Platon war überzeugt: Ein Staat sei nur dann gut regiert, wenn seine Herrscher der Philosophie nahe stünden. «Doch wie viele Politikerinnen und Politiker als Philosophen gibt es? Welche Anforderungen braucht es heute für die Politik? Öffnet das schwindende Interesse an der Demokratie Türen für andere Strömungen?» Mit diesen und anderen Fragen eröffnete Sebastian Wörwag, Rektor der Fachhochschule St.Gallen, den 14. Networking-Tag vom Freitag, 7. September, in den Olma Messen St.Gallen. Der Networking-Tag, der von der Ehemaligen-Organisation FHS Alumni organisiert wird, stand unter dem Motto «Der gute König. Demokratie auf dem Prüfstand».

Wörwag lud die rund 650 Teilnehmenden ein, über Demokratie und die Werte, die es für ein funktionierendes Miteinander braucht, nachzudenken. «Klar, es hätte auch ‚die gute Königin‘ heissen können», sagte Sigmar Willi, Leiter der FHS Alumni. Aber das Zitat stamme nun einmal von Platon – und eine gendergerechte Schreibweise war vor 2500 Jahren kein Thema. Moderiert wurde der Anlass von Comedian und Polit-Blogger Michael Elsener, der mit spitzer Zunge und einer gehörigen Portion Humor immer wieder für Lacher im Publikum und auf der Bühne sorgte.

«Die Demokratie wird lebendiger»

Ein Höhepunkt war das Politpodium, das mit FDP-Ständerat Andrea Caroni, SP-Ständerat Paul Rechsteiner, SVP-Nationalrätin Diana Gutjahr, Politaktivistin Flavia Kleiner und Musiker Endo Anaconda hochkarätig besetzt war. Caroni und Gutjahr waren für Petra Gössi (Präsidentin FDP Schweiz) und Roland Rino Büchel (SVP-Nationalrat) eingesprungen, welche die Teilnahme kurzfristig absagen mussten. Bei der Diskussion ging es unter anderem darum, wie das Vertrauen der Bürgerinnen und Bürger in die Politik zurückgewonnen und ihre Beteiligung an der Demokratie gesteigert werden kann.

«Es braucht eine staatsbürgerliche Bildung, bei der kritisches Denken gefördert und eine Haltung entwickelt wird», sagte Flavia Kleiner. Auch Diana Gutjahr befürwortet eine politische Bildung, nur sollten die Diskussionen nicht in der Schule stattfinden, sondern «zuhause am Küchentisch». Es sei Aufgabe der Politikerinnen und Politiker, die Leute fürs Wählen und Abstimmen zu motivieren – «und zwar in Gesprächen und nicht mittels Facebook-Post», sagt die Thurgauer Nationalrätin.

Für die Demokratie sahen die Podiumsteilnehmenden keineswegs schwarz. Im Gegenteil. «Die Demokratie wird lebendiger», sagte Andrea Caroni. Dank E-Collecting und E-Voting würden die Menschen künftig wieder verstärkt am politischen Diskurs teilnehmen. Endo Anaconda glaubt, dass die «Zivilgesellschaft den Parteien ziemlich Dampf machen wird», und das sei gut so. Paul Rechsteiner hofft, dass künftig alle, egal woher sie kommen, Chance auf politische Bildung haben. Die Politaktivistin und Co-Präsidentin der Operation Libero, Flavia Kleiner, wünscht sich für die Demokratie der Zukunft: «Kalte Zeiten für nackte Despoten.»

Demokratie gestern, heute und morgen

Historiker Daniele Ganser sprach über die Geschichte der Schweizer Demokratie und wie die politische Macht durch die Einführung der Zauberformel «zerstückelt» wurde. Er lobte den Dialog, «auch bei kontroversen Ansichten, sollte man sich dem Diskurs stellen», und kritisierte die Zusammenarbeit der Schweiz mit «Partnership for Peace (PfP)», dem «Kindergarten der Nato», wie Ganser das Bündnis bezeichnete. PfP sei eine internationale Struktur, welche die USA auferlegt hätten, um zögerliche Länder an die Nato anzugleichen, so Ganser. Wer mit denen kooperiere, könne nicht mehr als neutral bezeichnet werden.

Einen Blick in die Zukunft wagte Nicola Forster, Gründer und Präsident des Think Tank «foraus». In seinem Referat zeigte er auf, wie Demokratie im Zeitalter der totalen Digitalisierung funktionieren kann. Dabei plädierte der junge Visionär für eine Mitwirkungs- statt Abstimmungsdemokratie. «Mit künstlicher Intelligenz etwa können die Staatsdienstleistungen noch stärker auf jeden Einzelnen zugeschnitten werden», sagte Forster. «Doch soweit ist die Schweiz noch nicht.» Es sei aber wichtig, dass «wir diese Kompetenzen selber haben und nicht anderen überlassen».

Die Krise der Medien

Medien spielen in einer funktionierenden Demokratie eine wichtige Rolle. Oft werden sie auch als die «vierte Gewalt» bezeichnet. Doch die Medien stecken in einem tiefen Transformationsprozess, die Medienlandschaft schrumpft. «Es geht in eine Richtung, die uns nicht gefällt», sagt Daniel Binswanger, Co-Leiter Feuilleton des Online-Magazins Republik, der von Christof Moser die Rolle des «Verfechters unabhängiger Medien» übernommen hatte. «Die Mittel werden aus den Medien abgezogen und in andere Bereiche gesteckt. Das ist schlecht für die Gesellschaft und schlecht für die Demokratie.» Marc Walder, CEO und Miteigentümer von Ringier AG, sah das etwas anders: «Medien müssen sich diversifizieren, um eine Zukunft zu haben.» Er ist sich sicher, dass «jene Medien, die heute zu mehr als 70 Prozent vom Journalismus abhängig sind, in zehn Jahren einen schweren Stand haben werden».

Weitere Informationen: www.networkingtag.ch

 

 

Seit Jahren läuft ein Unternehmen rund, die Kunden kommen fast von alleine, und viele andere bleiben treu. Eine schöne, aber auch gefährliche Situation. Denn, so Bruno Aregger: «Langfristig erfolgreiche Unternehmer legen tagtäglich den Drang nach Optimierung an den Tag. Sie wissen, dass ein Ausruhen auf dem Erfolg gefährlich ist. Wobei ein Ausruhen noch nicht in Faulheit ausarten muss. Das richtige Mass zu finden, ist jedoch schwierig, da sich die Grenze oft schleichend verschiebt, und auch da sieht man die eigene Faulheit selbst eher selten kommen. Hinzu kommt, dass das eigene Umfeld einen in der Trägheit noch stärkt, da auch deine Mitarbeitenden lieber ein ruhiges Umfeld suchen und dem Ungewohnten aus dem Weg gehen wollen. Gleichzeitig steigen die Fixkosten, denn alle gewöhnen sich schnell und gerne an einen gewissen Komfort.»

Tappen Sie nicht in die Faulheits-Falle

Doch wie tappt man nicht in die Faulheits-Falle? Bruno Aregger empfiehlt, sich als Unternehmer immer mal wieder «Was-wäre-wenn-Fragen» zu stellen, etwa: «Was wäre, wenn

• du als Inhaber aus gesundheitlichen Gründen für mindestens 3 Monate ausfallen würdest?
• jemand aus dem engen Führungsteam kündigen würde?
• auf einmal die beiden wichtigsten Kunden abspringen würden?
• ein neues Gesetz in Kraft träte, das den Vertrieb des Produkts in der bisherigen Form nicht mehr zuliesse?
• ein neues, digitales Unternehmen euch viel günstiger per Online-Plattform Konkurrenz machen würde?»

Daneben helfe es auch, eine offene und gelebte Fehlerkultur zu etablieren. «Das heisst, es dürfen und sollen sogar Fehler gemacht werden. Die Fehler sollten geteilt werden, sodass die anderen von diesen Erfahrungen profitieren können.»

Bruno Aregger live erleben im ORGANISATOR-Workshop

Das vollständige Kapitel über die Sättigungsphase eines Unternehmens gibt es – exklusiv für ORGANISATOR-Leser – als Hörbuch unter https://www.apple-tree.com/r/organisator. Zudem wird Bruno Aregger am 26. Oktober im ORGANISATOR-Workshop anlässlich des KMU-Tags seine Erfahrungen mit Ihnen teilen. Jetzt noch schnell für den KMU-Tag anmelden und ORGANISATOR-Workshop wählen: www.kmu-tag.ch!

