-Branche

Mit diesem Schritt entwickelt sich Swico noch stärker zum Wirtschaftsverband der Schweizer ICT- und Online-Branche. Die Grenzen zwischen Anbietern und Anwendern wie auch die Grenzen zwischen ICT- und Kreativwirtschaft werden weiter verschmelzen – die verschiedenen Parteien noch enger zusammen rücken. Für Andrej Vckovski, Präsident von Simsa, ist klar: «Mit dem geplanten Zusammenschluss stärken wir die Branche ganz entscheidend und sorgen dafür, dass sich die Online-Branche im politischen Meinungsbildungsprozess intensiver einbringen kann und noch mehr politisches Gewicht erhält.» Dazu Swico-Präsident Andreas Knöpfli: «Die beiden Verbände haben heute hochstehende und komplementäre Angebote. Mit der vorgesehenen Fusion werden alle Mitglieder von einer breiteren Palette an kostengünstigen Dienstleistungen profitieren.»

Sofern die rund 100 Simsa- und die 500 Swico-Mitglieder am 18. Juni den Zusammenschluss ratifizieren, wird die Fusion formell auf den 30. Juni 2018 vollzogen. Das Zusammenwachsen im Alltag wird voraussichtlich bis Ende 2018 dauern. Die Vorstände von Simsa und Swico sind überzeugt, mit diesem Zusammenschluss einen wichtigen Schritt für eine kompaktere Verbandslandschaft im Bereich ICT und Online zu leisten und damit die Branche gut für die Zukunft zu rüsten.

Weitere Informationen: www.swico.ch

Woran erkennt man heute im Berufsalltag wirklich gute Leader und was hat das mit Sicherheit zu tun? Eine anspruchsvolle Führung braucht Präsenz & Essenz auf allen Stufen des Managements (Präsenzielle Führung!®). Nur nichtalltägliche Herausforderungen und Schwierigkeiten lassen uns wirklich in der Führung wachsen.

Beispiele aus über 20 Jahren Berufserfahrung des Autors Anton Dörig – er ist seit über 20 Jahren in den verschiedensten Branchen und Bereichen der privaten und öffentlichen Sicherheit auf regionaler, nationaler und internationaler Ebene in leitenden Positionen tätig – im Umfeld des Sicherheits-, Notfall- und Krisenmanagements werden mit unkonventionellen Anregungen aus dem Alltag kombiniert. Dies regt an, das eigene Verhalten zu hinterfragen. Fokussiert, manchmal provokant und auf den Punkt gebracht, ergibt dies einen Perspektivenwechsel für alle, die wirklich gute Leader sein wollen und neue Inspiration suchen.

Das Buch erscheint im Springer Gabler Verlag und ist als eBook bereits online erhältlich. Das Hardbook ist in einigen Tagen verfügbar.

Chefsache Präsenzielle Führung. Von Anton Dörig.
1. Aufl. 2018, XVIII, 197 S., Springer Gabler Verlag, eBook: ISBN 978-3-658-20465-5; Hardcover + eBook: ISBN 978-3-658-20464-8

Nach den Sommerferien werden wieder Tausende von Schulabgänger ihre berufliche Grundbildung starten. Noch konnten nicht alle Ausbildungsbetriebe ihre Lehrstellen erfolgreich besetzen. Schwer haben es Lehrberufe insbesondere in Branchen, in denen noch viel Handwerk gefragt ist. In der aktuellen Print-Ausgabe des ORGANISATOR berichten wir über „beliebte“ und „weniger beliebte“ Lehrberufe und über Massnahmen, mit denen Branchenverbände für berufliche Karrieren in Handwerk und Gewerbe werben.

Kampagne für Lehrberufe in der Milchwirtschaft

Ebenfalls um beruflichen Nachwuchs kämpfen muss die Schweizer Milchwirtschaft. Sie hat deshalb in den vergangenen zwei Jahren ihre Anstrengungen für die Nachwuchswerbung in den Berufen Milchtechnologe/in und Milchpraktiker/in deutlich verstärkt. So ist nicht nur der gesamte Auftritt mit Logo, Website, Social Media und Berufsmessen neu. Immer mehr werden auch die Produkte als Werbeträger für den Beruf eingesetzt. Nachdem bereits im November 2016 das Schwyzer Milchhuus und Migros 100’000 Milchflaschen mit Nachwuchswerbung ausgerüstet haben, hat im Herbst 2017 die grösste Schweizer Milchverarbeiterin Emmi ihre Milchverpackungen mit einer Werbefläche für den Beruf des Milchtechnologen ausgerüstet. 1,8 Mio. Verpackungen kamen so in den Handel und motivierten zu „Mix Natur mit Technik und etwas Magie“. Die Werbung verwies auf einen Online-Wettbewerb: Wer hier ein paar Fragen beantwortete, konnte mit etwas Glück ein Schweizer Käsemesser von Victorinox gewinnen.

Junge Menschen in ihrem Alltag „abholen“

Hinter der Aktion steht der Gedanke, dass „die wichtigsten Berufsentscheidungen von Jugendlichen im persönlichen Umfeld getroffen werden, wie eine Berufswahlstudie unter 1’000 Personen gezeigt hat,“ erklärt Hans Aschwanden, Präsident des Schweizerischen Milchwirtschaftlichen Vereins, der die Nachwuchsförderung in der Milchwirtschaft für 500 Käsereien und 20 Industriebetriebe leitet. „Wenn Eltern und Jugendliche sich über die Produkte mit dem Beruf Milchtechnologe/in auseinandersetzen, so stellen sie den Bezug zum Genuss her, den sie oft täglich erfahren – ob sie nun Milch, Käse, Joghurt, Glace, Milch-Shake oder Caffè Latte konsumieren.“

Die Kampagne schien Wirkung zu zeigen: Nach kurzer Zeit konnten gemäss Angaben des Verbands acht Prozent mehr neue Lernende verzeichnet werden. Doch Präsident Hans Aschwanden ist sich bewusst, dass es einen langen Atem braucht für einen nachhaltige Wirkung. „Wir haben das ambitiöse Ziel von 500 Lernenden gesetzt. Es ist uns jedoch bewusst, dass dem die demographische Entwicklung zuwider läuft. Immer mehr Branchen müssen einen Verlust von 20% bis 40% weniger Lernenden hinnehmen, obwohl immer mehr Geld in die Nachwuchswerbung investiert wird. Umso mehr freut es uns, dass in der Milchwirtschaft die vereinten Anstrengungen der Käsereien und der Industrie erste Früchte tragen und wir einen Aufwärtstrend beobachten.“

