Sie erkennen Gesichter, übersetzen Texte und lernen sprechen. Neuronale Netzwerke können bereits heute viel. Künftig wird es noch weit mehr sein, davon ist Jürgen Schmidhuber überzeugt. „Künstliche Intelligenz wird alles ändern“, prognostiziert der Pionier für Maschinenlernen, der am 22. Oktober vor rund 800 Teilnehmenden die Digital-Skills Tagung im Berner Kursaal eröffnet hat. Google, Apple, Amazon und viele weitere Firmen arbeiten bereits mit seinen Systemen.

An der Tagung des Eidgenössischen Hochschulinstituts für Berufsbildung EHB dreht sich alles um die Frage, wie sich die digitale Transformation der Berufsbildung am wirksamsten mitgestalten lässt. „Diese Transformation soll unser Leben verbessern. Besonders unser Arbeitsleben. Und dafür müssen wir selbst sorgen“, gab Bundesrat Johann N. Schneider-Ammann in seiner Ansprache den Anwesenden mit auf den Weg. EHB-Ratspräsident Philippe Gnaegi, Initiant des Schweizerischen Observatoriums für die Berufsbildung EHB, betonte: „Schon vor mehreren Jahren leistete das EHB im Tessin Pionierarbeit. Nun muss es zu einer treibenden Kraft für die digitale Transformation unseres Bildungswesens werden.“ EHB-Direktorin Cornelia Oertle blickt optimistisch in die Zukunft: „Gerade dank ihrer Verankerung in den Betrieben kann die Berufsbildung das Potenzial der Digitalisierung voll nutzen und den Wandel mitgestalten.“

Wege in diese Zukunft von Berufsbildung 4.0 zeigt der diesjährige Trendbericht des Schweizerischen Observatoriums für die Berufsbildung OBS EHB auf.

1. Hat die duale Berufsbildung Zukunft? Ja, die Berufsbildung hat eine Zukunft und ist gut auf den Wandel vorbereitet. Wichtig ist es jedoch, Arbeitnehmende so zu fördern, dass sie sich kontinuierlich weiterbilden und höher qualifizieren können.
2. Sind künftig vor allem transversale Kompetenzen gefragt? Die Bandbreite, in der sich Kompetenzen anwenden lassen, ist begrenzt. Transversal (übergreifend) werden sie erst, wenn Berufsleute wissen, in welchen vergleichbaren Situationen sie ihre fachlichen, sozialen und persönlichen Kompetenzen in ähnlicher Weise einsetzen können. Die Berufsbildung ist bestens dafür geeignet, dies zu trainieren.
3. Wie können Bildungsverordnungen aktuell bleiben? Der Trendbericht plädiert für ein flexibleres Berufsbildungssystem, um dem schnellen technologischen Wandel besser Rechnung tragen zu können und sieht insbesondere offenere Bildungspläne als mögliches Mittel dafür.
4. Wie lassen sich digitale Technologien im Unterricht einsetzen? Wer sie effizient nutzen will, braucht nicht nur Knowhow und die nötige Infrastruktur, sondern auch das entsprechende didaktische Wissen. Erfahrungen zeigen, dass der Lernprozess durch neue technologische Mittel nur sinnvoll unterstützt wird, wenn er in gute didaktische Konzepte eingebettet ist.
5. Braucht es einen Rollenwandel bei den Lehrpersonen? Immer häufiger kennen Lernende neue Technologien rascher und genauer als die Lehrpersonen. Dies fordert die Lehrpersonen in ihrer Rolle als Fachexperten und -expertinnen heraus. Zugleich benötigen sie für diese Lernsituationen gute didaktische Konzepte.

Diese Erkenntnisse münden schliesslich im Positionspapier des EHB zu den Auswirkungen der Digitalisierung auf die Berufsbildung. Zentral darin sind die Forderungen, weiterhin den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen und mit den neuen Technologien bewusst umzugehen.

Weitere Informationen: https://www.ehb.swiss/digitalskills

86 Prozent der Schweizerinnen und Schweizer sind mit ihrem Job zufrieden. Dies zeigt eine am 19. Oktober vorgestellte Studie von EY. Das Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen hat zwischen dem 24. und 31. August eine Befragung von 2025 Personen ab 16 Jahren in der gesamten Schweiz durchgeführt. Die Ergebnisse wurden im Rahmen der Ausgangsstichprobe bevölkerungsrepräsentativ nach Alter, Geschlecht und Region gewichtet.