 

Die Schweiz ist führend in den Bereichen High-Tech-Produktionstechnologien, Patenten und IP, bei der Förderung von Forschung und Entwicklung sowie der Bildung. Und Schweizer Startups markieren rund um den Globus Präsenz.

Top 3 Schweizer Startups: Ava Women, Bestmile und Lunaphore

Beweise dafür gibt es durchaus: Zum zweiten Mal in Folge gewinnt das Femtech-Startup Ava Women, es hat insgesamt 42.3 Millionen USD an Finanzierungen aufgebracht, 70 Stellen geschaffen, ein Büro in San Francisco eröffnet und Mitgründerin Lea von Bidder einen Platz in der «Forbes 30 under 30» Liste gesetzt. Avas Sensor-Armbänder sehen simpel aus, sind aber super smart: Die Daten, die es während dem Schlaf von Frauen sammelt, werden in hochpräzise Informationen über ihren Fruchtbarkeitszyklus und ihre Gesundheit umgewandelt. CEO und Mitgründer Pascal König sagt: «Der Gewinn der TOP 100-Auszeichnung im Jahr 2017 gab uns den zusätzlichen Schub, der zu unserem fantastischen Wachstum in den letzten 12 Monaten substantiell beigetragen hat.»

Verfolger Bestmile (Platz 7 im Vorjahr) bietet eine Plattform zur Integration von autonomen und konventionellen Fahrzeugflotten, die von den Transportanbietern von PostAuto und SBB bis hin zu kalifornischen Robotaxis genutzt wird – und damit einen Platz auf der Liste der Technology Pioneers des World Economic Forum einnimmt. Das drittplatzierte Startup Lunaphore (Rang 9 im Vorjahr) hat Kooperationen mit dem Multi-Milliarden-Dollar-Weltkonzern PerkinsElmer und dem biomedizinischen Forschungsunternehmen Vitro abgeschlossen, die beide das Potenzial der Startup-Technologie zur Revolutionierung der Gewebediagnostik erkennen. Lunaphores automatisierte Gewebefärbelösung nutzt die Mikrofluidik, um die Geschwindigkeit und Zuverlässigkeit von Laborprozessen erheblich zu erhöhen.

Auffällig bei den erwähnten Top 3: alle diese drei Startups haben Frauen im Gründungsteam. Gründerinnen sind zudem bei drei weiteren TOP 10 Startups (Cutiss, Piavita und Versantis) zu finden, während insgesamt 28 der TOP 100 Frauen in ihrem Management-Team haben. Dass Frauen in der Startup-Szene untervertreten sind, ist nach wie vor nicht von der Hand zu weisen. Wo aber Frauen dabei sind, brillieren sie.

Schweizer Startups erklimmen neue Höhen

Der TOP 100 Swiss Startup Award hat in seinen acht Jahren insgesamt 371 Startups ausgezeichnet, davon 143 Venture Leaders und 124 Venture Kick Alumni. Zusammen haben diese Startups 5197 Jobs geschaffen und mehr als CHF 2,6 Milliarden eingesammelt. Bisher gab es 38 Exits (darunter der Verkauf von Faceshift an Apple, Lemoptix an Intel und Dacuda an Magic Leap) und mit Biocartis und Crispr zwei Börsengänge. Wer wird als nächstes für Schlagzeilen auf den Finanzseiten sorgen? Genauer beobachten sollte man sicherlich unter anderem die rasch wachsenden TOP 100 Unternehmen Bcomp, GetYourGuide, Qualysense oder Trekksoft.

«Das Schweizer Startup Ökosystem ist in ausgezeichneter Verfassung», sagt Stefan Steiner, Co-Managing Director des TOP 100 Award Organisators Venturelab. «Diese Entrepreneure haben mehr als nur gute Ideen – sie verfügen über einen exzellenten Geschäftssinn und erobern die Investoren-Welt im Sturm.» Und Jordi Montserrat, Mitgründer und Managing Partner von Venturelab, bestätigt: «Wachstumskapital explodiert gerade in der Schweiz. 2018 wird ein Rekordjahr für Investments, acht Top-Startups alleine haben in den letzten Monaten über CHF 270 Millionen eingesammelt. Die Ankunft von Kapital in dieser Grössenordnung ermöglicht es diesen jungen Unternehmen, im globalen Wettbewerb zu bestehen und die Zukunft der Schweizer Industrie mitvoranzutreiben.»

Fokus auf Deep Tech Nation

Zum ersten Mal erscheint das TOP 100 Magazin in vier Sprachen: Deutsch, Französisch, Englisch und neu Chinesisch. Das zeigt, zu was für einem Referenzwert sich die Liste im weltweiten High-Tech-Ökosystem etabliert hat. Der Fokus liegt auf den Auswirkungen der Daten-Revolution – die treibende Kraft hinter vielen erfolgreichen Startups aus der Medizin oder der Materiaforschung. In einem Interview mit Beekeeper-Gründer Cristian Grossmann untersucht das Magazin die Herausforderungen der Führung eines schnell wachsenden Unternehmens.

Die TOP 100 2018 Magazine sowie das komplette Ranking von 2018 und mehr Informationen über die TOP 100 sind auf www.top100startup.ch zu finden.

 

Ein wichtiger Anruf aus dem Ausland, parallel ein Meeting vorbereiten, nebenher drei Anfragen von Kollegen und dann noch ein voller Posteingang: ein Szenario, das weltweit Einzug in alle möglichen Branchen hält und die Stressbelastung deutlich erhöht. Die Arbeitswelt hat sich in den letzten zehn Jahren nachhaltig verändert – mit der Digitalisierung wachsen die Anforderungen nicht nur an die Unternehmen, sondern auch an deren Beschäftigte. In nahezu allen Branchen ist Multitasking gefragt. Immer mehr Informationen strömen in immer kürzerer Zeit auf die Mitarbeiter ein. Dies führt ebenso wie die ständige Erreichbarkeit und ein hoher Lärmpegel in Großraumbüros langfristig zu Ineffizienz, verlangsamten Prozessen und im schlimmsten Falle zu Erkrankungen. Wenn der Druck im Job zu groß wird und Angestellte sich ihren Aufgaben nicht mehr gewachsen fühlen, unter Angstzuständen leiden, nicht mehr schlafen können und weniger leistungsfähig sind, folgt zwangsläufig meist die Diagnose: Burnout-Syndrom. Der Arbeitnehmer kann sich bei Überforderung nur sehr begrenzt selbst helfen. Deshalb müssen Unternehmen ihre Mitarbeiter unterstützen und den Stress im Arbeitsalltag so gering wie möglich halten. Das gelingt nur durch die Anpassung von Strukturen und Regeln an die agile Arbeitswelt. Über welche Möglichkeiten verfügen Chefs, um ihre Angestellten vor einem Burnout-Syndrom zu bewahren?

Zu viele Störungen und Termindruck können ein Burnout-Syndrom verursachen

Laut einer Studie der Techniker Krankenkasse in Deutschland gilt die Arbeit als Stressfaktor Nummer eins. Dazu kommt, dass die Befragten Stress und Druck als stetig zunehmende Faktoren empfinden. Auch für die Qualität der Arbeit hat dies negative Konsequenzen: Wer es kaum schafft, seine tägliche To-do-Liste abzuarbeiten, dem bleibt in der Regel keine Zeit für kreatives Denken oder strategische Überlegungen. Statt das große Ganze im Blick zu behalten, verlieren sich Beschäftigte im Kleinen. Termindruck und ein hohes Arbeitstempo stressen sechs von zehn Berufstätigen, jeden zweiten belasten außerdem Unterbrechungen und Störungen (1). Zusätzlich beeinträchtigt die permanente Informationsflut von innerhalb und außerhalb des Unternehmens den Arbeitsprozess. In Zeiten der Digitalisierung und der E-Mail-basierten Kommunikation strömen immer mehr Informationen in immer kürzerer Zeit auf die Mitarbeiter ein. Es müssen stetig mehr Aufgaben gleichzeitig wahrgenommen, eingeordnet und erledigt werden. Im Arbeitsalltag springen Mitarbeiter daher häufig von einer Rolle zur anderen. Die ständigen Unterbrechungen durch E-Mails, Telefonate und persönliche Ansprachen führen zu Ineffizienz und dem permanenten Gefühl der Überforderung. Jeder Mitarbeiter wird bis zu 27-mal am Tag gestört, so das Ergebnis einer Studie (2). Für jede Unterbrechung in einem Arbeitsprozess braucht der Mitarbeiter durchschnittlich 15 bis 20 Minuten, um sich wieder auf die ursprüngliche Aufgabe voll zu konzentrieren. Dies führt zu Stress, Konzentrationsschwäche und einer vermehrten Anfälligkeit für Erkrankungen wie Burnout-Syndrom und Depressionen. Damit diese psychische Belastung sich nicht auf die Arbeit und Gesundheit auswirkt, muss die Ursache von Stress behandelt werden. Eine Untersuchung der schwedischen Universität Linköping (3) zeigte jüngst, dass das menschliche Gehirn gar nicht darauf ausgerichtet ist, gleichzeitig mehrere Dinge mit derselben Konzentration zu verarbeiten. Das Gehirn fokussiert sich demnach immer auf die gerade wichtigste Aufgabe. Nur die Abarbeitung einzelner Aufgaben nacheinander stellte sich als wirklich effektiv und produktiv heraus.