Digitalisierung erfasst auch milchwirtschaftliche Lehrberufe

Und man kann es durchaus weit bringen als ausgebildeter Milchtechnologe. Etwa Isidor Lauber. Der Standortleiter bei Emmi Ostermundigen begann vor 30 Jahren bei Emmi als Molkereimeister und führt seit 2003 den Standort Ostermundigen mit 600 Mitarbeitenden und 35 Lernenden. Und erst kürzlich haben 24 junge Nachwuchstalente aus den Kantonen St. Gallen, Zürich, Thurgau, Schaffhausen, Appenzell-Ausserrhoden und Graubünden an der dritten Ostschweizer Berufsmeisterschaft der Milchtechnologen am BZWU in Flawil bewiesen, dass sie aus Milch Genuss produzieren können. Auf die Siegerposten haben es zum ersten Mal zwei weibliche Lernende geschafft. Sie zeigen, dass in Käsereien und milchwirtschaftlichen Industriebetrieben Frauen genauso gute Leistungen erbringen wie die männlichen Kollegen. Dank der zunehmenden Digitalisierung kommt es immer weniger auf Körperkraft als auf Motivation, präzises Arbeiten und Kenntnisse in der Mikrobiologie und Chemie an.

Weitere Informationen: www.milchtechnologe.ch

Die Anforderungen von Grossfirmen und KMU bezüglich eines modernen und mobilen Workplace steigen: Immer mehr Mitarbeitende arbeiten unterwegs oder mittels Remote-Verbindung im Home Office. Anwendungen und Daten müssen weltweit sicher und leicht zugänglich sein. Deshalb baute die Cloud-Spezialistin GIA Informatik AG aus Oftringen in ihren Datacentern in der Schweiz eine eigene Citrix Cloud auf. Mit dem Citrix Netscaler als Load Balancer stellt sie die Hochverfügbarkeit der Infrastruktur sicher.

Grafikunterstützter Desktop für CAD-Applikationen

Unternehmen können standardisierte Desktops verwenden. Oder sie streben eine virtuelle Desktop-Lösung (VDI) an, bei der jeder User einen dedizierten, virtuellen Arbeitsplatz erhält. Speziell dabei sind grafikunterstützte Desktops für CAD-Applikationen, wobei die Daten durch Grafikkarten mit Nvidia-Grid-Technologie ermöglicht werden: Bei der herkömmlichen Form befindet sich die Grafikpower direkt im Client – dies bedingt jedoch relativ teure Workstations. Citrix bietet diese Leistung neu auch im geteilten Umfeld an, in dem die grafikintensiven Applikationen laufen.

Interessantes Verrechnungsmodell

KMU, die Interesse an Citrix haben, sollen sich zuerst die Überlegung machen, ob der Ausbau ihrer IT-Infrastruktur ihre Kernkompetenz ist. Ist dies nicht der Fall, empfiehlt es sich, einen Partner zu suchen, der flexible IT-Services und modulare Verrechnungsmodelle mit einem Preis pro Monat und Benutzer anbietet. Die Services lassen sich jederzeit gegen oben oder unten skalieren.

• Ein weiterer Vorteil ist die Mitgliedschaft von GIA im «Qualified Multitenant Hoster Program»: Wer schon über Laptops verfügt und dafür Office- und Windows-Lizenzen bezahlt, muss diese – für die VDI-Maschinen – nicht ein zweites Mal begleichen.
• Zudem verlängert Citrix die Benutzungszeit der bestehenden Hardware. Ein drei- bis vierjähriger, langsamer Laptop hat keinen Einfluss mehr auf die Performance, da für diese der Server verantwortlich ist.
• Überdies gibt es mit «Igel Thin Stick» oder «UD Pocket Stick» zwei USB-Sticks, die Unternehmen an einem x-beliebigen Device einstecken, die Citrix-Applikationen starten – und schon befinden sie sich auf ihrem firmeneigenen Desktop. Da die Leistung vom Stick respektive von der Citrix-Umgebung kommt, ist sie von der zur Verfügung stehenden Hardware unabhängig.

Einfacher Wechsel in die Citrix Cloud

Wie läuft ein Wechsel eines KMU in die Citrix Cloud ab? In der Regel gibt es zwei Ansätze für die Anforderungen:

1. Die Mitarbeitenden sollen mobil arbeiten können.
2. Es bestehen spezielle Applikationen, die die Firma nur für gewisse Mitarbeitende auf den Devices installieren will.

Um das Bedürfnis stillen zu können, baut das vierköpfige Citrix-Team von GIA eine VPN-Verbindung zum Kunden und benötigt einen Zugriff auf sein Identitätsmanagement – im Normalfall sind dies AD-Dienste (Windows). Die restlichen Aufgaben laufen standardisiert ab:

• In die Kundenumgebung werden Terminalserver (virtuelle Maschinen) installiert.
• Der Zugriff auf die Infrastruktur, das Login und das Gewährleisten der Verfügbarkeit sind bereits vorhanden.
• Danach definieren die Cloud-Spezialisten von GIA die Gruppen der User.
• Für diese ist eine Zwei-Faktor-Authentifizierung zu empfehlen.
• Final melden sie sich auf der Cloud an und arbeiten wie gewohnt mit ihrem Desktop.

Autor: Andreas Siegrist ist bei der GIA Informatik AG Lead ICT Architect und Leader des Solution-Architect-Teams. Sein Tätigkeitsgebiet erstreckt sich von strategischer IT-Planung über Innovation Management und Projektmanagement bis zu Presales. www.gia.ch

Rasant verbreiten sich derzeit Technologien wie KI (Künstliche Intelligenz) sowie Machine Learning (ML) und halten dabei auch Einzug in IT-Security-Produkte. Insbesondere neue Player, so genannte NextGen-Anbieter (NGs), die für die Erkennung ausschließlich auf KI und ML setzen, richten ihre Marketingstrategien gegen etablierte Hersteller. Diese führt zur Verunsicherung von Sicherheitsverantwortlichen und Anwendern, die bereits seit vielen Jahren sehr zufrieden mit dem Schutzniveau der Lösungen von erfahrenen Anbietern sind.

