2018 zeichnete Great Place to Work zum 10. Mal die besten Arbeitgeber der Schweiz aus. Das Ranking basiert auf einer Studie mit umfassenden Mitarbeitendenbefragungen und Kulturanalysen. Diese beiden Instrumente bilden die Basis für eine Messung und stetige Verbesserung der Arbeitsplatzkultur. Die Rangliste ist in kleine, mittlere sowie grosse Organisationen aufgeteilt, sowie eine Kategorie für den Bereich Gesundheits- uns Sozialwesen.

Rangliste „Beste Arbeitgeber der Schweiz 2018″ – Top 3 pro Kategorie

Grosse Unternehmen (250+ Mitarbeitende)

1. Platz: Cisco Systems (Switzerland) GmbH, Wallisellen
2. Platz: IKEA AG, Spreitenbach
3. Platz: McDonald’s Suisse, Crissier

Mittelgrosse Unternehmen (50-249 Mitarbeitende)

1. Platz: UMB AG, Volketswil
2. Platz: AWK Group AG, Zürich
3. Platz: Scout24 Schweiz AG, Flamatt

Kleine Unternehmen (20-49 Mitarbeitende)

1. Platz: Rackspace International GmbH, Zürich
2. Platz: Mundipharma Medical Company, Basel
3. Platz: SAS Institute AG, Wallisellen

Gesundheits- und Sozialwesen

1. Platz: mediX Gruppenpraxis, Zürich
2. Platz: Schweizer Berghilfe, Adliswil
3. Platz: Rehaklinik Dussnang AG, Dussnang

Zum 10-jährigen Jubiläum wurden zudem mehrfach ausgezeichnete Organisationen geehrt. Nicht von jedem erwartet und beeindruckend: McDonald’s Suisse hat sich am häufigsten dem Vergleich mit den besten Arbeitgebern gestellt und wurde 9 Mal ausgezeichnet.

XING Schweiz vergab zudem einen Sonderpreis zum Thema „Employability“. Dieser ging an die SAP (Schweiz) AG. Employability steht dabei für Konzepte und Aktivitäten, welche die Beschäftigungsfähigkeit der Arbeitnehmenden auch langfristig sicherstellen sollen (beispielsweise Weiterbildungen, flexible Arbeitszeiten, Home Office und Massnahmen zur Gesundheitsförderung). Auszeichnungskriterium ist die Kulturanalyse durch Great Place to Work sowie weiterführende Interviews durch XING.

Vergütung bildet Grundlage – Sinn und Vertrauen machen den Unterschied

Die Ergebnisse der Studie Great Place to Work 2018 zeigen, was die Grundlagen einer guten Arbeitsplatzkultur sind: Glaubwürdigkeit, Respekt und Wertschätzung, Fairness (auch bei der Vergütung) und Teamgeist. Ebenfalls sehr wichtig sind Stolz auf die Tätigkeit und das Unternehmen. Bei der Wahrnehmung eines angemessenen Lohns zeigen sich in den Unternehmen grosse Unterschiede (79% positive Wahrnehmung bei ausgezeichneten vs. 38% bei nicht ausgezeichneten Organisationen). Auffällig dabei: Wichtiger als die absolute Lohnhöhe ist die empfundene Fairness und Perspektive. Hier erzielen auch Firmen ohne hohe Löhne oft eine bessere Wahrnehmung als Branchen mit hohen, aber unfair erlebten Löhnen.

Um Kreativität zu wecken, schnell auf Veränderungen reagieren zu können und Mitarbeitende für einen besonderen Einsatz zu begeistern, braucht es jedoch mehr. Häufig unterschätzt werden dabei die Bedeutung der Sinnhaftigkeit und des Vertrauens im Unternehmen. Dabei zeigen sich gerade diese Punkte als entscheidend für einen besonderen Einsatz der Mitarbeitenden. Es gilt die Mitarbeitenden bei Entscheidungen zu integrieren und gemeinsam soziale Verantwortung zu übernehmen. Den Mitarbeitenden ist es heute wichtiger, einen wertvollen Beitrag zur Gesellschaft zu leisten.

Michael Hermann, CEO von Great Place to Work in der Schweiz, meint dazu: „Mitarbeitende werden sich nur dann besonders für Ihre Arbeit einsetzen, wenn sie einen Sinn darin sehen und Vertrauen haben, dass Ihr Einsatz auch geschätzt und nicht missbraucht wird“.

Ausgezeichnete Unternehmen bieten nachhaltige Mitarbeiter-Zufriedenheit

Die weiteren Studienergebnisse zeigen beträchtliche Unterschiede zwischen ausgezeichneten Organisationen und dem Rest. Zum Beispiel liegt die Zustimmung zur Förderung der Work-Life-Balance bei ausgezeichneten Organisationen mit 77% deutlich höher als bei nicht ausgezeichneten mit nur 44%. Die besten Arbeitgeber schaffen es zudem, die Erwartungen an das Unternehmen auch zu erfüllen. Nach mehr als zwei Dienstjahren bleibt die Zufriedenheit mit 81% recht stabil während nicht ausgezeichnete Arbeitgeber mehr und mehr Mitarbeitende enttäuschen (Zustimmung sinkt auf 65%). Bei einer guten Arbeitsplatzkultur gelingt es zudem, dass Mitarbeitende und Führungskräfte an einem Strang ziehen und ihr Umfeld ähnlich positiv erleben (mit Werten bei beiden Gruppen von über 80%). Wichtig hierfür ist es, dass die Mitarbeitenden Ideen und Meinungen einbringen können ohne Sorge vor Fehlern. Bei nicht ausgezeichneten Organisationen zeigen sich hier häufig zwei gegeneinander arbeitende Gruppen mit grossen Unterschieden in der Zufriedenheit (63% für Mitarbeitende vs. 82% für Führungskräfte).

Dass eine gute Arbeitsplatzkultur für Unternehmen unerlässlich ist, bestätigt Matthias Keller von der UMB AG. „Als ausgezeichneter Arbeitgeber fällt es uns leichter Talente zu gewinnen und unser Team zu begeistern. Dies führt zum bestmöglichen Service für unsere Kunden“.