Rollenbesetzung ist Trumpf

Für eine Verminderung der psychischen Arbeitsbelastung der Mitarbeiter muss das Unternehmensmanagement vorbeugende Maßnahmen ergreifen. Eine Möglichkeit ist die regelmäßige externe oder interne Analyse der Mitarbeiterauslastung. Darüber hinaus hilft ein rollenbasierter Ansatz, der der permanenten Informationsflut und dem damit einhergehenden Stress entgegenwirkt. Mithilfe einer klaren Rollenverteilung und Kommunikationsvereinbarungen weiß etwa jeder Mitarbeiter, wann welcher Kollege gerade welcher Aufgabe nachgeht. Der Arbeitnehmer selbst teilt über das im rollenbasierten Ansatz verwendete Tool ebenfalls seine eigenen Aufgaben den Kollegen mit. Das Setzen von Zeitfenstern für die jeweilige Aufgabe ist eine der elementaren Voraussetzungen, wobei der Mitarbeiter den Wunsch vermitteln kann, bei der Bearbeitung nicht gestört zu werden. So weiß auch jeder Arbeitskollege, wann die anderen Teammitglieder ansprechbar sind und wann nicht. Trotzdem muss in Zeiten der Digitalisierung die Abteilung für Anfragen von außen und innen offen bleiben. Gleichzeitig liefert die Methode Transparenz bezüglich der Auslastung des einzelnen Mitarbeiters, sodass der Teamleiter steuernd und regulierend eingreifen kann. Die ausbleibenden Unterbrechungen führen zu mehr Effizienz und steigern letztlich auch die Produktivität im Unternehmen. Zudem bietet rollenbasiertes Arbeiten durch entsprechend gesetzte Phasen Freiraum für innovative Ideen und Kreativität. Die Mitarbeiter werden so in das Unternehmen mit eingebunden und fühlen sich befähigt, an der Entwicklung des Betriebes teilzuhaben.

Vorbilder gefragt

Gesunde, zufriedene Mitarbeiter sind der Schlüssel für ein erfolgreiches Unternehmen: Die Führungsebene sollte bereits vorbeugend Maßnahmen ergreifen, um ihre Mitarbeiter zu schützen und gleichzeitig die Wirtschaftskraft des Unternehmens zu erhalten und auszubauen. Idealerweise überprüft das Management regelmäßig die tatsächliche Auslastung der einzelnen Mitarbeiter und lässt gegebenenfalls die Situation zusätzlich von einem Dienstleister unvoreingenommen von außen beurteilen. Multitasking und zu hohe Anforderungen sollten dabei stets durch klar definierte Ziele und eine bestmögliche Fokussierung ersetzt werden. Die aufgestellten Rahmenbedingungen gilt es für die Gesamtorganisation zu übernehmen. Sie betreffen sowohl die Mitarbeiter als auch die Führungsetage des Unternehmens. Hier muss die Managementebene ihrer Vorbildfunktion gerecht werden. Dies gelingt nur, wenn Führungskräfte das Konzept aktiv leben und so in der Lage sind, die Belegschaft gedanklich mitzunehmen. Denn nicht nur Unternehmen brauchen einen klaren Fokus und erreichbare Zielsetzungen – auch die einzelnen Mitarbeiter. Allein die Führungsebene ist fähig, die Leistungskultur im jeweiligen Unternehmen grundlegend zu beeinflussen: Realistische Arbeitsziele und eine klare Rollenverteilung schaffen ein besseres, gesünderes Arbeitsklima.

Der Individualität Rechnung tragen

Unternehmen sind angehalten, sich aktiv mit den digitalen Herausforderungen und dem damit einhergehenden Einfluss auf die Belegschaft und die Arbeitswelt auseinanderzusetzen. Eine strukturierte Rollenverteilung bietet den Mitarbeitern effektive und stressarme Arbeits- und Rahmenbedingungen. Langfristig zahlt sich dies in höherer Effizienz, gesteigerter Produktivität, Qualität und geschonter Gesundheit der Arbeitnehmer aus. Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels ist jedes Unternehmen auf motivierte und gesunde Arbeitskräfte angewiesen. Dennoch sollten Firmen bei der Anpassung der Rahmenbedingungen bedenken, dass jeder Einzelne anders mit Stress, wachsenden Herausforderungen und Multitasking umgeht. Daher muss der Rahmen für die Gesamtorganisation auf Abteilungs- und Teamebene individuell angepasst werden. Das Rad der Digitalisierung lässt sich nicht zurückdrehen – Unternehmen müssen sich an die neuen Bedingungen anpassen und ihre Mitarbeiter vor den negativen Veränderungen schützen.

Anmerkungen/zitierte Quellen:

(1) https://www.tk.de/resource/blob/2026630/9154e4c71766c410dc859916aa798217/tk-stressstudie-2016-data.pdf
(2) Cornelius J. König / Martin Kleinmann / Wilfried Höhmann: „A field test of the quiet hour as a time management technique“, Quelle: Universität des Saarlandes, 2013.
(3) http://journal.frontiersin.org/article/10.3389/fnhum.2016.00221/full 

 

Zur Autorin:

Dr. Consuela Utsch ist Geschäftsführerin und Gründerin der Acuroc GmbH und der AQRO GmbH. Als Spezialistin berät sie seit über 25 Jahren mittelständische Unternehmen und die Großindustrie bei der Implementierung von Betriebs- und Projektmanagementprozessen sowie in allen Themenbereichen der IT-Governance sowie der nachhaltigen Implementierung der Digitalen Transformation und des damit verbundenen Veränderungsmanagements. Dr. Utsch besitzt ein weltweites Patent auf ihre Methode und ist Autorin des Fachbuches „AQRO – Stressfreies und effizientes Human Resource Management“. Weitere Informationen über die Acuroc GmbH und über die AQRO GmbH unter www.acuroc.de und www.aqro.eu.

 

Entscheider begegnen Entscheidern: Das ist das tragende Motto des Unternehmer-Netzwerks MCT-KUMMLI, begründet von Rolf Kummli, heute weitergeführt durch seine Tochter Michelle Rütti-Kummli. Landesweite Bekanntheit erlangt hat das Netzwerk etwa mit dem zweimal jährlich durchgeführten Unternehmer-Forums KNOW HOW PLACE in Sempach. Die Idee: Entscheider aus KMU bis Global Player an exklusiven Anlässen zu vernetzen – auf persönliche Einladung. Neben den erwähnten Anlässen in Sempach führt MCT-KUMMLI über das Jahr verteilt zusätzliche kleinere Events durch, die sog. „Kummli-Talks“. Zu Gast sind die Teilnehmenden dabei regelmässig in Unternehmen, mit denen das Netzwerk Partnerschaften zum gegenseitigen Nutzen pflegt.