Kritik an „NextGen Security“

Es scheint daher notwendig, sachlich über die Unterschiede zwischen NextGen und „traditionellen“ Sicherheitsprodukten aufzuklären – und mit den Halbwahrheiten der Marketingstrategen aufzuräumen. „Mit der selbst gewählten Bezeichnung NextGen wollen sich neue Hersteller in erster Linie von etablierten Anbietern abgrenzen“, erklärt dazu Thomas Uhlemann, Security Experte bei ESET. Dieses europäische Unternehmen mit Hauptsitz in Bratislava ist ein solcher „etablierter“ Hersteller von Sicherheits-Software. Entsprechend offensiv wehrt sich Uhlemann gegen die NextGen-Anbieter. „Dabei steht die Kritik an einer vermeintlich rein reaktiven Herangehensweise, beispielsweise über Signaturdatenbanken, im Mittelpunkt“, erklärt der Experte weiter. „Während die neuen Marktbegleiter angeblich viele neue Technologien einsetzen, bedienen sie sich tatsächlich vieler Mechanismen und Technologien, die von den etablierten Herstellern über Jahre entwickelt, verfeinert und eingesetzt werden. “

Die (angeblich) neuesten Technologien

Die von NGs angeführten Technologien wie Whitelisting und Machine Learning sind zum Teil seit Jahren in Sicherheitslösungen langjährig erfahrener Anbieter integriert. Bereits seit 1997 fließen beispielsweise Erkenntnisse aus der Erforschung neuronaler Netze in die Schutzprodukte und -technologien von Anbietern wie ESET, seit 2002 ist die Verhaltenserkennung integriert.

Falschbehauptung: Etablierte Hersteller verlassen sich nur auf Signaturen

Kein einziger Anbieter im Security-Markt verlässt sich einzig und allein auf Signaturen. ESET setzt beispielsweise bereits seit Ende der neunziger Jahre nicht mehr nur auf Signaturen, sondern verfolgt einen mehrschichtigen Sicherheitsansatz, der verschiedene Mechanismen kombiniert.

Fehlalarme sind unvermeidbar, aber auch nicht schlimm – doch!

Eine 100-prozentige Erkennungsrate muss das Ziel jeder IT-Security-Lösung sein. Jeder Fehlalarm wiederum verursacht hohe zusätzliche Aufwände für den IT-Admin. Durch den Einsatz einer Lösung, die auf mehrere ineinandergreifende Technologien setzt, kann die False-Positive-Rate auf null gesenkt werden, was z.B. ESET wiederholt bei verschiedenen, unabhängigen Tests (wie beispielsweise von AV-Comparatives) unter Beweis gestellt hat.

Machine Learning ersetzt Updates – eben nicht

NGs argumentieren, dass Updates von Signaturdatenbanken etablierter Anbieter unzeitgemäß und halbjährliche Schwachstellenbehebungen von selbstlernender Software ausreichend seien. Eine Datenbank jedoch, die nur von seinen Nutzern und dem eigenen Netzwerk lernt, ohne externe Abgleichdaten zu erhalten, wird früher oder später zwangsläufig Fehler machen. Regelmäßige Updates sind zwingend notwendig, um laufend Erkenntnisse über Bedrohungen zu integrieren und so Nichterkennungen und Fehlalarme zu vermeiden.

Sandboxing: Intelligenter als Algorithmen

NGs behaupten, dass das Sandboxing eine veraltete Technologie sei, die von Algorithmen überflüssig gemacht wird. Richtig ist jedoch, dass die aus dem Sandboxing gewonnenen Erkenntnisse wichtig sind, um mehr über die Bedrohungen zu erfahren und die Erkennung immer weiter zu optimieren. Denn noch lange ist die KI der menschlichen Intelligenz nicht überlegen. Schädlicher Code wird auf immer raffiniertere Weise verschlüsselt und verschleiert. Wer nicht hinter die Fassade blickt, wird ihn nicht verstehen und keine Abwehr gegen ihn errichten können.

Quelle und weitere Informationen: ESET

Open Innovation anstelle von geschlossener Software-Entwicklung – so lautet künftig die Devise. Eine von der EU initiierte Studie bestätigte, dass quelloffene Software ein Innovationstreiber ist und wirtschaftlichen Erfolg verspricht. Auch Microsoft, Facebook, Google und Amazon haben den Trend erkannt und Teile ihres Quellcodes freigegeben. Bereits in der Vergangenheit haben Erfolgsgeschichten wie die von Firefox oder OpenOffice.org gezeigt, dass sich Open-Source-Projekte durchsetzen können.

Neun Gründe für Open-Source

Folgende neun Gründe für freien Quellcode sollten Entscheider kennen:

1. Motivation und Produktivität: Bei Open-Source ist vor allem der direkte Kontakt zur Community motivierend. Entwickler erhalten direktes Feedback von anderen Entwicklern. Das wiederum steigert die Motivation, am Ende ein optimales Produkt zu konzipieren und zu entwickeln.
2. Qualität: Da die Codezeilen für jeden einsehbar sind, müssen Open-Source-Entwickler einem hohen Qualitätsanspruch gerecht werden. Bevor die Community den Code zu sehen bekommt, muss dieser, vor allem bei Updates oder Bug-Fixes, ausführliche Prüfprozesse durchlaufen. Auf diese Weise ist der Code sauberer und leichter verständlich. Zudem ist die Dokumentation von Open-Source-Projekten ein großer Vorteil. Für die Weiterentwicklung einer Software, hilft dabei diese abrufbare Änderungshierarchie um den Qualitätsstandard zu wahren.
3. Sicherheit: Sobald der Quellcode freigegeben ist, erhalten externe Entwickler die Möglichkeit sich dem Code anzuvertrauen. Oftmals fokussieren die IT-Profis das Thema Datenschutz und -sicherheit. Werden so beispielsweise Quellcode-Hintertüren und andere potenzielle Sicherheitslücken erkannt, können diese angemerkt und behoben werden. Zudem kann die Software schnell und einfach unabhängigen Audits zur Verfügung gestellt werden, was wiederum das Vertrauen in die Software erhöht.
4. Transparenz: Ein Punkt, über den die Community jederzeit im Bilde sein sollte, ist die Datenverarbeitung. Bei Open-Source-Projekten wird sie darüber informiert, was mit den eigenen, übertragenen Daten passiert – ob beispielsweise bewusst Schnittstellen für Dritte implementiert wurden. Auf der anderen Seite können Nutzer einsehen, ob ihre eigenen, sensiblen Daten mittels Verschlüsselungsmechanismen geschützt sind. Auch dies erhöht das Vertrauen in die Software erheblich.
5. Flexibilität: Die Bereiche Big Data, Internet of Things und Co. sind geprägt von laufenden Veränderungen und sorgen für neue Impulse in der IT. Anhand des aktueller Entwicklungen in der Technologie-Szene und des Feedbacks der Community können Software-Hersteller entsprechend reagieren und Veränderungen am Code vornehmen. Der Vorteil dabei ist, dass fortlaufende Aktualisierungen die Software verbessert und Nutzerinteressen berücksichtigt.
6. Demokratisierung: Open-Source-Code soll bewusst eine Diskussionsgrundlage darstellen, damit bestehende Funktionalitäten hinterfragt oder zu Produkt-Updates angeregt wird. Denn auf Basis angefragter zusätzliche Funktionen oder Anmerkungen zu verwendeten Programmiersprachen, kann die Software optimiert werden. Den IT-Profis ist es frei überlassen, den Quellcode zu kommentieren, zu teilen und zu bearbeiten. Die Demokratisierung von Quellcode bedeutet einerseits Wissen weiterzugeben und andererseits über Technologien zu debattieren. Erfahrungen und Feedback haben dahingehend weit mehr Einfluss auf die Digitalszene als nur für ein einzelnes Software-Projekt.
7. Kosteneffizienz: Quelloffene Software ist im Gegensatz zum proprietären Gegenstück leistungsfähiger und skalierbarer. Ein weiterer Vorteil ist, dass Lizenzgebühren bei der Implementierung zusätzlicher Open-Source-Software entfallen, wie beispielsweise dem Apache HTTP Server. Zudem können externe Entwickler aus der Community unkompliziert Code zu einem Projekt beisteuern, oftmals geschieht dies kostenfrei. Übrigens: Einige IT-Profis nutzen ihr Mitwirken an Open-Source-Projekten im Lebenslauf und unterstreichen auf diesem Weg die Attraktivität für Arbeitgeber.
8. Dauerhaftigkeit: Da der Code online auf Plattformen wie GitHub, GitLab oder Launchpad verfügbar ist, kann dieser über einen langen Zeitraum eingesehen werden. Auf diese Weise bleiben auch gelöschte Codezeilen erhalten und sind komplett dokumentiert.
9. Unabhängigkeit: Ein großer Vorteil ist, dass Unternehmen ihr eigenes Entwickler-Team beschäftigen und nicht von Software-Anbietern abhängig sind. Das eigene, fachliche Know-how wird zudem um das des Experten-Netzwerks erweitert. Online-Services, die ihren Quellcode veröffentlichen, profitieren folglich von einer Symbiose aus internem und externem Wissen und sind damit unabhängig.

Fazit: Freier Quellcode für den Wettbewerbsvorteil

Bevor das eigene Software-Projekt für die Öffentlichkeit verfügbar gemacht wird, sind viele interne Reviews vonnöten und der Code sollte auf Sicherheit geprüft werden. Darüber hinaus sollte der Community die Möglichkeit gegeben werden, Feedback zu geben – egal, ob positiv oder negativ. Aber neben der Transparenz gibt es natürlich auch weitere Gründe auf Open-Source zu setzen. Viele Unternehmen teilen auf diese Weise den Erfolg anderer Software-Entwickler, denn andere Firmen sehen sich denselben Herausforderungen ausgesetzt. Eine Kollaboration ermöglicht immer die Optimierung des Quellcodes, die Anpassung anhand der Nutzerinteressen, die Meldung von Bugs oder sogar komplett neue Produkt-Features. Die Interaktion der Community und der fachliche Austausch sind daher die größten Vorteile von Open-Source-Projekten. In einer Welt, in der Services mit ähnlichen Feature-Portfolios um die Nutzergunst werben, sind vor allem Transparenz, Vertrauen und Innovationsfähigkeit entscheidend, um im Wettbewerb zu bestehen.

Über den Autor: Alan Duric ist CTO/COO und Vorstandsmitglied des Messenger Wire, und verantwortet die Geschicke eines ambitionierten, internationalen Teams in Berlin. Zusätzlich fungiert er als Berater für eine Reihe von Technologie-Startups und bringt so seine jahrelange Erfahrung aus den Bereichen Open-Source, VoIP, IT-Sicherheit und Software-Architektur ein.

Regelmäßige Feedbackgespräche zwischen Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern wirken sich positiv auf die Leistung der Mitarbeiter aus. Das belegen Studien. Sie steigern zudem, richtig geführt, die Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation. Trotzdem finden in vielen Unternehmen Feedbackgespräche eher sporadisch statt.

Ein Praxisbeispiel: Ein Abteilungsleiter stellt fest, dass einige seiner Mitarbeiter die vereinbarten Ziele erneut nicht erreicht haben. Er äußert seinen Unmut hierüber jedoch nicht. Also wursteln die Mitarbeiter weiter wie bisher. Denn weil ihre Führungskraft sie nicht auf die unerreichten Ziele anspricht, sind sie überzeugt: Unser Vorgesetzter ist mit unserer Leistung zufrieden. Und die nicht erreichten Ziele sind ihm nicht so wichtig. Also potenziert sich der Ärger der Führungskraft mit der Zeit so sehr, dass sie irgendwann „explodiert“. Und aufgrund ihrer angestauten Verärgerung vergreift sie sich im Ton. Das verletzt wiederum die Mitarbeiter emotional, wodurch ein Konflikt entsteht, der kaum noch zu beheben ist.

Eine solche Eskalation lässt sich durch regelmäßige Feedback- und Mitarbeitergespräche vermeiden – unter anderem weil in ihnen die Beteiligten ihre wechselseitigen Erwartungen an die (Zusammen-)Arbeit artikulieren. Deshalb zählen regelmäßige Feedbackgespräche zum Standardführungsrepertoire in den meisten größeren Unternehmen – und sei es nur im Rahmen der jährlichen Zielvereinbarungsgespräche. Anders ist dies in den kleinen und mittleren Betrieben. Dort sind regelmäßige Feedbackgespräche eher die Ausnahme.