Weitere Informationen und Ranglisten: www.greatplacetowork.ch/beste-arbeitgeber/schweiz/2018/

Bleiben Stellen längere Zeit unbesetzt, dann steigt die Belastung der anderen Mitarbeitenden. In erster Linie leidet die Arbeitsmoral (25 %) der Angestellten. Daneben zählen eine Begrenzung des Geschäftswachstum (23 %) und Produktivitätsverluste (20 %) zu den stärksten Folgen langfristig unbesetzter Arbeitsplätze. Das berichten 200 Schweizer Personalverantwortliche, die im Rahmen der aktuellen Arbeitsmarktstudie des Personaldienstleisters Robert Half befragt wurden. „Einerseits haben die Unternehmen aufgrund des Fachkräftemangels Schwierigkeiten, offene Positionen schnell nachzubesetzen. In der Zwischenzeit werden die Aufgaben auf die bestehenden Mitarbeiter verteilt“, sagt Sven Hennige, Senior Managing Director bei Robert Half.

Worst Case: Kündigungen überforderter Mitarbeiter

„Durch die Umverteilung der Arbeit kann der Betrieb zwar für eine gewisse Zeit nahtlos weitergeführt werden, Führungskräfte unterschätzen aber oft die dadurch entstehende Belastung der Mitarbeiter. Bereits wenige Wochen Mehrarbeit können in Frustration und Überforderung münden. Im schlimmsten Fall kommt es zu Kündigungen, wenn die Work-Life-Balance zu sehr ins Ungleichgewicht gerät“, erklärt Hennige. Wie die Studie „Geheimnisse der glücklichsten Unternehmen und Mitarbeiter“ von Robert Half aus dem Jahr 2017 gezeigt hat, gehört eine schlechte Work-Life-Balance zu den stärksten Treibern, wenn sich ein Mitarbeiter für eine Kündigung entscheidet. Negativer wirken sich nur fehlender Teamzusammenhalt, das Gefühl, sich im Beruf verstellen zu müssen, und mangelnder Stolz auf die eigene Arbeit aus.

Sinkende Arbeitsmoral

Die folgende Tabelle zeigt, welche Folgen länger unbesetzte Stellen auf das Betriebsklima und die wirtschaftliche Situation eines Unternehmens haben kann:

Quelle: Robert Half, Arbeitsmarktstudie 2017, Befragte: 200 Personalverantwortliche in der Schweiz

Dauerstress vermeiden

Um zu verhindern, dass eine Stelle langfristig unbesetzt bleibt, sollten Personalverantwortliche die sogenannte Time-to-hire analysieren, also die Dauer von der Ausschreibung bis zur Besetzung einer Stelle. Dauert der Recruiting-Prozess regelmässig länger als geplant, besteht Handlungsbedarf.

Die Gründe für eine lange Time-to-hire sind dabei vielfältig: Umständliche Recruiting-Prozesse, mangelnde Entscheidungsfreude in den Unternehmen oder zu hohe Ansprüche an die Kandidaten können verantwortlich sein. Sven Hennige empfiehlt: „Eine massgebliche Veränderung oder Verkürzung des Recruiting-Prozesses lässt sich zumeist nicht so schnell realisieren. Führungskräfte sollten das Team einbeziehen, den Personalengpass offen ansprechen und versuchen, konsensuale Lösungen zu finden. Temporäre Mitarbeiter können zudem helfen, die Zeit zu überbrücken, bis die offene Stelle wieder besetzt ist.“

Quelle: Robert Half 

Das rund 200 Seiten starke Buch mit dem Titel „Unternehmen neu erfinden. Das St.Galler Konzept praktisch umgesetzt“ besteht aus einem Lese- und einem Arbeitsraum. Die beiden Buchdeckel enthalten aufklappbare Spickzettel, die den Leser bei der Denkarbeit unterstützen. Arbeitspapiere zur Entscheidung über die Frage „Reinvent or optimize?“ stehen online zum Abruf bereit.

Ein besonderes Augenmerk gilt dem Bauplan für ein Management-Haus. Die Idee hierzu entstand, als der Autor Dr. Christian Abegglen vom dynamischen Raumkonzept hörte: Ein Bürogebäude schnell errichten, jederzeit erweitern, verkleinern, an einen anderen Standort versetzen oder gar zurückgeben. Neun Raum-Module stehen für Themen wie Verfassung, Organisation, Führungsverständnis, Prozesse und Handlungen. Silos, die Stillstand verursachen, gehören der Vergangenheit an. Alles greift hier reibungslos ineinander – wie die Zahnräder eines Fidget Spinners mit neun Getrieben.

Am Ende des Buches angekommen, hat der Leser Entscheidungen getroffen und sich Antworten über die Entwicklung seines Unternehmens oder Geschäftsbereichs  selbst erarbeitet. „Damit wird die St. Galler Schule nun definitiv alltagstauglich“ attestiert der Verlag. Der Autor begründet das so: „Geschrieben wurde darüber viel, was fehlte, war ein Buch, das Lesern am Ende ein leistungsfähiges Ergebnis liefert.“ Darum hilft er seinen Lesern aus drei Perspektiven (Raum, Zeit, Mensch) Ziele zu erkennen, um dorthin zu gelangen. Das Buch richtet sich an Führungskräfte, die Unternehmensstrategie aktiv, statt reaktiv gestalten wollen. Geeignet für Unternehmen jeder Grösse.

Informationen:
Unternehmen Neu Erfinden
Das Denk- und Arbeitsbuch gegen organisierten Stillstand
Das St. Galler Konzept praktisch umgesetzt
204 Seiten + digitale Arbeitspapiere
ISBN: 978-3-96251-005-3
Verlag Frankfurter Allgemeine

„Internetnutzer sind heute an das Kundenerlebnis grosser Marken gewöhnt. Deshalb ist ihre Erwartung an die Customer Experience im Netz mittlerweile eine ganz andere als noch vor einigen Jahren“, so Jennie Hagen in ihrem Vortrag auf der SOM vom 18. und 19. April in Zürich. Durch die ständige Weiterentwicklung und Nutzung der gesammelten Kundendaten können die Internetgiganten die Kundenbedürfnisse immer genauer voraussagen. Hier Schritt zu halten, sei eine zentrale Aufgabe für digitale Marketer. Hilfe biete laut Jennie Hagen vor allem das tatsächliche Nutzbarmachen verschiedener Datenquellen, die in der Realität oftmals zwar gesammelt, jedoch selten zur Aussteuerung und Verfeinerung von Kampagnen genutzt werden. Doch erst durch den Einsatz korrekter Daten wird Machine Learning und Automatisierung wirklich relevant und schafft mehr Effizienz und Relevanz bei Nutzern, zum Beispiel über personalisierte Ansprachen.