Im Zeichen von Maserati

Am 26. August trafen sich in diesem Sinne gut ein Dutzend Entscheider zu einem weiteren „Kummli-Talk“, und zwar exklusiv am Passione Engadina in St.Moritz. Möglich machte diesen Besuch die langjährige Partnerschaft von MCT-KUMMLI mit Maserati Schweiz. Maserati war der diesjährige Hauptsponsors des traditionsreichen Stelldicheins von Old- und Youngtimern italienischer Provenienz, das zum siebten Mal im Oberengadin abgehalten wurde. Fans und Fahrer historischer Fahrzeuge von Lancia, Alfa Romeo, Fiat und natürlich auch von den Edel-Marken wie Ferrari und Maserati zelebrierten ein Wochenende voll mit italienischer Lebensart. Gerade Maserati ist ein gutes Beispiel für diese „Italianità“: die einen bringen die Marke sofort mit Namen wie Bora, Ghibli oder Khamsin in Verbindung. Diese in den 1960er- und 1970er-Jahre gebauten Modelle gehören für viele zu den schönsten Sportwagen, die je gebaut worden sind. In der Tat hat man sich bei Maserati immer wieder die Mitarbeit namhafter italienischer Konstrukteure und Designer sichern können: Vignale, Bertone oder auch Pininfarina sind hier zu nennen. Andere Automobil-Kenner sehen aber auch die langjährigen Probleme, die das Haus Maserati gehabt hat. Vor allem in den 1980er-Jahren stand der Name nicht zwingend für hohe Fertigungsqualität und Betriebssicherheit. Tempi passati: Seit 1994 Fiat und Ferrari die Marke unter ihre Fittiche genommen haben, geht es wieder aufwärts. Heute gehört Maserati im Segment PS-starker Sportwagen zu einer festen Grösse.

Netzwerken im kleinen aber feinen Rahmen

Dies erfuhren die Teilnehmenden von MCT-KUMMLI aus erster Hand. Unter der Führung von Piergiorgio Cecco, Country Manager DACH, erhielten sie viele interessante und detaillierte Informationen zu dieser Kultmarke. Nicht zuletzt durfte man auch einige der aktuellen Maserati-Modelle ausgiebig Probe fahren – eine Gelegenheit, die selbstredend gerne genutzt wurde.

In St.Moritz ging es aber nicht nur um Autos. Der „Kummli-Talk“ bot vielmehr eine ausgezeichnete Gelegenheit, um sich in ungezwungenem Rahmen über Beruf, Geschäft und Hobbys auszutauschen. Eine Möglichkeit, die man an KMU-Grossanlässen nur noch selten findet – dafür bürgt der Anspruch der Familie Kummli, bei ihren Events für einen „handverlesenen“ Branchen- und Teilnehmer-Mix zu sorgen.

Weitere Informationen zur Mitgliedschaft bei MCT-KUMMLI: www.mct-kummli.com

 

 

Die Liberalisierung des Schweizer Kreditkartenmarkts machte die Gründung und Entwicklung von Swisscard erst möglich. Früher durften nur klassische Banken Kreditkarten herausgeben. Inzwischen können auch Finanzdienstleister wie Swisscard Kreditkarten ausstellen. Die Kundinnen und Kunden erhalten damit eine viel grössere Auswahl und sind nicht mehr an ihre Hausbank gebunden. Die Kreditkarten funktionieren ohne direkte Verbindung mit einem Bankkonto.

Gemeinschaftsunternehmen von Credit Suisse und American Express

Swisscard wurde 1998 von Credit Suisse und American Express gegründet. Das Unternehmen vereinigte dabei das globale Wissen von American Express im Kreditkartenmanagement mit den starken Vertriebskanälen der Credit Suisse. Seit der Gründung betreut das Kreditkarten-Unternehmen auch alle American Express-Vertragspartner in der Schweiz. Das Kartenangebot von Swisscard gliedert sich in die Geschäftsfelder Privatkunden und Geschäftskunden. In beiden Bereichen gibt es zahlreiche Produktlinien, die spezifische Anforderungen der Kundschaft erfüllen.

57 verschiedene Kartenprodukte

Mit zahlreichen Produktlancierungen und Dienstleistungen entwickelte das Unternehmen in den letzten 20 Jahren das bargeldlose Bezahlen in der Schweiz. So wurde 2002 die American Express Centurion Card lanciert,  die nach eigener Darstellung weltweit exklusivste Kreditkarte, die ausschliesslich auf Einladung erhältlich ist und einen 24-Stunden-Service beinhaltet. Ein weiterer Meilenstein war 2006 die Einführung der Coop SUPERCARDplus, der ersten Kreditkarte ohne Jahresgebühr im Schweizer Markt. 2013 folgte ein neuer „cardservice“ Online-Kontozugriff und eine App für eine zeit- und ortsunabhängige Übersicht für Karteninhaber über Transaktionen, Kreditlimiten und Saldi. Die App fungiert seit 2017 unter dem Namen „Swisscard App“. Mobiles Bezahlen ist seit 2016 über Apple Pay möglich, seit 2017 auch über Samsung Pay. Und für Unternehmen hat Swisscard 2018 mit den SWISS KMU Kartenpaketen das erste Kartenprodukt in der Schweiz lanciert, mit dem auch Firmenkunden direkt Miles & More Meilen sammeln können. Heute stehen 57 verschiedene Kartenprodukte zur Verfügung.

Dreimal mehr Stellen

Seit 1998 hat sich die Zahl der Mitarbeitenden mehr als verdreifacht. «Swisscard ist ein attraktiver, moderner Arbeitgeber», betont Geschäftsleitungs-Mitglied Alex Friedli: «Flexible Jahresarbeitszeiten, Teilzeitarbeit oder Home Office unterstützen wir aktiv.» Kein Wunder, dass die junge Firma viele langjährige Mitarbeitende zählt – wie Alex Friedli, der seit der Gründung mit dabei ist.

150 Millionen Transaktionen pro Jahr

1998 startete Swisscard mit 300’000 Karten. Keine zehn Jahre später hatte das Unternehmen bereits eine Million Kreditkarten. Aktuell sind über 1,5 Millionen Kreditkarten dieses Dienstleisters im Umlauf. In 20 Jahren konnte das Unternehmen seinen Marktanteil mehr als verdoppeln, von 13% auf rund 28%. Mit den Kreditkarten von Swisscard werden jährlich rund 150 Millionen Bezahlvorgänge durchgeführt – das sind durchschnittlich 5 pro Sekunde.

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Die Fluktuation in Chefetagen nimmt wieder zu: Nach einer stabileren Phase in den letzten beiden Jahren mussten im vergangenen Jahr wieder deutlich mehr CEOs der 300 größten börsennotierten Unternehmen in der DACH-Region ihren Posten räumen. Während die Zahl der Demissionen im internationalen Schnitt mit 370 Fällen konstant blieb, zeigten sich die untersuchten Schweizer Unternehmen wieder wechselfreudiger: 2017 wurden 19 CEO-Posten neu besetzt (2016: 15). Die Wechselquote stieg im vergangenen Jahr in Deutschland, Österreich und der Schweiz auf 15,3% (2016: 12,7%) und lag damit über dem globalen Schnitt von 14,5%, so die zentralen Ergebnisse der „CEO Success Studie 2017“ von Strategy&, der Strategieberatung von PwC. Die Studie untersucht die Veränderungen an den Spitzen der 2.500 größten börsennotierten Unternehmen weltweit. Für den deutschsprachigen Raum wurden ergänzend die 300 größten Unternehmen in dieser Region analysiert. Ähnlich wie in den vergangenen Jahren waren die meisten (65%) CEO-Demissionen in der DACH-Region geplante Wechsel, bei 15% der Fälle handelte es sich um vorzeitige Abgänge.

Immer geringere Halbwertszeit

„Die Halbwertszeit von CEOs im deutschsprachigen Raum sinkt drastisch und gleicht sich dem internationalen Mittel von sieben Jahren an. Das regelmäßige Sesselrücken ist auch auf immer kurzfristiger zu erreichende Ziele sowie eine geringere Fehlertoleranz der Aufsichtsgremien und Eigentümer zurückzuführen. Während CEOs in der Vergangenheit oft über ein Jahrzehnt im Amt waren, entwickelt sich der Vorstandsvorsitz immer mehr zu einer überschaubaren Episode im Manager-Lebenslauf. Nicht zuletzt erfordern Branchen im Umbruch und disruptive Technologien häufiger neue Kompetenzen an der Spitze“, kommentiert Dr. Peter Gassmann, Europachef von Strategy&.