Über Ziele und Erwartungen kommunizieren

Generell gilt: Die meisten Führungskräfte sprechen mit ihren Mitarbeitern zu wenig über ihre Arbeit sowie die Erwartungen und Ziele, die hiermit verbunden sind. Deshalb fehlt den Mitarbeitern im Arbeitsalltag oft die nötige Orientierung. Diese sollen ihnen die Mitarbeiter- und Feedbackgespräche geben. In ihnen können folgende Themen erörtert werden:

• Qualität der (Zusammen-)Arbeit,
• Zufriedenheit mit der Arbeitssituation,
• Unternehmens- und Bereichsziele, Strategien und Vorhaben,
• Aufgaben und Verantwortungsbereiche des Mitarbeiters,
• Stärken und Schwächen des Mitarbeiters,
• mögliche Qualifizierungs-, Unterstützungsmaßnahmen,
• mögliche Verbesserungen,
• Gesundheitsförderung,
• Ziel- und Bonusvereinbarung.

Feedback- und Zielvereinbarungsgespräche dienen nicht primär dazu, aktuelle Probleme zu besprechen. Vielmehr soll das Verhalten des Mitarbeiters (und seiner Führungskraft) in einem Zeitraum zusammenfassend betrachtet werden, um zu klären, wie die (Zusammen-)Arbeit verbessert werden kann. Deshalb machen Feedbackgespräche ohne Vorbereitung wenig Sinn.

Die Gespräche aus Überzeugung führen

In vielen größeren Unternehmen ist das regelmäßige Führen von Mitarbeitergesprächen Pflicht. Das ist an sich gut! Zuweilen führt dies jedoch dazu, dass die Führungskräfte diese Gespräche nur führen, damit sie zum Beispiel der Personalabteilung „Vollzug“ melden können. Entsprechend ist die Qualität der Gespräche.

Um ein Mindestniveau der Gespräche zu sichern, ist es sinnvoll, dass nach jedem Mitarbeitergespräch Führungskraft und Mitarbeiter unabhängig voneinander einen Fragebogen ausfüllen und ihn zum Beispiel an die Personalabteilung senden. Der Fragebogen kann Fragen enthalten wie:

• Wie zufrieden sind Sie mit dem Gesprächsverlauf?
• Wie zufrieden waren Sie mit der Atmosphäre?
• Wie lange dauerte das Gespräch?
• Wurden auch Entwicklungsthemen und -ziele angesprochen/vereinbart?
• Was könnte/sollte sich ändern, damit Sie und Ihr Gesprächspartner vom nächsten Gespräch noch mehr profitieren?

Sich ausreichend Zeit nehmen

Ein Indikator für die Qualität eines Mitarbeiter- oder Feedbackgesprächs ist dessen Dauer. Eine Stunde sollten Führungskräfte pro Mitarbeiter hierfür mindestens einplanen. Denn damit eventuell auch heikle Themen angesprochen werden können, ist eine entspannte Atmosphäre nötig. Diese gilt es zunächst zu schaffen.

Feedbackgespräche sind umso wichtiger, je eigenständiger und -verantwortlicher Mitarbeiter arbeiten sollen. Denn ein selbstständiges Arbeiten erfordert ab und zu eine Justierung. Das heißt, Führungskraft und Mitarbeiter müssen sich unter anderem über die Aufgaben und die Vorgehensweise, die Qualitätsansprüche und wechselseitigen Erwartungen verständigen.

Ein gut strukturiertes Feedback- und Mitarbeitergespräch besteht aus folgenden Phasen:

• Reflektion der vergangenen Zeiteinheit (zum Beispiel das zurückliegende Quartal),
• Einschätzung der aktuellen Situation und
• Blick nach vorne.
• Von besonderer Bedeutung ist, dass der Mitarbeiter ein Feedback über seine „Stärken“ und „Schwächen“ erhält. Was macht/kann er gut beziehungsweise weniger gut? Denn ohne ein Feedback hierüber gibt es kein Lernen.

Die investierte Zeit lohnt sich

Untersuchungen zeigen, dass regelmäßige Mitarbeiter- und Feedbackgespräche unter anderem folgende Faktoren positiv beeinflussen:

• die Beziehung zwischen den Mitarbeitern und dem Vorgesetzten,
• die Zusammenarbeit und Leistung,
• das Qualitätsdenken
• die Eigenständigkeit und -verantwortlichkeit der Mitarbeiter,
• die Identifikation mit der Arbeit und den vorgegebenen Zielen.

Deshalb sollten Führungskräfte die Feedback- und Zielvereinbarungsgespräche mit ihren Mitarbeitern aus innerer Überzeugung führen. Denn dies lohnt sich – für sie, ihre Mitarbeiter und das Unternehmen.

Zum Autor: Dr. Albrecht Müllerschön ist Inhaber der Müllerschön Managementberatung, Starzeln in Baden-Württemberg. Der Wirtschaftspsychologe ist Autor mehrerer Personal-Fachbücher und war Lehrcoach an der Uni Tübingen (www.muellerschoen-beratung.de).

Es ist nicht ungewöhnlich, dass es in der Schlussredaktion von umfangreichen Gesetzes-Werken noch das eine oder andere klarzustellen gilt. Deshalb ist die Veröffentlichung einer 386 Seiten starken Ergänzung und Klarstellung zur Datenschutz-Grundverordnung keine Überraschung. Neben diversen ganz „normalen“ Korrekturen wie etwa berichtigte Seitenverweise, Klärung missverständlicher Formulierungen und ähnlichem, findet sich aber auch ein Passus, der in der neuen Fassung – juristisch gesehen – die Sachlage verändert. In Art. 25, Abs. 2, S. 1 heisst es nämlich ursprünglich: „Der Verantwortliche trifft geeignete technische und organisatorische Maßnahmen, die sicherstellen, dass durch Voreinstellung grundsätzlich nur personenbezogene Daten, deren Verarbeitung für den jeweiligen bestimmten Verarbeitungszweck erforderlich ist, verarbeitet werden“. In der überarbeiteten Fassung fehlt nun das Wort „grundsätzlich“. Der springende Punkt: „Grundsätzlich“ bedeutet in der Rechtssprechung, dass es auch Ausnahmen gibt, die von einem Grundsatz abweichen können.