Eigener Job zukunftssicher – aber die der anderen?

Neben der hohen Job-Zufriedenheit zeigt die Studie auch, dass 77 Prozent ihre Arbeit als zukunftssicher einstufen. 44 Prozent glauben zudem, dass ihr Job in Zukunft sogar attraktiver sein wird. Die wichtigsten Elemente einer guten Arbeitsstelle seien, so zeigt die Befragung weiter auf, seien Abwechslung, Flexibilität und der persönliche Kontakt zu Kollegen. Aber auch Gehalt und Boni werden als nach wie vor wichtig angesehen, von Männern etwas mehr als von Frauen.

Aber: 63 Prozent der Schweizerinnen und Schweizer gehen auch davon aus, dass es in Zukunft weniger Arbeitsplätze geben wird – eigentlich ein Widerspruch zum oben erwähnten Befund. „Die Diskrepanz der beiden Aussagen zeigt, dass eine gewisse Verdrängung bezüglich der eigenen Betroffenheit vorhanden ist“, teilt EY in ihrer Pressemitteilung zur Studie mit. Kritisch beobachten die Menschen insbesondere die Automatisierung und die aktuelle demografische Entwicklung. Gleichzeitig sehen Schweizerinnen und Schweizer in der Zukunft aber auch Chancen durch eine erhöhte Flexibilisierung der Geschäftsmodelle, wie etwa Sharing Economy. Die Umfrage zeigt, dass die Menschen nicht nur eine Form der Veränderung sehen, sondern zahlreiche verschiedene Facetten. „Unsere Erfahrungen mit Unternehmen zeigen ebenfalls, dass die Zukunft der Arbeit enorm viele verschiedene Elemente beinhaltet und es nicht das eine klare Bild davon gibt“, sagt dazu Gerard Osei Bonsu, Leiter Personal Advisory Service (PAS) bei EY in der Schweiz.

Frauen fühlen sich nicht gut gerüstet für zukünftige Arbeitswelt

Weniger als die Hälfte (49 Prozent) der Befragten fühlt sich gut auf die Arbeitswelt der Zukunft vorbereitet. Was dabei besonders auffällt: Es sind neben Menschen mit schlechterer Ausbildung und geringem Gehalt vor allem Frauen, die kritisch in die Zukunft schauen. Dies erstaunt umso mehr vor dem Hintergrund, dass die heute wirtschaftlich aktiven Generationen so viel gut ausgebildete Frauen aufweisen wie wohl noch nie zuvor. Die Fokussierung allein auf die Förderung von Frauen in technischen Berufen – vor dem Hintergrund des digitalen Wandels – dürfte hier wohl zu kurz greifen. Verändern müssen sich gleichermassen Kultur und Gesellschaft. Tobias Sattler, Associate Partner bei EY und zuständig für Organisations- und Kulturveränderung sieht diesbezüglich denn auch Unterschiede etwa zur angelsächsischen oder skandinavischen Kultur, wo der Umstand, dass Frauen arbeiten und gleichzeitig auch Familie und Partnerschaft unter einen Hut bringen können, gesellschaftlich viel stärker akzeptiert ist als womöglich in der Schweiz.

Die zukünftige Arbeitswelt wird anspruchsvoll – Unternehmen gefordert

Dass die Zukunft anspruchsvoll wird, darüber sind sich die Befragten weitgehend einig. 84 Prozent geben an, dass der Stress bei der Arbeit zunehmen und mehr Leistung gefordert wird. Auch sind 76 Prozent der Meinung, dass wir unseren Alltag vermehrt mit Robotern teilen werden. Wer die Verantwortung für die Veränderungen tragen soll, darüber gibt es unterschiedliche Auffassungen unter den Befragten. Der grösste Teil (44 Prozent) sehen die Unternehmen in der Pflicht, für genügend Jobs zu sorgen, 26 Prozent den Staat. Dort sind es erstaunlicherweise vor allem die 16- bis 24-Jährigen, die dem Staat eine zentrale Rolle zuweisen (45 Prozent). Der Anteil der Menschen, die die Verantwortung bei sich selber sehen, ist gering, am höchsten noch bei denen, die 55 Jahre oder älter sind.