Die Quote fusions- oder übernahmebedingter Neubesetzungen stieg im deutschsprachigen Raum zum zweiten Mal in Folge auf 15,2% an (2015: 10,2%; 2016: 13,4%). Jeder zehnte (10,2%) CEO-Wechsel in der DACH-Region war auf schlechte finanzielle Ergebnisse zurückzuführen. Ethische Fehltritte (Ethische Verfehlungen umfassen unangemessenes bzw. kriminelles Verhalten des CEOs oder von Mitarbeitern, darunter zum Beispiel Betrug, Bestechung, Insiderhandel, gefälschte Lebensläufe oder sexuelle Indiskretionen) als Grund für eine CEO-Demission bewegen sich mit 5% weltweit auf gleichem Niveau wie im Vorjahr, im deutschsprachigen Raum sind es sogar nur 2%.

Trotz CEO Fluktuation kein höherer Frauenanteil in Führungsetagen

Bei Neubesetzungen von CEO-Posten scheitert die DACH-Region weiterhin an der Erhöhung des Frauenanteils in Chefetagen. 2017 wurde in Deutschland, Österreich und der Schweiz mit Angela Titzrath von der Hamburger Hafen und Logistik AG nur eine Frau als neue CEO benannt. Der Fünf-Jahres-Trend zeigt damit klar nach unten: Während 2013 und 2014 der Frauenanteil bei Neubesetzungen in deutschsprachigen Konzernen noch bei 9,1% bzw. 10,3% lag, schwankt der DACH-Wert seit drei Jahren zwischen zwei und drei Prozent (2015: 2,2%; 2016: 3,0%; 2017: 2,3%). Seit 2013 wurden im deutschsprachigen Raum somit 9 Frauen und 176 Männer als neue CEOs berufen. Global war der Frauenanteil bei den neu besetzten Posten im vergangenen Jahr mit 6% deutlich höher. Zu den internationalen Spitzenreitern zählen weiterhin die USA und Kanada, wo sich der Anteil weiblich besetzter CEO-Stellen im vergangenen Jahr auf 9,2% erhöhte (von 4,9% im Fünf-Jahres-Schnitt seit 2013) und auch China erreicht mit 4,1% einen höheren Wert als die DACH-Region. „Es ist beschämend, wie wenig Female Leadership in deutschsprachigen Vorstandsetagen gelebt wird. Während im nordamerikanischen Raum ein Umdenken erkennbar ist, beobachten wir in Deutschland, Österreich und der Schweiz sogar einen Rückschritt. Unternehmen sollten Diversity und Female Leadership in ihrer Firmenkultur verankern und über alle Karrierestufen stärken“, so Peter Gassmann.

Spitzenreiter in Sachen Internationalität

Immerhin: mit Blick auf die Internationalität neu berufener CEOs gelingt es Unternehmen im DACH-Raum, Diversität in die Chefetagen zu bringen. 32% der neuen CEOs kamen 2017 aus einem anderen Land als das Unternehmen, das sie leiten. Die DACH-CEOs sind damit globale Spitzenreiter in Sachen Internationalität; im globalen Schnitt kamen nur 16% der neuen Unternehmensleiter aus anderen Ländern oder Regionen. Auch internationale Arbeitserfahrung im Lebenslauf ist in Deutschland, Österreich und der Schweiz am gefragtesten: 56% der 2017 neu benannten CEOs haben bereits in anderen Regionen gearbeitet, in der Schweiz sogar 69% – der globale Durchschnitt liegt bei 30%. Auf dem Weg an die Spitze macht sich allerdings nach wie vor Erfahrung im eigenen Unternehmen bezahlt: 78% der vakanten CEO-Posten wurden in der DACH-Region 2017 mit internen Kandidaten besetzt (globales Mittel: 80%). In der Schweiz kamen 85% der neuen Spitzenkräfte aus den eigenen Reihen der Unternehmen. Beim akademischen Hintergrund spielte der MBA in der Schweiz eine auffällig große Rolle: 38% der neuen CEOs brachten diese Qualifikation mit – im Gegensatz zu nur 15% im Jahr 2016.

Weitere Informationen: www.strategyand.pwc.com

Ein altes Sprichwort lautet: „Nur wer am lautesten schreit, wird gehört.“ In jeder Organisation ist es so, dass diejenigen Manager, die am meisten Schaden anrichten, deutlich auffallen, sei es in Form von Entwicklungs- oder Disziplinarmaßnahmen. Studien offenbaren jedoch, dass das weitaus destruktivste Führungsverhalten gänzlich unerkannt bleibt: der abwesende Führungsstil.

Absentismus schadet

Abwesende Führungskräfte mögen körperlich anwesend sein, bieten ihren Untergebenen jedoch keinerlei Orientierung. Es sind Menschen, die aktiv keinen Ärger verursachen; die Schäden, die sie anrichten können, bleiben deshalb häufig unbemerkt. Ebenso erhalten sie keine Entwicklungsprogramme, die für ein Umdenken erforderlich wären. Nach dem vorläufigen Forschungsstand von Hogan Assessments gelten diese Führungspersönlichkeiten als extrem vorsichtig und zögerlich – Eigenschaften, durch die der Einzelne nicht aus der Masse heraussticht. Da abwesende Führungskräfte selten durch grob fahrlässiges Verhalten auffallen, entgehen sie Korrekturmaßnahmen. In der Folge verstärkt sich im Lauf der Zeit ihr negativer Einfluss auf Organisationen und ein Gegensteuern wird zunehmend schwieriger.

Unmotivierte Mitarbeitende als Alarmzeichen

Einer der stärksten Indikatoren für einen abwesenden Führungsstil sind unmotivierte Mitarbeiter. Wenn Mitarbeiter sich unzufrieden über ihren Arbeitsplatz äußern, jedoch keine offensichtlichen Managementprobleme erkennbar sind, ist wahrscheinlich Absentismus das Problem. In einer Studie von 2015 über Beschwerden von Arbeitnehmern wurde eine direkte Beziehung zu abwesendem Führungsstil erkannt. Die Studienteilnehmer berichteten über einen Mangel an Anerkennung oder konstruktivem Feedback, unklaren Erwartungen oder Direktiven und beklagten, dass ihre Vorgesetzten zu wenig Zeit für den direkten Dialog mit Untergebenen aufbrächten.

Eine Studie von Gallup errechnete kürzlich, dass unmotivierte Mitarbeiter der deutschen Wirtschaft 105 Milliarden Euro an Produktivität im Jahr kosteten – 70 Prozent der Befragten gaben an, keine emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber zu haben. Einer der Hauptgründe ist fehlendes Feedback. In Deutschland etwa wünschen ungefähr 40 Prozent der Arbeitnehmer sich mehr Rückmeldungen von ihren Vorgesetzten, Tendenz – insbesondere unter der „Gen Y“ – steigend.

Beförderte Mitarbeitende müssen Führung erst lernen

Abwesende Führungskräfte sind in Organisationen allgegenwärtig. Einer der Hauptgründe ist, dass es Unternehmen generell schwerfällt, gute Führungskräfte zu identifizieren. Arbeitnehmer werden häufig befördert, weil sie sich nichts zuschulden haben kommen lassen oder weil sie beliebt sind. Ein guter „Corporate Citizen“ zu sein ist jedoch nicht zwangsläufig mit gutem Führungsstil gleichzusetzen. Darüber hinaus wissen beförderte Mitarbeiter oft nicht, was Führen bedeutet. Die Anforderungen der Position, für die sie einst eingestellt wurden, mögen sie gut erfüllen, doch mangelt es ihnen an Führungskompetenz oder entsprechender Erfahrung. Und schließlich spielt auch die Unternehmenskultur eine gewisse Rolle: Feedback wird häufig unterbewertet. Denn konstruktiv Rückmeldung zu geben, ist eine gewisse Kunst. Aus Angst, Mitarbeiter zu kränken, schrecken viele Führungskräfte davor zurück, Verhalten zu korrigieren.