Konkret bedeutet die neue Formulierung ohne „grundsätzlich“ folgendes: Wer Kunden-E-Mails oder Newsletters verschickt, benötigt dafür nur eine E-Mail-Adresse. Für eine individuelle Anrede wie „Lieber Herr …“ oder „Sehr geehrte Frau…“ benötigt man personenbezogene Daten, wie etwa Name und Vorname. Dies wäre in der ursprünglichen Fassung gerade noch zulässig gewesen. Die neue Formulierung geht nun aber so weit, dass in Zukunft nur noch die E-Mail-Adresse selbst abgefragt werden darf. In der ursprünglichen Variante hätte man noch weitere Daten auf freiwilliger Basis abfragen dürfen. Das entfallene „grundsätzlich“ beschert nun auch Betreibern von E-Commerce-Plattformen in der Schweiz, aber auch andere Unternehmen, welche Kunden in der EU regelmässig per E-Mail ansprechen wollen, erneut Mehrarbeit bei der Anpassung von Kontaktformularen etc. Die kurzfristige Änderung der DSGVO ist Wasser auf die Mühlen all jener, welche Kritik am zunehmenden Regulierungsdruck – nicht nur seitens der EU – üben; ganz zu schweigen von zusätzlichem Juristenfutter…

Weitere Informationen einschliesslich Link zu einem EU-DSGVO-Leitfaden gibt es in diesem Artikel.

In dem Bericht «The Rise of the Social Enterprise» von 2018 untersucht das Beratungsunternehmen Deloitte die steigenden Erwartungen an jeden Einzelnen, wie die Führungsebene selbst nun als Team agieren muss und wie neue Technologien die HR-Prioritäten von Organisationen in kürzester Zeit umgestaltet. Top-Trends unter den Führungskräften und Chief Human Resource Officers (CHROs) in der Schweiz sind der vernetzte Arbeitsplatz (86 Prozent), die Automatisierung und der Einsatz von HR relevanten Mitarbeitendendaten (jeweils 85 Prozent).

Knapp 100 Befragte in der Schweiz verweisen auf die Notwendigkeit eines teamorientierten, interdisziplinären Ansatzes zur Bewältigung komplexer Fragestellungen. 83 Prozent bezeichnen dies unter den Top Trends als wichtig oder sehr wichtig. Weitere Umfrageergebnisse zeigen, dass Führungskräfte aus ihren Silos aussteigen und mehr miteinander arbeiten müssen. Unternehmen, in denen Führungskräfte regelmässig zusammenarbeiten, können Wachstumsraten erwarten, die um ein Fünftel höher sind als bei Unternehmen, deren Führung nur gelegentlich an Ad-hoc-Initiativen oder -Projekten kollaboriert. Obwohl diese Zusammenarbeit notwendig ist, um das Unternehmen voranzubringen, sagen 70 Prozent, dass ihre Führungskräfte nicht regelmässig zusammenarbeiten.

Wirtschaft soll die gesellschaftliche Lücke schliessen

Erhöhte Transparenz und geschärftes politisches Bewusstsein haben die Aufmerksamkeit auf die Rolle der Wirtschaft als Motor des Wandels in der Gesellschaft gelenkt. Von Unternehmen wird immer mehr erwartet, dass sie ihre Fähigkeit, sozial Gutes zu leisten, sowohl extern für Kunden, Gemeinden und die Gesellschaft als auch innerhalb der Unternehmung für ihre Mitarbeitenden ausüben. Unternehmen müssen bei drängenden öffentlichen Themen einen umfassenden Stakeholder-Ansatz verfolgen, um ihre Reputation und Relevanz über die Organisation hinaus aufrechtzuerhalten. Angesichts des zunehmenden Drucks auf Unternehmen, Lösungen für kritische soziale Herausforderungen zu entwickeln, muss Bürgersinn ein zentraler Bestandteil der Identität und des Auftrags einer Organisation sein.

Die neuen Herausforderungen einer alternden und hybriden Belegschaft

Die verlängerte Lebenserwartung wirft die Frage auf, wie lange Karrieren dauern werden und wie sich alternde Arbeitnehmer auf die Wirtschaft und die öffentliche Ordnung auswirken werden. 80 Prozent der Befragten in der Schweiz geben an, dass eine mehrere Generationen umspannende Belegschaft Teil der Diversity and Inclusion-Strategie ihres Unternehmens ist. Trotz der alternden globalen Belegschaft und der Wettbewerbsvorteile, die ältere Talente bieten, geben weniger als zehn Prozent der Befragten an, dass ihre Unternehmen gezielte Rollen für ältere Mitarbeitenden geschaffen haben, um deren Know-how zu nutzen. Die älter werdende Belegschaft bleibt jedoch eine ungenutzte Ressource an Erfahrung und Wissen, die Schweizer Unternehmen zu ihrem Vorteil nutzen können.

Da alternative Arbeitsvereinbarungen in der Wirtschaft immer häufiger vorkommen, ist HR- und Wirtschaftsverantwortlichen daran gelegen schnellstmöglich ihre eigenen Arbeitsplatz-Ökosysteme besser zu planen und zu optimieren. Sie reagieren damit auf die Notwendigkeit, den Service zu verbessern, sich rascher anzupassen und neue Fähigkeiten zu entwickeln. Bis 2020 erwarten 38 Prozent der Schweizer Unternehmen ein Wachstum bei den Auftragnehmern, 57 Prozent bei den Freelancern und 44 Prozent bei den Gig-Workern, also Arbeitskräften, die pro Auftrag (Gig) bezahlt werden.

Top Trends KI, Robotik und Automatisierung: Mitarbeiter müssen ständig weiterentwickelt und umgeschult werden

Mit dem Einsatz von KI (Künstlicher Intelligenz), Robotik, Automatisierung oder HR Analytics, Technologien, die keine Anzeichen einer Verlangsamung zeigen, müssen Unternehmen auf Kreativität, soziale Intelligenz und ITK-Know-how als Zukunftskompetenzen setzen, wie ein weiterer Bericht von Deloitte Schweiz zu den Schlüsselkompetenzen der Mitarbeitenden im digitalen Zeitalter zeigt. 91 Prozent der Schweizer Befragten gehen davon aus, dass KI und kognitive Technologien im Jahr 2020 einen teilweise oder einen signifikanten Einfluss auf die Belegschaft haben werden, und bereits 38 Prozent sind jetzt aktiv dabei, Jobs wie einen Spezialisten für Mitarbeiterengagement, einen HR Analytics Director oder einen Roboter-Recruiter rund um KI und Robotik zu gestalten. Während 85 Prozent der Befragten diesen Bereich für wichtig halten, fühlen sich nur 31 Prozent bereit, ihn anzugehen.