Trotz Machine Learning: Expertenwissen nach wie vor notwendig

Doch auch wenn mit dem Einsatz von Daten und Machine Learning der Automatisierungsgrad steige, bedeute dies nicht, dass das Fachwissen von Experten nicht mehr benötigt würde, betont Jennie Hagen. Dieses Bewusstsein sei auch in der Branche verbreitet: Tatsächlich machten sich „gerade einmal neun Prozent der Campaign Manager Sorgen um ihre berufliche Zukunft.“ Vor allem in der Analyse der Daten und der daraus folgenden Beratung seien Fachkräfte weiterhin unverzichtbar. Diese sollten ihr Expertenwissen zukünftig breiter fächern, um beispielsweise für eine engere Zusammenarbeit mit Data Scientists gerüstet zu sein, empfiehlt Hagen.

Von metapeople zu Artefact

Die SOM ist die Fachmesse für eBusiness, Online Marketing und Direct Marketing, die in diesem Jahr bereits zum zehnten Mal stattgefunden hat. Jennie Hagen ist bei der internationalen Digital Performance Agentur Artefact als Head of Paid Media beschäftigt. Die Agentur firmierte bis zum Jahresbeginn unter dem Namen metapeople und war Teil der Netbooster-Gruppe, die sich 2017 mit der französischen Digitalagentur Artefact zusammengeschlossen hat.

Quelle: www.artefact.com

Die ICT- und die Online-Branche rücken immer näher zusammen, Wertschöpfungsketten und Businessmodelle überlagern sich. Diese Konvergenz soll sich auch bei der Interessenvertretung in Politik und Wirtschaft sowie bei den Dienstleistungen für Firmen der Branche widerspiegeln. Vor diesem Hintergrund haben die Führungsgremien der beiden relevanten Verbände von ICT und Digitalwirtschaft beschlossen, ihre Aktivitäten zusammenzulegen: Die Vorstände von Simsa und Swico haben einen Fusionsvertrag unterzeichnet, der am 18. Juni 2018 im Rahmen von ausserordentlichen Generalversammlungen durch die Mitglieder ratifiziert werden soll.

Synergien schon lange genutzt

Simsa und Swico stehen seit mehreren Jahren in einem engen Austausch, sprechen sich bei politischen Positionsbezügen ab und nutzen Synergien bei ihrem Dienstleistungsangebot.  Im Rahmen einer Lagebeurteilung sind die beiden Vorstände zum Schluss gekommen, dass ein einheitlicher und schlagkräftiger Auftritt der Internet- und Digitalwirtschaft immer wichtiger wird. Daher sollen die Kräfte unter einem Dach gebündelt werden. Ziel ist ein höherer Mitgliedernutzen sowie ein stärkerer Einfluss in Politik und Wirtschaft. Beide Organisationen sind finanziell gut aufgestellt, daher stehen Synergien auf Kostenseite nicht im Vordergrund.

Der Name Simsa verschwindet

Die neue Organisation, rechtlich weiterhin als Verein konstituiert, wird unter dem Namen Swico firmieren. Sie wird alle Aktivitäten von Simsa und Swico übernehmen und weiterführen. Von Seiten Simsa werden insbesondere der Code of Conduct Hosting und das Collaboration Framework sowie die Ausbildungsgänge wie der eidgenössisch diplomierte Web Project Manager integriert. Swico bringt unter anderem sein umfassendes Issue Management, sein Start-up-Programm sowie die Branchenlösung für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz ein.

Neu geschaffen werden sollen ein Fachgremium für den Bereich Hosting unter der Leitung von Hostpoint-CEO Claudius Röllin und eines für die Webagenturen unter der Leitung von Imre Sinka, CEO von Dotpulse. Beide Fachgremien werden im Rahmen von Swico selbstständig und mit eigenem Budget Projekte und Issues dieser beiden Mitgliedersegmente bearbeiten sowie eigene Aktivitäten entwickeln, wie es schon andere Fachgremien von Swico tun, wie es heisst. Im neuen Swico-Vorstand Einsitz nehmen sollen der bisherige Präsident von Simsa, Andrej Vckovski, CEO von Netcetera, sowie eine weitere Person aus dem Bereich Webagenturen.

Eine starke Stimme für die ICT- und Online-Branche

Mit diesem Schritt entwickelt sich Swico noch stärker zum Wirtschaftsverband der Schweizer ICT- und Online-Branche. Die Grenzen zwischen Anbietern und Anwendern wie auch die Grenzen zwischen ICT- und Kreativwirtschaft werden weiter verschmelzen – die verschiedenen Parteien noch enger zusammen rücken. Für Andrej Vckovski, Präsident von Simsa, ist klar: «Mit dem geplanten Zusammenschluss stärken wir die Branche ganz entscheidend und sorgen dafür, dass sich die Online-Branche im politischen Meinungsbildungsprozess intensiver einbringen kann und noch mehr politisches Gewicht erhält.» Dazu Swico-Präsident Andreas Knöpfli: «Die beiden Verbände haben heute hochstehende und komplementäre Angebote. Mit der vorgesehenen Fusion werden alle Mitglieder von einer breiteren Palette an kostengünstigen Dienstleistungen profitieren.»

Sofern die rund 100 Simsa- und die 500 Swico-Mitglieder am 18. Juni den Zusammenschluss ratifizieren, wird die Fusion formell auf den 30. Juni 2018 vollzogen. Das Zusammenwachsen im Alltag wird voraussichtlich bis Ende 2018 dauern. Die Vorstände von Simsa und Swico sind überzeugt, mit diesem Zusammenschluss einen wichtigen Schritt für eine kompaktere Verbandslandschaft im Bereich ICT und Online zu leisten und damit die Branche gut für die Zukunft zu rüsten.