Risikofaktor Absentismus: Fünf Folgen für Organisationen

Kurz: Den größten Schaden richten jene Führungskräfte an, die nicht weiter auffallen. Die Folgen davon können sein:

1. Unklar definierte Aufgaben: Abwesende Führungskräfte versäumen es, ihrem Team Ziele zu setzen. Dadurch erhöht sich für die Arbeitnehmer die Unsicherheit, was genau von ihnen erwartet wird. Als Konsequenz wird viel Energie darauf verwendet, den eigenen Verantwortungsbereich zu definieren, anstatt zielgerichtet zu handeln.
2. Geringe Zufriedenheit am Arbeitsplatz: Fehlendes Feedback eines abwesenden Vorgesetzten kann dazu führen, dass sich Arbeitnehmer unterbewertet fühlen oder sich ihrer Funktion unsicher sind. Geringe Arbeitszufriedenheit steht in direktem Zusammenhang mit sinkender Produktivität und somit spürbaren Verlusten für Unternehmen.
3. Gesundheitliche Probleme: Der Stress durch abwesende Führungskräfte äußert sich durch eine gestiegene Zahl derer, die innerlich gekündigt haben. Die gesundheitlichen Folgen sind vielfältig: Angststörungen und Depressionen, Bluthochdruck und Magen-Darm-Erkrankungen sind häufig zu beobachten.
4. Burnout: Einer Gallup-Umfrage zufolge gehören unklar definierte Aufgaben und fehlende Kommunikation und Unterstützung von Vorgesetzten zu den Hauptursachen für Burnout-Syndrome. Fehlt ein klarer Führungsstil, werden die Arbeitnehmer übermäßig belastet. Die Folgen sind wachsende Erschöpfung und Zynismus.
5. Abwanderungstendenzen: Der häufigste Grund, den Arbeitgeber zu wechseln, ist schlechter Führungsstil. Einer Studie über destruktives Führungsverhalten zufolge hatten die Arbeitnehmer doppelt so häufig mit abwesenden Führungskräften zu kämpfen als mit anderen Formen schlechten Führungsstils.

Führungskompetenz bei Mitarbeitenden erkennen

Scott Gregory, CEO von Hogan Assessments, beschäftigt sich mit abwesendem Führungsstil seit fast 30 Jahren. Er sagt: „Auch wenn die Auswirkungen auf Mitarbeiter bekannt sind, gibt es wenige Organisationen, die systematisch abwesende Führungskräfte identifizieren und entsprechende Konsequenzen daraus ziehen. Die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass Ihre Organisation abwesende Führungskräfte noch gar nicht erkannt hat, denn in der Regel bewegen sie sich unterhalb der Wahrnehmungsschwelle und verhalten sich unauffällig.“ Mithilfe objektiver Leistungsmessverfahren, wie etwa Persönlichkeitstests, können solche latenten Verhaltenszüge erkannt werden. Scott Gregory: „Wenn Ihre Organisation eine der verhältnismäßig wenigen mit wirksamen Auswahl- und Aufstiegsmethoden ist, besteht die Möglichkeit, dass effektive und destruktive Führungskräfte erkannt werden.“

Quelle und weitere Informationen: www.hoganassessments.com

In Sachen Digitalisierung schwanken viele KMU derzeit zwischen Verunsicherung und Motivation. Eine Gelegenheit, neue Technologien live zu erleben, bot sich auf der diesjährigen IT-Fachmesse topsoft in Zürich. Zwei Tage lang konnten die Messebesucher Anwendungen live erleben, Fragen zu Lösungen stellen und viele Praxistipps mitnehmen. Sowohl die Ausstellung als auch die Referate waren sehr gut besucht. Insbesondere der erste Messetag sorgte bei vielen Anbietern für grosse Zufriedenheit, was die Anzahl und Qualität der Besucherkontakte betraf.

Messe als Brücke zwischen Anbieter und Anwender

Während andere Messen vermehrt auf Festival und Spektakel setzen, betonen die Veranstalter der topsoft, dass es bei ihnen nicht einfach um die grosse Show geht. «Schlussendlich muss Digitalisierung zum Kontext des Unternehmens passen. Ein KMU muss mit begrenzten Ressourcen die digitale Zukunft gestalten können», gibt Messeleiter Cyrill Schmid zu bedenken. Die topsoft sieht sich auch in Zukunft als Brückenbauer zwischen Anbietern und Anwendern. Der Erfolg lässt sich an der Zufriedenheit der Besucher und Aussteller messen. «Die positive Resonanz auf die topsoft hat uns angesichts der verhaltenen Schlagzeilen verschiedener Messeveranstalter im Vorfeld dann doch etwas überrascht», so Schmid.

Die digitale Zukunft nimmt Gestalt an

Wie sich Digitalisierung in konkrete Geschäftsmodelle umwandeln lässt, zeigten verschiedene Showcases auf der Messe. Anhand eines veritablen Saugbaggers demonstrierte zum Beispiel das Softwareunternehmen Webgate, wie sich Augmented Reality im Servicebereich nutzen lässt. Dass auch in alten Maschinen noch digitales Potenzial steckt, bewies ein über 200 Jahre altes Spinnrad, welches dank Sensoren direkt mit ERP-Systemen kommunizieren kann. Die von Industrie 4.0 geforderte Losgrösse 1 zeigte unter anderem die Engineering-Firma Gritec AG mit ihrer automatisierten Anwendung in Form personifizierter Bonbons.

Im Fokus steht der Business-Nutzen

Mit digitaler Technologie allein können nur wenige Firmen etwas anfangen. «Anwender brauchen die Digitalisierung als Mittel zum Zweck – und dieser Zweck ist wirtschaftlicher Natur. IT macht nur Sinn, wenn daraus ein Gewinn resultiert», erklärt myfactory-CEO David Lauchenauer. Für viele KMU zählt nur, welche Vorteile sie einem Unternehmen effektiv bringt. Das ist auch für Urs P. Amrein, Marketingleiter bei Opacc, nachvollziehbar: «Wir sind intensiv im Austausch mit unseren Kunden und kennen ihre Bedürfnisse sehr gut. Moderne Software bietet viel, nimmt aber auch die Anwender in die Pflicht. Die technischen Möglichkeiten sind vorhanden, gefragt sind kreative Ideen und Strategien seitens der KMU.»

Messen sind weiterhin gefragt

Im Vergleich zu anderen Veranstaltungen gibt man sich bei der topsoft Fachmesse zuversichtlich. Für den Veranstaltungsleiter Cyrill Schmid haben Messen durchaus eine Zukunft: «Die Digitalisierung bringt uns ganz neue Formen von IT-Anwendungen. Die Komplexität ist gross und erfordert einen intensiven Austausch zwischen Kunden und Herstellern. Eine Messe wie die topsoft ist der ideale Ort für Dialoge, Vergleiche, Experimente und Kontakte. Die Gespräche, die Fragen und Antworten sowie das Gefühl, mit der Digitalisierung nicht allein zu sein – genau darum dreht es sich bei der topsoft.»

www.topsoft.ch

Simon Grenacher, Mitinhaber von proles solutions ag mit Sitz in Wettingen, schreibt einen Praxis-Leitfaden zur Auswahl der passenden Projektmanagement-Software für Dienstleister. „Mit der passenden Projektmanagement-Software zum digitalen Dienstleistungsunternehmen“ erscheint in diesen Tagen und kann kostenlos bei proles bestellt werden.

Das Dilemma der treffsicheren Software-Auswahl

Die Auswahl und Einführung einer passenden Projektmanagement-Software für Dienstleister ist ein umfangreiches Vorhaben und gleichzeitig ein Projekt, welches im Durchschnitt nur alle 10 Jahre gemacht wird. Dass damit viele Dienstleister fachlich und methodisch überfordert sind, versteht sich daher von selbst.

Hier knüpft der Praxis-Leitfaden von Simon Grenacher an, indem er allen in dienstleistungsorientierten KMU geschäftsführenden und projektverantwortlichen Personen hilft, effizient und mit wenig Risiko eine für sie perfekt passende Projektmanagement-Software zu finden, auszuwählen und erfolgreich in ihrem Unternehmen einzuführen. Mit dem erklärten Ziel, die Softwarelösung zu einer Investition mit klarem Mehrwert zu entwickeln und gleichzeitig das Dienstleistungsunternehmen nachhaltig fit für die Digitalisierung aufzustellen.

Das Buch klärt zentrale Fragen

Das aus der Praxis für die Praxis geschriebene Buch beschreibt über 220 Seiten den idealtypischen Ablauf einer Softwareauswahl von A bis Z. Es startet mit der Klärung zentraler Grundsatzfragen wie „was muss ich tun, damit die Projektmanagement-Software im Unternehmen voll akzeptiert und gelebt wird“, arbeitet die Vorteile beim Einsatz einer professionellen Softwarelösung heraus und stellt sie dem sonst typischen Gespann „Excel/Word“ gegenüber. Alsdann beschreibt es systematisch den ganzen Ablauf einer treffsicheren Softwareauswahl. Das Kapitel 10 richtet sich an bereits im Einsatz befindliche Softwarelösungen und vermittelt zahlreiche Tipps und Hinweise zu einer laufenden Einsatzoptimierung.