Ganzheitliche Betrachtung von Beruf und Karriere

Unternehmen und Arbeitnehmer sind sich gleichermassen bewusst, dass das traditionelle Karrieremodell sich im Umbruch befindet: 55 Prozent der Schweizer Befragten halten daher den Aufbau neuer Karrieremodelle und Kompetenzen für sehr wichtig. Aber mehr als 57 Prozent verfügen über keine Programme, um die Fähigkeiten der Zukunft aufzubauen, und nur 25 Prozent geben den Mitarbeitenden die Möglichkeit, sich aktiv weiterzuentwickeln und neue Wege zu beschreiten. Unternehmen, die ihre Rolle als Treiber des Wandels im sozialen Unternehmen wahrnehmen, müssen an der Entwicklung und Umsetzung robuster Lösungen arbeiten, um die wachsenden Kompetenzlücken zu schliessen.

«Die Automatisierung wird uns auch in den nächsten Jahren weiter beschäftigen. Vor allem wird sie die Grösse, Geschwindigkeit und Qualität der Arbeit verbessern», so Myriam Denk, Leiterin Human Capital Consulting, Deloitte Schweiz. «Aber es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass mit der Automatisierung der Routinearbeit neue Arbeitsplätze geschaffen werden – Arbeitsplätze, die eher serviceorientiert, analysierend und sozial gestaltet sind und unseren wesentlichen menschlichen Fähigkeiten entsprechen. Unternehmen, deren Führungsebene diesen Wandel erkennt und die Art und Weise, wie diese Fähigkeiten genutzt werden, neugestaltet, können auf dem Markt einen Schritt voraus sein.»

Der Aufstieg des hyper-vernetzten Arbeitsplatzes

Aufgrund von einer Flut von neuen Kommunikationstools am Arbeitsplatz, die die teambasierte Arbeit ergänzt, sehen mehr als 86 Prozent der Unternehmen die Produktivität der überdurchschnittlich vernetzten Mitarbeitenden als sehr wichtig an. 79 Prozent der Befragten gehen davon aus, dass die Mitarbeitenden in Zukunft mehr Zeit innerhalb von Kollaboration-Plattformen verbringen werden, und 66 Prozent erwarten ein Wachstum der arbeitsbasierten Social Media-Tools. Mit dem Einzug von digitalen Tools vom Privatleben an den Arbeitsplatz, müssen Unternehmen ihr Fachwissen in den Bereichen Teammanagement, Zielsetzung und Mitarbeiterentwicklung einsetzen. Nur so wird es ihnen möglich sein ihre Organisations-, Team- und individuelle Leistung zu verbessern und die notwendige Zusammenarbeit zu fördern, um ein stärker sozial ausgerichtetes Unternehmen zu werden.

Weitere Informationen: www.deloitte.ch

Am 5. März hat Orange angekündigt, einen diversifizierteren und internationaleren Vorstand aufbauen zu wollen. Entsprechend wird Helmut Reisinger in seiner neuen Funktion an Stéphane Richard, Chairman und CEO von Orange, berichten und Mitglied des Vorstands der Gruppe sein. Zuletzt war Helmut Reisinger als Executive Vice President International bei Orange Business Services für alle internationalen Geschäftsaktivitäten mit Ausnahme von Frankreich zuständig. Als CEO wird er die Unternehmensstrategie zur Unterstützung der digitalen Transformation von Unternehmenskunden in Frankreich und der ganzen Welt vorgeben.

„Ich fühle mich geehrt und freue mich darauf, Orange Business Services in seinem Bestreben, an der Spitze der datengesteuerten Wirtschaft zu stehen, zu führen. Ich bin davon überzeugt, dass wir durch unser weltweites Netzwerk, unsere Expertise und unsere Assets in der Lage sind, unseren Unternehmenskunden weltweit eine beispiellose Erfahrung zu bieten. Mit einer unermüdlichen Kundenorientierung – verbunden mit der Einbeziehung der Mitarbeiter und dem Einsatz für Innovation – bin ich zuversichtlich, dass wir sowohl für unsere Kunden als auch für Orange weiterhin Erfolg und Wachstum erzielen werden“, so Helmut Reisinger, Chief Executive Officer, Orange Business Services.

Mit mehr als 20 Jahren Erfahrung im Unternehmensmarkt und im Bereich der Lösungen, verfügt Helmut Reisinger über einen umfangreichen internationalen und kundenorientierten Hintergrund mit zahlreichen Führungspositionen. Bevor er 2007 zu Orange Business Services kam, hatte er Führungspositionen in ganz Europa bei Avaya Inc, NextiraOne Deutschland und Alcatel Österreich inne.

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Wer ein Smartphone besitzt, weiss: Dutzende Mal pro Tag empfangen wir Chatmitteilungen, Push-Nachrichten der Zeitungs-App oder Anrufe. Oft stören die Mitteilungen oder Anrufe unsere Konzentration bei der jeweils aktuellen Tätigkeit, sei es im beruflichen Kontext oder etwa beim Autofahren. Welche Motivation führt dazu, dass Menschen unmittelbar auf ein Signal reagieren und ihr Smartphone zücken? Dies wollten Forschende der Universität Bern herausfinden.

Niedrige Selbstkontrolle beeinflusst Smartphone-Gebrauch

In einer neuen Untersuchung zeigt ein interdisziplinäres Team der Universität Bern, bestehend aus Prof. Dr. Sebastian Berger und Annika Wyss vom Institut für Organisation und Personal sowie Prof. Dr. Daria Knoch von der Abteilung Sozialpsychologie und Soziale Neurowissenschaft am Institut für Psychologie, dass Personen mit niedriger Fähigkeit zur Selbstkontrolle eher dazu neigen, unmittelbar auf Signaltöne des Smartphones zu reagieren. Für ihre Studie setzten die Forschenden auf eine etablierte Methode aus der Psychologie: Sie luden 108 Testpersonen ein, an einem «Experience-Sampling» teilzunehmen. Dies ist eine Methode, bei der die Testpersonen mehrfach täglich eine Nachricht auf das Smartphone erhalten, um einige Fragen zur aktuellen Befindlichkeit zu beantworten. Im konkreten Fall ging es um Konsumerfahrungen. Das eigentliche Ziel des Forscherteams war es jedoch, die Zeit zu messen, wie lange eine Person benötigt, um auf die Nachricht zu reagieren. Von insgesamt 1‘620 Signalen in der Studie (15 pro Testperson, verteilt über 3 Tage) wurden 1‘493 beantwortet. Hiervon wurden 335 innerhalb der ersten Minute beantwortet. Kernaspekt der Studie war, die Antwortzeiten mit der Fähigkeit zur Selbstkontrolle der Testpersonen zu verlinken, welche durch standardisierte Tests sieben Wochen zuvor gemessen worden war.