Weitere Informationen: www.swico.ch

Woran erkennt man heute im Berufsalltag wirklich gute Leader und was hat das mit Sicherheit zu tun? Eine anspruchsvolle Führung braucht Präsenz & Essenz auf allen Stufen des Managements (Präsenzielle Führung!®). Nur nichtalltägliche Herausforderungen und Schwierigkeiten lassen uns wirklich in der Führung wachsen.

Beispiele aus über 20 Jahren Berufserfahrung des Autors Anton Dörig – er ist seit über 20 Jahren in den verschiedensten Branchen und Bereichen der privaten und öffentlichen Sicherheit auf regionaler, nationaler und internationaler Ebene in leitenden Positionen tätig – im Umfeld des Sicherheits-, Notfall- und Krisenmanagements werden mit unkonventionellen Anregungen aus dem Alltag kombiniert. Dies regt an, das eigene Verhalten zu hinterfragen. Fokussiert, manchmal provokant und auf den Punkt gebracht, ergibt dies einen Perspektivenwechsel für alle, die wirklich gute Leader sein wollen und neue Inspiration suchen.

Das Buch erscheint im Springer Gabler Verlag und ist als eBook bereits online erhältlich. Das Hardbook ist in einigen Tagen verfügbar.

Chefsache Präsenzielle Führung. Von Anton Dörig.
1. Aufl. 2018, XVIII, 197 S., Springer Gabler Verlag, eBook: ISBN 978-3-658-20465-5; Hardcover + eBook: ISBN 978-3-658-20464-8

Nach den Sommerferien werden wieder Tausende von Schulabgänger ihre berufliche Grundbildung starten. Noch konnten nicht alle Ausbildungsbetriebe ihre Lehrstellen erfolgreich besetzen. Schwer haben es Lehrberufe insbesondere in Branchen, in denen noch viel Handwerk gefragt ist. In der aktuellen Print-Ausgabe des ORGANISATOR berichten wir über „beliebte“ und „weniger beliebte“ Lehrberufe und über Massnahmen, mit denen Branchenverbände für berufliche Karrieren in Handwerk und Gewerbe werben.

Kampagne für Lehrberufe in der Milchwirtschaft

Ebenfalls um beruflichen Nachwuchs kämpfen muss die Schweizer Milchwirtschaft. Sie hat deshalb in den vergangenen zwei Jahren ihre Anstrengungen für die Nachwuchswerbung in den Berufen Milchtechnologe/in und Milchpraktiker/in deutlich verstärkt. So ist nicht nur der gesamte Auftritt mit Logo, Website, Social Media und Berufsmessen neu. Immer mehr werden auch die Produkte als Werbeträger für den Beruf eingesetzt. Nachdem bereits im November 2016 das Schwyzer Milchhuus und Migros 100’000 Milchflaschen mit Nachwuchswerbung ausgerüstet haben, hat im Herbst 2017 die grösste Schweizer Milchverarbeiterin Emmi ihre Milchverpackungen mit einer Werbefläche für den Beruf des Milchtechnologen ausgerüstet. 1,8 Mio. Verpackungen kamen so in den Handel und motivierten zu „Mix Natur mit Technik und etwas Magie“. Die Werbung verwies auf einen Online-Wettbewerb: Wer hier ein paar Fragen beantwortete, konnte mit etwas Glück ein Schweizer Käsemesser von Victorinox gewinnen.

Junge Menschen in ihrem Alltag „abholen“

Hinter der Aktion steht der Gedanke, dass „die wichtigsten Berufsentscheidungen von Jugendlichen im persönlichen Umfeld getroffen werden, wie eine Berufswahlstudie unter 1’000 Personen gezeigt hat,“ erklärt Hans Aschwanden, Präsident des Schweizerischen Milchwirtschaftlichen Vereins, der die Nachwuchsförderung in der Milchwirtschaft für 500 Käsereien und 20 Industriebetriebe leitet. „Wenn Eltern und Jugendliche sich über die Produkte mit dem Beruf Milchtechnologe/in auseinandersetzen, so stellen sie den Bezug zum Genuss her, den sie oft täglich erfahren – ob sie nun Milch, Käse, Joghurt, Glace, Milch-Shake oder Caffè Latte konsumieren.“

Die Kampagne schien Wirkung zu zeigen: Nach kurzer Zeit konnten gemäss Angaben des Verbands acht Prozent mehr neue Lernende verzeichnet werden. Doch Präsident Hans Aschwanden ist sich bewusst, dass es einen langen Atem braucht für einen nachhaltige Wirkung. „Wir haben das ambitiöse Ziel von 500 Lernenden gesetzt. Es ist uns jedoch bewusst, dass dem die demographische Entwicklung zuwider läuft. Immer mehr Branchen müssen einen Verlust von 20% bis 40% weniger Lernenden hinnehmen, obwohl immer mehr Geld in die Nachwuchswerbung investiert wird. Umso mehr freut es uns, dass in der Milchwirtschaft die vereinten Anstrengungen der Käsereien und der Industrie erste Früchte tragen und wir einen Aufwärtstrend beobachten.“

Digitalisierung erfasst auch milchwirtschaftliche Lehrberufe

Und man kann es durchaus weit bringen als ausgebildeter Milchtechnologe. Etwa Isidor Lauber. Der Standortleiter bei Emmi Ostermundigen begann vor 30 Jahren bei Emmi als Molkereimeister und führt seit 2003 den Standort Ostermundigen mit 600 Mitarbeitenden und 35 Lernenden. Und erst kürzlich haben 24 junge Nachwuchstalente aus den Kantonen St. Gallen, Zürich, Thurgau, Schaffhausen, Appenzell-Ausserrhoden und Graubünden an der dritten Ostschweizer Berufsmeisterschaft der Milchtechnologen am BZWU in Flawil bewiesen, dass sie aus Milch Genuss produzieren können. Auf die Siegerposten haben es zum ersten Mal zwei weibliche Lernende geschafft. Sie zeigen, dass in Käsereien und milchwirtschaftlichen Industriebetrieben Frauen genauso gute Leistungen erbringen wie die männlichen Kollegen. Dank der zunehmenden Digitalisierung kommt es immer weniger auf Körperkraft als auf Motivation, präzises Arbeiten und Kenntnisse in der Mikrobiologie und Chemie an.