Von Experten empfohlen

„Das Projektgeschäft eignet sich hervorragend und wie kaum ein anderes zur Digitalisierung. Simon Grenacher begleitet seinen Leser systematisch, methodisch sauber und mit grosser Praxiserfahrung auf seinem Weg zur neuen Business-Software“ meint etwa Claudio Mirti, FH-Dozent zu den Themen Digitalisierung und Projektmanagement und Principal Solution Specialist Data & AI bei Microsoft Schweiz. Mit den Worten „Dieses Buch stellt wichtige Aspekte zur IT-Unterstützung von Dienstleistungsunternehmen klar dar. Speziell gefällt mir die Anleitung, wie man den ROI für eine derartige Software berechnen kann“ empfiehlt Dr. Marcel Siegenthaler, Senior Consultant & Partner topsoft Schweiz den Praxis-Leitfaden von Simon Grenacher.

Ein kostenloses Exemplar von „Mit der passenden Projektmanagement-Software zum digitalen Dienstleistungsunternehmen“ kann hier bestellt werden.

Ronnie Sturzenegger wird Nachfolger von Matthias Rüegg, der nach zehnjähriger Tätigkeit als Direktor der Juventus Schulen die Leitung der Hochschule für Wirtschaft Zürich (HWZ) übernimmt, einem Unternehmen des Kaufmännischen Verbandes Schweiz und der Stiftung Juventus Schulen. Nach dem Weggang von Prof. Dr. Peter Petrin hat Rüegg diese Herausforderung an der HWZ angenommen. „Die HWZ ist die führende berufsbegleitende Fachhochschule in Zürich. Die Leitung der HWZ ist für mich eine neue und spannende Herausforderung“, sagt Matthias Rüegg. „Zehn Jahre durfte ich die Juventus Schulen führen und viele schöne Erfolge feiern und Innovationen anstossen.“

Ein Umweltnaturwissenschaftler an der Spitze

Mit der Wahl des 46jährigen Ronnie Sturzenegger aus Männedorf bleibe die Leitung der Juventus Schulen in besten Händen, wie es in der Mitteilung an die Medien heisst. Der zukünftige Direktor der Juventus Schulen ist Umweltnaturwissenschaftler und Gymnasiallehrperson und leitet die AKAD College seit 2008 erfolgreich. In seiner Funktion hat er neue Lehrgänge konzipiert, Optimierungen didaktischer Konzepte bei der gesamten Gruppe vorgenommen und interne Qualitätsoptimierungen initiiert. „Die grosse Herausforderung der Juventus Schulen liegt darin, mit Gestaltungsinitiativen den neuen JuveCampus als erstrangigen Bildungsort in das zweite Jahrhundert zu führen“, betont Ronnie Sturzenegger.

In besten Händen mit Juventus Schulen

Die 1918 gegründeten Juventus Schulen sind ein privater Bildungsanbieter mit Hauptsitz an der Europaallee in Zürich. Die Schule verfügt über die kantonale Bildungsbewilligung zur Durchführung der schulisch und beruflich organisierten Grundbildung (SOG und BOG). 1920 sind die Juventus Schulen die erste Schule der Schweiz, die ein Abendgymnasium führen und damit die berufsbegleitende Maturitätsprüfung ermöglicht.

Seit 2017 tritt die Stiftung Juventus Schulen in vier Geschäftseinheiten auf: Juventus Wirtschaftsschule (KV, Marketing, Informatik), Juventus Maturitätsschule (Wirtschaftsgymnasium, BMS), Juventus Schule für Medizin für medizinische Aus- und Weiterbildung im Auftrag des Kantons Zürich und als Privatanbieter sowie Juventus Technikerschule HF als höhere Fachschule für Techniker. Die Juventus Schulen begleiten jährlich über 2000 Lernende und verfügen über mehr als 200 qualifizierte Dozentinnen und Dozenten. Lernerfolg bei optimaler Lernbegleitung steht im Zentrum und garantiert hohe Erfolgsquoten. Partner der Juventus Schulen sind u.a. die HWZ (Hochschule für Wirtschaft Zürich), das Schweizerische Institut für Betriebsökonomie und die ZHAW (Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften).

www.juventus.ch

Sieben Jahre alt war die Tochterfirma des in der grafischen Industrie weltweit führenden Müller-Martini-Konzerns, als sie als erstes Schweizer Informationstechnologie-Unternehmen auf die ERP-Software SAP setzte. Ein Entscheid mit Weitblick, wie sich in den nächsten Dekaden herausstellte. Denn immer mehr Firmen verwenden eine standardisierte ERP-Software als zentrales Steuerungssystem für die Unternehmensprozesse. Dank Cloud-Computing eröffnen sich KMU auch in diesem Bereich vielfältige Chancen.

Peter Merz, die GIA Informatik AG jubiliert. Sie wird 30 Jahre alt. Was hat sich in diesen drei Jahrzehnten am meisten verändert?

Alles! Noch nie in der Geschichte der Menschheit haben wir derart viele Veränderungen erlebt wie in den letzten 20 bis 30 Jahren. Und wir stecken gerade mitten im grössten Veränderungsprozess, der vierten industriellen Revolution. Geschäftsmodelle wandeln sich, zum Teil sogar radikal. Dadurch entstehen für uns und unsere Kunden neue Situationen, die ganz andere Möglichkeiten als bisher eröffnen.

Welche dieser Veränderungen hat Ihre Organisation am meisten geprägt?

Vor 30 Jahren war einer unserer Schwerpunkte die Entwicklung von ERP-Software. Rechtzeitig gaben wir diese Tätigkeit auf und gingen eine Partnerschaft mit dem globalen Softwareanbieter SAP ein. Diesen Entscheid bereuen wir bis heute nicht.

Welche strategischen Entscheidungen haben sich in diesen 30 Jahren als richtig erwiesen?

Zum einen der Entscheid, dass wir sehr langjährige Partnerschaften mit global erfolgreichen Anbietern wie SAP, Microsoft und PTC auf- und ausbauen konnten. Zum anderen ein starker Fokus auf den Ausbau des Geschäftes ausserhalb unseres Mutterhauses. Als ehemalige interne IT-Organisation der Maschinen- und Anlagebauerin Müller Martini AG war das nicht selbstverständlich, doch heute generieren wir dort über 70 Prozent unseres Umsatzes.

Es ist nicht einfach, in einem Business 30 Jahre zu bestehen. Welche Qualitäten und Stärken unterscheidet GIA von der Konkurrenz?

Unser Alleinstellungsmerkmal – und darauf sind wir besonders stolz – ist unser Portfolio. Wir investierten viel in unsere topmoderne Infrastruktur und schufen damit die solide, verlässliche Grundlage, um Anwendungen zu prozessieren und Daten sicher zu speichern. Mit unserem ERP-Angebot führen Organisationen ihre Geschäfte durch: vom Verkauf über Produktion bis zur Finanzbuchhaltung. Überdies bauen wir Lösungen für unsere KMU-Kunden, die sie für die Produktentwicklung benützen, um innovativ zu sein.

Wie beschreiben Sie Ihre Unternehmens- und Wertekultur?

Das IT-Geschäft ist und bleibt ein People Business, denn ein erfolgreiches IT-Projekt wird immer «von Mensch zu Mensch» durchgeführt. Der entscheidende Punkt ist also, wie wir miteinander umgehen. Wir legen deshalb grossen Wert darauf, dass wir ein fairer, kompetenter und jederzeit verlässlicher Partner sind – für unsere Kunden, Mitarbeitenden, Lieferanten und unseren Eigentümer. Daneben legen wir den Fokus auf eine hohe Datensicherheit.

Langjährige Mitarbeitende sind in Ihrer Organisation keine Seltenheit. Warum halten Ihnen diese Leute die Treue?