Gefordert sind also die Unternehmen. Sie müssen – so eine Schlussfolgerung aus den Studienresultaten – in ihren Organisationen die kontinuierliche Veränderung als Norm implementieren. Dies erleichtert es den Mitarbeitenden, ihre eigene Einstellung gegenüber Change-Prozessen zu ändern und sich auf stetiges Lernen fokussieren zu können. Gerade auch Letzteres, das lebenslange Lernen, sollte denn auch von Unternehmen gefördert werden. Gelingt dies, dürfte sich die Einstellung hinsichtlich zukünftige Arbeitswelt weiter verbessern.

Quelle: www.ey.com

Gemäss der PageGroup Working Life Study sind 75 % der Angestellten in der Schweiz mit ihrer Work-Life-Balance zufrieden. 44 % erwarten diesbezüglich in den nächsten zwölf Monaten eine Verbesserung, wie der gleichzeitig veröffentlichte PageGroup Confidence Index (Q3 2018) zeigt.

Lieber bessere Work-Life-Balance als Gehaltserhöhung?

Die PageGroup Working Life Study zeigt, dass mit zunehmender Überschneidung von Arbeit und Privatleben die Kontrolle ein Schlüsselfaktor für die Zufriedenheit im Arbeitsleben ist. Gemeint sind damit flexible Arbeitsbedingungen mit der Möglichkeit, unterstützt durch leistungsstarke Technologien wie Laptops und Mobiltelefone, regelmässig Fernarbeit zu leisten.

Aufgrund gedämpfter Erwartungen hinsichtlich des Gehaltsniveaus und der Chancen, schnell eine neue Arbeitsstelle zu finden, gewinnt die Vereinbarkeit von Beruf und Familie für die Mitarbeitenden zunehmend an Bedeutung. Die Erwartungen bezüglich steigender Gehälter sind seit Beginn des Index Ende 2014 konstant geblieben: 55 % der in der Schweiz beschäftigten Angestellten erwarten in den kommenden zwölf Monaten keine Lohnerhöhung. Die Zuversicht der Arbeitnehmenden, innerhalb von drei Monaten einen neuen Arbeitsplatz zu finden, hat mit 44 % (Q3 2018) ein Zwei-Jahres-Tief erreicht (Q3 2016: 53 %).

Zunehmende Vermischung von privaten und arbeitsbezogenen Aktivitäten

Die PageGroup Working Life Study hat ergeben, dass die Grenze zwischen Privatleben und Arbeit zunehmend verschwimmt. Mehr als zwei Drittel der Angestellten arbeiten in der einen oder anderen Form auch ausserhalb der offiziellen Arbeitszeit. Umgekehrt betreiben 95 % während der Arbeitszeit in irgendeiner Form persönliche Kommunikation, wenn auch in der Mehrheit (78 %) für höchstens 30 Minuten am Tag. 64 % hatten ausserhalb der Arbeit irgendeine Form von sozialem Kontakt mit Arbeitskolleginnen oder -kollegen, 44 % hatten privat Kontakt mit ihrer/ihrem Vorgesetzten. Zu diesen Aktivitäten gehörten Messaging und Telefongespräche über nicht arbeitsbezogene Themen sowie Treffen nach der Arbeit, beispielsweise zwecks Geselligkeit oder Sport.

Laut Jérôme Bouin, Managing Director bei PageGroup Schweiz, ist «die Work-Life-Balance nicht nur eine Frage der Arbeitszeit. Es geht zunehmend um die Zusammenführung von Arbeit und Privatleben, d. h., dass die Angestellten kontrollieren können, wann und wo sie arbeiten, aber auch ihre Zeit im Büro und mit ihren Kollegen geniessen können. Arbeitgeber, die eine solche Flexibilität bieten, haben einen klaren Vorteil bei der Gewinnung und Bindung von qualifizierten Mitarbeitenden.»

Quelle: www.pagepersonnel.ch

Wutausbruch, kalte Schulter, Erbsenzählerei   – Die Zusammenarbeit mit komplizierten Führungskräften gestaltet sich zumeist schwieriger als mit angespannten Kollegen. Grund dafür ist die stärkere Abhängigkeit vom Chef. „Durch die Beurteilung der Arbeitsleistung bestimmt der Vorgesetzte den zukünftigen Werdegang eines Mitarbeiters im Unternehmen, weshalb wir „nach oben“ oft vorsichtiger kommunizieren. Eine respektvolle Konfrontation wird aber durchaus möglich, wenn wir die Spielregeln für den Umgang mit verschiedenen Führungskräften beherrschen“, erklärt Rhetorik-Profi Jürgen Rixgens zum Boss Day, der am 16. Oktober begangen wird.