Weitere Informationen: www.milchtechnologe.ch

Die Anforderungen von Grossfirmen und KMU bezüglich eines modernen und mobilen Workplace steigen: Immer mehr Mitarbeitende arbeiten unterwegs oder mittels Remote-Verbindung im Home Office. Anwendungen und Daten müssen weltweit sicher und leicht zugänglich sein. Deshalb baute die Cloud-Spezialistin GIA Informatik AG aus Oftringen in ihren Datacentern in der Schweiz eine eigene Citrix Cloud auf. Mit dem Citrix Netscaler als Load Balancer stellt sie die Hochverfügbarkeit der Infrastruktur sicher.

Grafikunterstützter Desktop für CAD-Applikationen

Unternehmen können standardisierte Desktops verwenden. Oder sie streben eine virtuelle Desktop-Lösung (VDI) an, bei der jeder User einen dedizierten, virtuellen Arbeitsplatz erhält. Speziell dabei sind grafikunterstützte Desktops für CAD-Applikationen, wobei die Daten durch Grafikkarten mit Nvidia-Grid-Technologie ermöglicht werden: Bei der herkömmlichen Form befindet sich die Grafikpower direkt im Client – dies bedingt jedoch relativ teure Workstations. Citrix bietet diese Leistung neu auch im geteilten Umfeld an, in dem die grafikintensiven Applikationen laufen.

Interessantes Verrechnungsmodell

KMU, die Interesse an Citrix haben, sollen sich zuerst die Überlegung machen, ob der Ausbau ihrer IT-Infrastruktur ihre Kernkompetenz ist. Ist dies nicht der Fall, empfiehlt es sich, einen Partner zu suchen, der flexible IT-Services und modulare Verrechnungsmodelle mit einem Preis pro Monat und Benutzer anbietet. Die Services lassen sich jederzeit gegen oben oder unten skalieren.

• Ein weiterer Vorteil ist die Mitgliedschaft von GIA im «Qualified Multitenant Hoster Program»: Wer schon über Laptops verfügt und dafür Office- und Windows-Lizenzen bezahlt, muss diese – für die VDI-Maschinen – nicht ein zweites Mal begleichen.
• Zudem verlängert Citrix die Benutzungszeit der bestehenden Hardware. Ein drei- bis vierjähriger, langsamer Laptop hat keinen Einfluss mehr auf die Performance, da für diese der Server verantwortlich ist.
• Überdies gibt es mit «Igel Thin Stick» oder «UD Pocket Stick» zwei USB-Sticks, die Unternehmen an einem x-beliebigen Device einstecken, die Citrix-Applikationen starten – und schon befinden sie sich auf ihrem firmeneigenen Desktop. Da die Leistung vom Stick respektive von der Citrix-Umgebung kommt, ist sie von der zur Verfügung stehenden Hardware unabhängig.

Einfacher Wechsel in die Citrix Cloud

Wie läuft ein Wechsel eines KMU in die Citrix Cloud ab? In der Regel gibt es zwei Ansätze für die Anforderungen:

1. Die Mitarbeitenden sollen mobil arbeiten können.
2. Es bestehen spezielle Applikationen, die die Firma nur für gewisse Mitarbeitende auf den Devices installieren will.

Um das Bedürfnis stillen zu können, baut das vierköpfige Citrix-Team von GIA eine VPN-Verbindung zum Kunden und benötigt einen Zugriff auf sein Identitätsmanagement – im Normalfall sind dies AD-Dienste (Windows). Die restlichen Aufgaben laufen standardisiert ab:

• In die Kundenumgebung werden Terminalserver (virtuelle Maschinen) installiert.
• Der Zugriff auf die Infrastruktur, das Login und das Gewährleisten der Verfügbarkeit sind bereits vorhanden.
• Danach definieren die Cloud-Spezialisten von GIA die Gruppen der User.
• Für diese ist eine Zwei-Faktor-Authentifizierung zu empfehlen.
• Final melden sie sich auf der Cloud an und arbeiten wie gewohnt mit ihrem Desktop.

Autor: Andreas Siegrist ist bei der GIA Informatik AG Lead ICT Architect und Leader des Solution-Architect-Teams. Sein Tätigkeitsgebiet erstreckt sich von strategischer IT-Planung über Innovation Management und Projektmanagement bis zu Presales. www.gia.ch

Rasant verbreiten sich derzeit Technologien wie KI (Künstliche Intelligenz) sowie Machine Learning (ML) und halten dabei auch Einzug in IT-Security-Produkte. Insbesondere neue Player, so genannte NextGen-Anbieter (NGs), die für die Erkennung ausschließlich auf KI und ML setzen, richten ihre Marketingstrategien gegen etablierte Hersteller. Diese führt zur Verunsicherung von Sicherheitsverantwortlichen und Anwendern, die bereits seit vielen Jahren sehr zufrieden mit dem Schutzniveau der Lösungen von erfahrenen Anbietern sind.

Kritik an „NextGen Security“

Es scheint daher notwendig, sachlich über die Unterschiede zwischen NextGen und „traditionellen“ Sicherheitsprodukten aufzuklären – und mit den Halbwahrheiten der Marketingstrategen aufzuräumen. „Mit der selbst gewählten Bezeichnung NextGen wollen sich neue Hersteller in erster Linie von etablierten Anbietern abgrenzen“, erklärt dazu Thomas Uhlemann, Security Experte bei ESET. Dieses europäische Unternehmen mit Hauptsitz in Bratislava ist ein solcher „etablierter“ Hersteller von Sicherheits-Software. Entsprechend offensiv wehrt sich Uhlemann gegen die NextGen-Anbieter. „Dabei steht die Kritik an einer vermeintlich rein reaktiven Herangehensweise, beispielsweise über Signaturdatenbanken, im Mittelpunkt“, erklärt der Experte weiter. „Während die neuen Marktbegleiter angeblich viele neue Technologien einsetzen, bedienen sie sich tatsächlich vieler Mechanismen und Technologien, die von den etablierten Herstellern über Jahre entwickelt, verfeinert und eingesetzt werden. “

Die (angeblich) neuesten Technologien

Die von NGs angeführten Technologien wie Whitelisting und Machine Learning sind zum Teil seit Jahren in Sicherheitslösungen langjährig erfahrener Anbieter integriert. Bereits seit 1997 fließen beispielsweise Erkenntnisse aus der Erforschung neuronaler Netze in die Schutzprodukte und -technologien von Anbietern wie ESET, seit 2002 ist die Verhaltenserkennung integriert.