Es gibt sogar Mitarbeitende, die seit der Gründung bei uns arbeiten. Ich denke, das hat mit der Art und Weise zu tun, wie wir miteinander umgehen. Zudem legen wir ein Augenmerk auf ein Arbeitsklima, das von gegenseitiger Wertschätzung geprägt ist. Mitarbeitende fühlen sich bei uns wohl, können ihre Leistung erbringen und sich entfalten. Und trotz des permanenten Wandels sind wir in der Lage, ihnen einen attraktiven Arbeitsplatz zu bieten, sodass sie sich fachlich und persönlich weiterentwickeln können.

Wie fördern Sie Lernende?

Wir bilden seit gut 20 Jahren Lernende aus. Jedes Jahr absolvieren drei Lernende eine vierjährige Informatik-Lehre und alle drei Jahre einer eine KV-Lehre – insgesamt sind es also 13. Wir erachten dies als Beitrag an unsere Gesellschaft. Zudem wirken wir auf diese Weise dem Fachkräftemangel in der Informatik entgegen. Viele Lernende bleiben nach der Lehrabschlussprüfung im Betrieb oder kehren nach Wanderjahren in die Organisation zurück.

Stichwort Cyberattacken: Was tragen Sie zur Datensicherheit bei Organisationen bei?

Cyberattacken sind tatsächlich eine akute Bedrohung. Wir unternehmen alles, was in unserer Branche möglich ist und schützen unsere Kunden mit Technologien. Ein entscheidender Faktor ist der Mensch. Deshalb schulen wir unsere Mitarbeitenden und sensibilisieren sie, welch wichtiges Gut sie für unsere Kunden verarbeiten. Sie sollen auf alle Arten von Attacken richtig reagieren. Gemeinsam mit unseren Kunden schulen wir auch deren Mitarbeitende, denn auch dort stehen diese im Fokus von Phishing oder Social-Engineering-Angriffen.

Im Frühjahr wurde bekannt, dass Microsoft und Google 2019 Datacenter in der Schweiz eröffnen. Wie bleiben Sie gegenüber diesen Grossunternehmen die erste Adresse für IT-Fachkräfte?

Wir begrüssen es, dass diese beiden globalen Player in die Schweiz kommen. Unsere Stärke bleibt die Flexibilität als Organisation. Auch wir haben Abläufe, die nach ISO 20 000 und ISO 27 001 zertifiziert sind. Dies gibt unseren Kunden die Gewähr, dass wir die Prozesse stets gleich abwickeln. Auf der anderen Seite ist von ihnen Flexibilität gefordert. Diese ist Teil unserer Innovationskraft und ein differenzierendes Charakteristikum, das uns erfolgreich macht.

Die GIA Informatik AG ist eine wichtige Systempartnerin von SAP in der Schweiz. Inwiefern ist SAP auch für KMU die richtige Lösung?

Wir glauben, dass SAP schon lange die richtige Lösung für KMU ist. SAP schafft es seit über 40 Jahren, eine ERP-Lösung anzubieten, die von der Technologie her immer zeitgemäss ist und voll integriert alle Geschäftsabläufe abdeckt. Auf den ersten Blick erscheint SAP oft etwas komplex, ist aber vor allem konsequent. Mit unserem Branchentemplate «gia//fertigung» haben wir rund 150 Prozesse für die Industrie «end-to-end» so eingestellt, dass sie die Kunden «out-of-the-box» anwenden können.

Sprechen wir über Cloud Computing, IoT, Big Data: Einerseits bieten sie immense Möglichkeiten. Anderseits verschärfen sich die Datenschutzrichtlinien. Ist dies für Sie eine Chance oder eher ein Hemmnis?

Wir bauen auf den Chancen auf, sage ich als positiv denkender Mensch. Von Megabyte bis Petabyte kennen wir uns aus, aber mit Exabyte und Zettabyte kommen Datenmengen auf uns zu, bei denen heute noch das Vorstellungsvermögen fehlt. Diese Daten effizient zu verarbeiten, ist eine Herausforderung, die wir meistern werden. Cloud Computing eröffnet neue Möglichkeiten, Software zu konsumieren. Die Integration der Daten aus den verschiedenen Clouds wird uns künftig beschäftigen. Und IoT bringt neben einem enormen Datenvolumen vor allem die Herausforderung, die richtigen Schlüsse aus der Datenmenge zu ziehen. So entstehen viele neue Chancen. Die Politik hat Mühe, um der neuen technologischen Entwicklung nachzukommen. Nach wie vor herrscht grosse Unsicherheit, wie zum Beispiel die EU-Datenschutzverordnung umgesetzt wird.

Im Zuge der Digitalisierung werden Cloud-Dienstleistungen immer stärker nachgefragt, auch von KMU. Welche Schritte sind für diese wichtig, um die richtige IT-Lösung zu finden?

Die Cloud fasst definitiv Fuss bei uns. Jedes KMU stellt sich spätestens bei der Erneuerung der Infrastruktur die Frage: Will ich in eine eigene Umgebung investieren oder beziehe ich diese Leistung als Service? Immer mehr Organisationen entscheiden sich für Letzteres. In der Evaluations- oder Salesphase geht es vor allem darum, das Vertrauen zueinander aufzubauen. Trotz vieler harter Facts entscheidet meistens das Bauchgefühl und die Sympathie, ob dieses zarte Pflänzchen des Vertrauens wachsen darf oder nicht.

Die digitale Transformation ist allgegenwärtig – oder täuschen wir uns? Wie beurteilen Sie die «digitale Fitness» von Schweizer KMU?

Das ist eine schwierige Frage. Mittlerweile ist Digitalisierung bald auf dem Weg zu einem Unwort. Aber sie beschäftigt mich natürlich intensiv – und das nicht nur während meiner kürzlich erfolgten Ausbildung zum Transformation Coach. Schauen wir zurück: Die letzten Jahrzehnte waren durch Automatisierung von maschinellen Abläufen geprägt. Was wir jetzt digitale Transformation nennen, ist – aus meiner Sicht – nichts anderes, als die Automatisierung von administrativen Abläufen. Deshalb ist dies keine Revolution, sondern eher eine Evolution. Revolutionär sind jedoch die Werkzeuge, die wir zur Verfügung haben, wie etwa massiv höhere Computerleistungen oder Cloud Services und die dadurch entstehende Veränderungsgeschwindigkeit.

Sie sind selber an vorderster Front aktiv bei der Kooperation «dig:it now». Inwiefern hilft sie Organisationen bei der digitalen Transformation?

Diese Kooperation unterstützt mit einer Methodik Organisationen, die sich weiter digitalisieren wollen, aber nicht genau wissen wie. Die Fachhochschule Nordwestschweiz entwickelte einen Ansatz, um herauszufinden, wo das grösste Potenzial einer Organisation steckt. Wir nennen dies «Heat Map». Dort, wo der Druck am grössten ist, gehen wir in die Tiefe. Das Modell ist KMU-tauglich, wissenschaftlich korrekt, aber nicht ganz so umfassend wie Transformationsmodelle von internationalen Unternehmensberatungen.

Welche Ziele haben Sie für die Zukunft?

Wir haben nach wie vor die Absicht zu wachsen, stärker als der Markt. Wir sind der festen Überzeugung, dass wir in dem Segment, in dem wir uns etabliert haben, ein agiler Partner für unsere Kunden bleiben – fair und kompetent.

 

30 Jahre GIA Informatik AG

Seit bald 20 Jahren ist Peter Merz (59) Geschäftsführer der GIA Informatik AG in Oftringen. Der ETH-Ingenieur begann seine berufliche Karriere als Unternehmensberater und Industrieplaner. 1990 wechselte er als Verkaufsleiter zur OWL AG Logistik-Systeme (heute Swisslog). Einige Zeit später wurde er dort Leiter Beratung sowie stellvertretender Geschäftsführer und baute den asiatischen Markt auf. Fairness gegenüber den Kunden und Mitarbeitenden, Toleranz und ein Bekenntnis zu Leistung sind für Peter Merz seit jeher prägende Werte.

Die GIA Informatik AG bietet Informatik-Dienstleistungen mit Kernkompetenzen im Erarbeiten und Betreiben von Lösungen aus einer Hand in den Bereichen ERP (SAP-Partner), IT-Services mit eigener Cloud-Infrastruktur und Produktentwicklung (PTC-Partner). Das Unternehmen mit 150 Mitarbeitenden ist eine Tochterfirma des weltweit tätigen Müller-Martini-Konzerns.