Grad der Impulskontrolle beeinflusst Reaktionszeit

Die Analyse zeigt Folgendes: Personen mit geringerer Selbstkontrolle fiel es deutlich schwerer, nicht unmittelbar auf das Smartphone-Signal zu reagieren. Dieser Effekt blieb stabil, selbst wenn man eine Reihe von weiteren Persönlichkeitsmerkmalen ebenfalls in das statistische Modell miteinbezieht. «Selbstkontrolle misst die Fähigkeit, Kontrolle über einen Impuls zu bewahren», erklärt Daria Knoch. «Diese ist nötig, um das Bedürfnis, auf die Nachricht zu reagieren zu vertagen, etwa auf wenn die Arbeit getan ist oder das Auto sicher an den Zielort gelenkt wurde», so die Neurowissenschaftlerin. Interessanterweise ist die Ausprägung der Fähigkeit zur Selbstkontrolle nicht dazu geeignet, Unterschiede in der Reaktionszeit der Antworten zu erklären. «Der Grad der Selbstkontrolle kann nicht erklären, warum eine Person nach 11 oder 12 Minuten antwortet», erklärt Annika Wyss, «ein niedriger Grad eignet sich aber als Diagnostikinstrument, um unmittelbare Antworten zu erklären».

Analyse von psychologischen Prozessen wichtig für Gestaltung von Arbeitsbedingungen

«Bei der Erforschung der Nebenwirkungen von Smartphone-Nutzung ist es zunächst wichtig zu verstehen, welche psychologischen Faktoren dazu führen, dass die smarten Begleiter so oft in risikoreichen Situationen verwendet werden. Mit der Selbstkontrollfähigkeit haben wir nun einen dieser Prozesse identifiziert», fasst Studienleiter Sebastian Berger die Ergebnisse zusammen. «Auch in dieser Studie zeigt sich wieder der Nutzen interdisziplinärer Forschung», so Berger weiter. Betriebswirtinnen und Betriebswirte, die daran interessiert seien, möglichst gute Arbeitsbedingungen zu gestalten, seien beispielsweise auf die Grundlagenforschung aus der Neurowissenschaft angewiesen. So könnten die Studienergebnisse herangezogen werden, wenn man etwa darüber diskutieren wolle, ob es als Unternehmen sinnvoll sei, Smartphones an alle Mitarbeitenden abzugeben oder ob beispielsweise Emails nach Feierabend nicht mehr auf die Handys der Mitarbeitenden gepusht werden sollten.

Quelle: Institut für Organisation und Personal, Universität Bern

iWay AG mit Sitz in Zürich gehört zu den führenden Schweizer Internet Service Providern (ISP) für Privatpersonen sowie kleinere und mittlere Unternehmen. Das 1995 gegründete Unternehmen bietet massgeschneiderte Lösungen in den Bereichen Internet Access, VoIP-Telefonie, E-Mail, Hosting und Datacenter. Seit einem Jahr ist iWay eine 100-prozentige Tochter der St.Gallisch-Appenzellischen Kraftwerke SAK. Kürzlich orientierte das Unternehmen über seine aktuellen Wirtschaftszahlen und über neue Services und Dienstleistungen.

Internettelefonie als Wachstumsfeld

Megatrends wie Mobilität und Cloud Computing lasse das Bedürfnis nach zuverlässiger Business-Kommunikation auch bei kleineren Unternehmen weiter wachsen, teilte iWay anlässlich einer Medienkonferenz Mitte April mit. „Die Akzeptanz für Unified Communication und moderne Zusammenarbeitsformen ist bereits deutlich wahrnehmbar stärker geworden und wird insbesondere auch im Bereich der kleineren Unternehmen weiter zunehmen“, sagt Geschäftsführer Matthias Oswald. iWay werde deshalb verstärkt auch von der Kombination von Telefonie, Meeting-Lösungen, Messaging und mobilem Verfügbarkeits-Management bei K-Unternehmen profitieren. Darüber hinaus erwartet Oswald durch den Umstieg auf „All IP“ bei Swisscom noch weit über das laufende Jahr hinaus ein starkes Wachstum bei der Internettelefonie VoIP. „Internettelefonie wird bei uns auch mittelfristig ein überdurchschnittliches Wachstumsfeld bleiben. Einerseits, weil die Abstellwelle bei Swisscom noch längst nicht abgeschlossen ist. Andererseits, da viele Unternehmen sich momentan gar nicht um die Thematik kümmern“, so Oswald. Die Erfahrung zeige aber, dass nach dem „gezwungenen“ Wechsel auf Voice Over IP in vielen Firmen erst mit der Zeit das Bewusstsein entstehe, dass es bei der Internettelefonie attraktive Alternativen gebe. Spezifisch für KMU bietet iWay ein nach eigenen Angaben einzigartiges Produkt: Einen VoIP-Gateway, der einer bestehenden Telefonzentrale nachgeschaltet wird. Damit muss ein Unternehmen seine bestehende Zentrale nicht aufwändig auswechseln, wird aber trotzdem VoIP-fähig.

Einzigartiger Service für IT-Firmen

Ebenfalls starkes Wachstum verspricht sich iWay von „Virtual ISP“, einem innovativen und in der Schweiz einzigartigen Service für IT-Unternehmen. Als Virtual ISP kann jede IT-Firma für ihre Kunden auf einem speziellen Partnerportal automatisierte Fiber- und DSL-Bestellungen auf allen Stadtnetzen und dem Swisscom-Netz aufsetzen und verwalten. iWay-Wholesale-Partner sind damit in der Lage, ihren Kunden gegenüber unter eigenem Namen als ISP aufzutreten, ohne dafür aufwendige Netzwerkverbindungen aufbauen und teure Verträge mit Swisscom oder anderen Stadtnetzen abschliessen zu müssen. iWay übernimmt mit Virtual ISP dabei auf Wunsch von der Konfiguration der Kunden-Router, über deren Versand bis hin zur Rechnungsstellung im Namen des Partners den gesamten Geschäftsprozess. „Mit Virtual ISP kann ab sofort jede IT-Firma Internetanbieter werden, ohne sich um netzwerktechnische Angelegenheiten kümmern zu müssen“, sagt Oswald. Mitte des Jahres sollen schliesslich für Virtual ISP auch sämtliche IP-Telefonie-Produkte verfügbar gemacht werden.

Informationen: www.iway.ch