Falschbehauptung: Etablierte Hersteller verlassen sich nur auf Signaturen

Kein einziger Anbieter im Security-Markt verlässt sich einzig und allein auf Signaturen. ESET setzt beispielsweise bereits seit Ende der neunziger Jahre nicht mehr nur auf Signaturen, sondern verfolgt einen mehrschichtigen Sicherheitsansatz, der verschiedene Mechanismen kombiniert.

Fehlalarme sind unvermeidbar, aber auch nicht schlimm – doch!

Eine 100-prozentige Erkennungsrate muss das Ziel jeder IT-Security-Lösung sein. Jeder Fehlalarm wiederum verursacht hohe zusätzliche Aufwände für den IT-Admin. Durch den Einsatz einer Lösung, die auf mehrere ineinandergreifende Technologien setzt, kann die False-Positive-Rate auf null gesenkt werden, was z.B. ESET wiederholt bei verschiedenen, unabhängigen Tests (wie beispielsweise von AV-Comparatives) unter Beweis gestellt hat.

Machine Learning ersetzt Updates – eben nicht

NGs argumentieren, dass Updates von Signaturdatenbanken etablierter Anbieter unzeitgemäß und halbjährliche Schwachstellenbehebungen von selbstlernender Software ausreichend seien. Eine Datenbank jedoch, die nur von seinen Nutzern und dem eigenen Netzwerk lernt, ohne externe Abgleichdaten zu erhalten, wird früher oder später zwangsläufig Fehler machen. Regelmäßige Updates sind zwingend notwendig, um laufend Erkenntnisse über Bedrohungen zu integrieren und so Nichterkennungen und Fehlalarme zu vermeiden.

Sandboxing: Intelligenter als Algorithmen

NGs behaupten, dass das Sandboxing eine veraltete Technologie sei, die von Algorithmen überflüssig gemacht wird. Richtig ist jedoch, dass die aus dem Sandboxing gewonnenen Erkenntnisse wichtig sind, um mehr über die Bedrohungen zu erfahren und die Erkennung immer weiter zu optimieren. Denn noch lange ist die KI der menschlichen Intelligenz nicht überlegen. Schädlicher Code wird auf immer raffiniertere Weise verschlüsselt und verschleiert. Wer nicht hinter die Fassade blickt, wird ihn nicht verstehen und keine Abwehr gegen ihn errichten können.

Quelle und weitere Informationen: ESET

Open Innovation anstelle von geschlossener Software-Entwicklung – so lautet künftig die Devise. Eine von der EU initiierte Studie bestätigte, dass quelloffene Software ein Innovationstreiber ist und wirtschaftlichen Erfolg verspricht. Auch Microsoft, Facebook, Google und Amazon haben den Trend erkannt und Teile ihres Quellcodes freigegeben. Bereits in der Vergangenheit haben Erfolgsgeschichten wie die von Firefox oder OpenOffice.org gezeigt, dass sich Open-Source-Projekte durchsetzen können.

Neun Gründe für Open-Source

Folgende neun Gründe für freien Quellcode sollten Entscheider kennen:

1. Motivation und Produktivität: Bei Open-Source ist vor allem der direkte Kontakt zur Community motivierend. Entwickler erhalten direktes Feedback von anderen Entwicklern. Das wiederum steigert die Motivation, am Ende ein optimales Produkt zu konzipieren und zu entwickeln.
2. Qualität: Da die Codezeilen für jeden einsehbar sind, müssen Open-Source-Entwickler einem hohen Qualitätsanspruch gerecht werden. Bevor die Community den Code zu sehen bekommt, muss dieser, vor allem bei Updates oder Bug-Fixes, ausführliche Prüfprozesse durchlaufen. Auf diese Weise ist der Code sauberer und leichter verständlich. Zudem ist die Dokumentation von Open-Source-Projekten ein großer Vorteil. Für die Weiterentwicklung einer Software, hilft dabei diese abrufbare Änderungshierarchie um den Qualitätsstandard zu wahren.
3. Sicherheit: Sobald der Quellcode freigegeben ist, erhalten externe Entwickler die Möglichkeit sich dem Code anzuvertrauen. Oftmals fokussieren die IT-Profis das Thema Datenschutz und -sicherheit. Werden so beispielsweise Quellcode-Hintertüren und andere potenzielle Sicherheitslücken erkannt, können diese angemerkt und behoben werden. Zudem kann die Software schnell und einfach unabhängigen Audits zur Verfügung gestellt werden, was wiederum das Vertrauen in die Software erhöht.
4. Transparenz: Ein Punkt, über den die Community jederzeit im Bilde sein sollte, ist die Datenverarbeitung. Bei Open-Source-Projekten wird sie darüber informiert, was mit den eigenen, übertragenen Daten passiert – ob beispielsweise bewusst Schnittstellen für Dritte implementiert wurden. Auf der anderen Seite können Nutzer einsehen, ob ihre eigenen, sensiblen Daten mittels Verschlüsselungsmechanismen geschützt sind. Auch dies erhöht das Vertrauen in die Software erheblich.
5. Flexibilität: Die Bereiche Big Data, Internet of Things und Co. sind geprägt von laufenden Veränderungen und sorgen für neue Impulse in der IT. Anhand des aktueller Entwicklungen in der Technologie-Szene und des Feedbacks der Community können Software-Hersteller entsprechend reagieren und Veränderungen am Code vornehmen. Der Vorteil dabei ist, dass fortlaufende Aktualisierungen die Software verbessert und Nutzerinteressen berücksichtigt.
6. Demokratisierung: Open-Source-Code soll bewusst eine Diskussionsgrundlage darstellen, damit bestehende Funktionalitäten hinterfragt oder zu Produkt-Updates angeregt wird. Denn auf Basis angefragter zusätzliche Funktionen oder Anmerkungen zu verwendeten Programmiersprachen, kann die Software optimiert werden. Den IT-Profis ist es frei überlassen, den Quellcode zu kommentieren, zu teilen und zu bearbeiten. Die Demokratisierung von Quellcode bedeutet einerseits Wissen weiterzugeben und andererseits über Technologien zu debattieren. Erfahrungen und Feedback haben dahingehend weit mehr Einfluss auf die Digitalszene als nur für ein einzelnes Software-Projekt.
7. Kosteneffizienz: Quelloffene Software ist im Gegensatz zum proprietären Gegenstück leistungsfähiger und skalierbarer. Ein weiterer Vorteil ist, dass Lizenzgebühren bei der Implementierung zusätzlicher Open-Source-Software entfallen, wie beispielsweise dem Apache HTTP Server. Zudem können externe Entwickler aus der Community unkompliziert Code zu einem Projekt beisteuern, oftmals geschieht dies kostenfrei. Übrigens: Einige IT-Profis nutzen ihr Mitwirken an Open-Source-Projekten im Lebenslauf und unterstreichen auf diesem Weg die Attraktivität für Arbeitgeber.
8. Dauerhaftigkeit: Da der Code online auf Plattformen wie GitHub, GitLab oder Launchpad verfügbar ist, kann dieser über einen langen Zeitraum eingesehen werden. Auf diese Weise bleiben auch gelöschte Codezeilen erhalten und sind komplett dokumentiert.
9. Unabhängigkeit: Ein großer Vorteil ist, dass Unternehmen ihr eigenes Entwickler-Team beschäftigen und nicht von Software-Anbietern abhängig sind. Das eigene, fachliche Know-how wird zudem um das des Experten-Netzwerks erweitert. Online-Services, die ihren Quellcode veröffentlichen, profitieren folglich von einer Symbiose aus internem und externem Wissen und sind damit unabhängig.

Fazit: Freier Quellcode für den Wettbewerbsvorteil

Bevor das eigene Software-Projekt für die Öffentlichkeit verfügbar gemacht wird, sind viele interne Reviews vonnöten und der Code sollte auf Sicherheit geprüft werden. Darüber hinaus sollte der Community die Möglichkeit gegeben werden, Feedback zu geben – egal, ob positiv oder negativ. Aber neben der Transparenz gibt es natürlich auch weitere Gründe auf Open-Source zu setzen. Viele Unternehmen teilen auf diese Weise den Erfolg anderer Software-Entwickler, denn andere Firmen sehen sich denselben Herausforderungen ausgesetzt. Eine Kollaboration ermöglicht immer die Optimierung des Quellcodes, die Anpassung anhand der Nutzerinteressen, die Meldung von Bugs oder sogar komplett neue Produkt-Features. Die Interaktion der Community und der fachliche Austausch sind daher die größten Vorteile von Open-Source-Projekten. In einer Welt, in der Services mit ähnlichen Feature-Portfolios um die Nutzergunst werben, sind vor allem Transparenz, Vertrauen und Innovationsfähigkeit entscheidend, um im Wettbewerb zu bestehen.

Über den Autor: Alan Duric ist CTO/COO und Vorstandsmitglied des Messenger Wire, und verantwortet die Geschicke eines ambitionierten, internationalen Teams in Berlin. Zusätzlich fungiert er als Berater für eine Reihe von Technologie-Startups und bringt so seine jahrelange Erfahrung aus den Bereichen Open-Source, VoIP, IT-Sicherheit und Software-Architektur ein.

Regelmäßige Feedbackgespräche zwischen Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern wirken sich positiv auf die Leistung der Mitarbeiter aus. Das belegen Studien. Sie steigern zudem, richtig geführt, die Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation. Trotzdem finden in vielen Unternehmen Feedbackgespräche eher sporadisch statt.

Ein Praxisbeispiel: Ein Abteilungsleiter stellt fest, dass einige seiner Mitarbeiter die vereinbarten Ziele erneut nicht erreicht haben. Er äußert seinen Unmut hierüber jedoch nicht. Also wursteln die Mitarbeiter weiter wie bisher. Denn weil ihre Führungskraft sie nicht auf die unerreichten Ziele anspricht, sind sie überzeugt: Unser Vorgesetzter ist mit unserer Leistung zufrieden. Und die nicht erreichten Ziele sind ihm nicht so wichtig. Also potenziert sich der Ärger der Führungskraft mit der Zeit so sehr, dass sie irgendwann „explodiert“. Und aufgrund ihrer angestauten Verärgerung vergreift sie sich im Ton. Das verletzt wiederum die Mitarbeiter emotional, wodurch ein Konflikt entsteht, der kaum noch zu beheben ist.

Eine solche Eskalation lässt sich durch regelmäßige Feedback- und Mitarbeitergespräche vermeiden – unter anderem weil in ihnen die Beteiligten ihre wechselseitigen Erwartungen an die (Zusammen-)Arbeit artikulieren. Deshalb zählen regelmäßige Feedbackgespräche zum Standardführungsrepertoire in den meisten größeren Unternehmen – und sei es nur im Rahmen der jährlichen Zielvereinbarungsgespräche. Anders ist dies in den kleinen und mittleren Betrieben. Dort sind regelmäßige Feedbackgespräche eher die Ausnahme.

Über Ziele und Erwartungen kommunizieren

Generell gilt: Die meisten Führungskräfte sprechen mit ihren Mitarbeitern zu wenig über ihre Arbeit sowie die Erwartungen und Ziele, die hiermit verbunden sind. Deshalb fehlt den Mitarbeitern im Arbeitsalltag oft die nötige Orientierung. Diese sollen ihnen die Mitarbeiter- und Feedbackgespräche geben. In ihnen können folgende Themen erörtert werden:

• Qualität der (Zusammen-)Arbeit,
• Zufriedenheit mit der Arbeitssituation,
• Unternehmens- und Bereichsziele, Strategien und Vorhaben,
• Aufgaben und Verantwortungsbereiche des Mitarbeiters,
• Stärken und Schwächen des Mitarbeiters,
• mögliche Qualifizierungs-, Unterstützungsmaßnahmen,
• mögliche Verbesserungen,
• Gesundheitsförderung,
• Ziel- und Bonusvereinbarung.

Feedback- und Zielvereinbarungsgespräche dienen nicht primär dazu, aktuelle Probleme zu besprechen. Vielmehr soll das Verhalten des Mitarbeiters (und seiner Führungskraft) in einem Zeitraum zusammenfassend betrachtet werden, um zu klären, wie die (Zusammen-)Arbeit verbessert werden kann. Deshalb machen Feedbackgespräche ohne Vorbereitung wenig Sinn.

Die Gespräche aus Überzeugung führen

In vielen größeren Unternehmen ist das regelmäßige Führen von Mitarbeitergesprächen Pflicht. Das ist an sich gut! Zuweilen führt dies jedoch dazu, dass die Führungskräfte diese Gespräche nur führen, damit sie zum Beispiel der Personalabteilung „Vollzug“ melden können. Entsprechend ist die Qualität der Gespräche.

Um ein Mindestniveau der Gespräche zu sichern, ist es sinnvoll, dass nach jedem Mitarbeitergespräch Führungskraft und Mitarbeiter unabhängig voneinander einen Fragebogen ausfüllen und ihn zum Beispiel an die Personalabteilung senden. Der Fragebogen kann Fragen enthalten wie:

• Wie zufrieden sind Sie mit dem Gesprächsverlauf?
• Wie zufrieden waren Sie mit der Atmosphäre?
• Wie lange dauerte das Gespräch?
• Wurden auch Entwicklungsthemen und -ziele angesprochen/vereinbart?
• Was könnte/sollte sich ändern, damit Sie und Ihr Gesprächspartner vom nächsten Gespräch noch mehr profitieren?

Sich ausreichend Zeit nehmen

Ein Indikator für die Qualität eines Mitarbeiter- oder Feedbackgesprächs ist dessen Dauer. Eine Stunde sollten Führungskräfte pro Mitarbeiter hierfür mindestens einplanen. Denn damit eventuell auch heikle Themen angesprochen werden können, ist eine entspannte Atmosphäre nötig. Diese gilt es zunächst zu schaffen.

Feedbackgespräche sind umso wichtiger, je eigenständiger und -verantwortlicher Mitarbeiter arbeiten sollen. Denn ein selbstständiges Arbeiten erfordert ab und zu eine Justierung. Das heißt, Führungskraft und Mitarbeiter müssen sich unter anderem über die Aufgaben und die Vorgehensweise, die Qualitätsansprüche und wechselseitigen Erwartungen verständigen.

Ein gut strukturiertes Feedback- und Mitarbeitergespräch besteht aus folgenden Phasen:

• Reflektion der vergangenen Zeiteinheit (zum Beispiel das zurückliegende Quartal),
• Einschätzung der aktuellen Situation und
• Blick nach vorne.
• Von besonderer Bedeutung ist, dass der Mitarbeiter ein Feedback über seine „Stärken“ und „Schwächen“ erhält. Was macht/kann er gut beziehungsweise weniger gut? Denn ohne ein Feedback hierüber gibt es kein Lernen.

Die investierte Zeit lohnt sich

Untersuchungen zeigen, dass regelmäßige Mitarbeiter- und Feedbackgespräche unter anderem folgende Faktoren positiv beeinflussen:

• die Beziehung zwischen den Mitarbeitern und dem Vorgesetzten,
• die Zusammenarbeit und Leistung,
• das Qualitätsdenken
• die Eigenständigkeit und -verantwortlichkeit der Mitarbeiter,
• die Identifikation mit der Arbeit und den vorgegebenen Zielen.

Deshalb sollten Führungskräfte die Feedback- und Zielvereinbarungsgespräche mit ihren Mitarbeitern aus innerer Überzeugung führen. Denn dies lohnt sich – für sie, ihre Mitarbeiter und das Unternehmen.

Zum Autor: Dr. Albrecht Müllerschön ist Inhaber der Müllerschön Managementberatung, Starzeln in Baden-Württemberg. Der Wirtschaftspsychologe ist Autor mehrerer Personal-Fachbücher und war Lehrcoach an der Uni Tübingen (www.muellerschoen-beratung.de).

Es ist nicht ungewöhnlich, dass es in der Schlussredaktion von umfangreichen Gesetzes-Werken noch das eine oder andere klarzustellen gilt. Deshalb ist die Veröffentlichung einer 386 Seiten starken Ergänzung und Klarstellung zur Datenschutz-Grundverordnung keine Überraschung. Neben diversen ganz „normalen“ Korrekturen wie etwa berichtigte Seitenverweise, Klärung missverständlicher Formulierungen und ähnlichem, findet sich aber auch ein Passus, der in der neuen Fassung – juristisch gesehen – die Sachlage verändert. In Art. 25, Abs. 2, S. 1 heisst es nämlich ursprünglich: „Der Verantwortliche trifft geeignete technische und organisatorische Maßnahmen, die sicherstellen, dass durch Voreinstellung grundsätzlich nur personenbezogene Daten, deren Verarbeitung für den jeweiligen bestimmten Verarbeitungszweck erforderlich ist, verarbeitet werden“. In der überarbeiteten Fassung fehlt nun das Wort „grundsätzlich“. Der springende Punkt: „Grundsätzlich“ bedeutet in der Rechtssprechung, dass es auch Ausnahmen gibt, die von einem Grundsatz abweichen können.

Konkret bedeutet die neue Formulierung ohne „grundsätzlich“ folgendes: Wer Kunden-E-Mails oder Newsletters verschickt, benötigt dafür nur eine E-Mail-Adresse. Für eine individuelle Anrede wie „Lieber Herr …“ oder „Sehr geehrte Frau…“ benötigt man personenbezogene Daten, wie etwa Name und Vorname. Dies wäre in der ursprünglichen Fassung gerade noch zulässig gewesen. Die neue Formulierung geht nun aber so weit, dass in Zukunft nur noch die E-Mail-Adresse selbst abgefragt werden darf. In der ursprünglichen Variante hätte man noch weitere Daten auf freiwilliger Basis abfragen dürfen. Das entfallene „grundsätzlich“ beschert nun auch Betreibern von E-Commerce-Plattformen in der Schweiz, aber auch andere Unternehmen, welche Kunden in der EU regelmässig per E-Mail ansprechen wollen, erneut Mehrarbeit bei der Anpassung von Kontaktformularen etc. Die kurzfristige Änderung der DSGVO ist Wasser auf die Mühlen all jener, welche Kritik am zunehmenden Regulierungsdruck – nicht nur seitens der EU – üben; ganz zu schweigen von zusätzlichem Juristenfutter…

Weitere Informationen einschliesslich Link zu einem EU-DSGVO-Leitfaden gibt es in diesem Artikel.