Der Perfektionist

Das Leitmotiv des Perfektionisten lautet: „Was man nicht selbst macht oder regelt, wird nichts“. Als Kontrolleur mischt er sich in alles ein, während er pedantisch auf Details achtet und jeden Arbeitsschritt mehrfach überprüft. „Unter so einem Verhalten leiden nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch das Arbeitsergebnis. Delegieren, Kompromisse und Teamarbeit sind für den Perfektionisten Fremdwörter. Mit Routinen, Normen und Prinzipien bringt er hingegen Sicherheit und Berechenbarkeit in sein Leben“, erklärt Rixgens. Er empfiehlt Mitarbeitern, nur gut vorbereitet in ein Gespräch mit dem Perfektionisten zu gehen. Spontanität oder Unpünktlichkeit sind für perfektionistische Führungskräfte ein rotes Tuch. „Mitarbeiter sollten dem Vorgesetzten zeigen, dass sie verlässlich und vertrauenswürdig sind. Damit schaffen sie das Fundament für fruchtbare Gespräche und zufriedenstellende Arbeitsergebnisse“, rät der Rhetorik-Experte.

Der Unnahbare

Typisch für den unnahbaren Chef sind seine zurückhaltende Art und seine vernunftbetonte Sprache. „Sein kühles und distanziertes Verhalten erschweren es, den Unnahbaren einzuschätzen, während er sich mit seiner wortkargen Art alles aus der Nase ziehen lässt. Diesem Typ Chef ist es egal, ob er beliebt ist oder nicht, er setzt seine Mitarbeiter hauptsächlich nach Zweck und Unternehmenszielen ein“, erklärt Rixgens. Der Kommunikationsexperte warnt, dem Distanzierten emotional und physisch zu nahe zu kommen. „Wohlwollendes oder schmeichelndes Verhalten versteht der Unnahbare als Anbiederung. Er verachtet seine Mitarbeiter für den Wunsch gefallen oder gar gelobt werden zu wollen. Besser: geduldig sein und Abstand halten“, sagt Rixgens.

Der Choleriker

Unkontrollierte Wutausbrüche und unberechenbares, aggressives Verhalten machen den Choleriker zu einem der schwierigsten Vorgesetzten. „Indem Mitarbeiter  dem Choleriker direkt widersprechen, ihn beruhigen oder sich rechtfertigen, schüren sie nur seinen Jähzorn. Er verharrt im Kampfmodus, der es unmöglich macht, ein sachliches Gespräch zu führen. Anstatt selbst in den Verteidigungsmodus zu wechseln, sollten Mitarbeiter dem Choleriker lieber das Gefühl geben, ernst genommen zu werden. Es gilt: Je entspannter die Situation, desto geeigneter ist sie, um ein Gespräch über inhaltliche Probleme zu führen“, erklärt der Experte, der auch Autor des Buches „Komplizierte Kollegen und Vorgesetzte“ ist. Wenn alle Versuche scheitern, hilft nur noch eines: Das Unternehmen verlassen. Der permanente Stress kann zu psychosomatischen Störungen, Depressionen oder Burnout führen.

Über Jürgen Rixgens
Jürgen Rixgens ist Gründer und Inhaber der Münchner Firma Rixcom GmbH, einer Akademie für angewandte Rhetorik. Mit Erfahrung als Dozent in der Erwachsenenbildung, TV-Sportjournalist, Moderator und als Unternehmenssprecher eines internationalen Unternehmens, arbeitet er seit mehr als 15 Jahren weltweit vor allem als Rhetor und Kommunikationstrainer. Für Unternehmen wie SAP, Roland Berger oder Telekom ist er regelmäßig in Ländern wie Deutschland, England, USA und Asien unterwegs. Sein Fokus richtet sich dort auf Kommunikationstrainings und Coachings von Spitzenmanagern in Vorbereitung auf Pressekonferenzen, TV- und Konferenzauftritte sowie schwierige Kunden- und Mitarbeitergespräche. Er setzt auf die Kultur des guten Arguments und rhetorische Techniken, die wirken, damit seine Kunden authentisch ankommen und erreichen, was sie wollen. Zudem ist er Autor des Buches „Komplizierte Kollegen und Vorgesetzte – So gehen Sie mit Quasselstrippen, Cholerikern & Co. um“.

Die Studie «Junge Schweizer 2018» geht der Frage nach, wie die Arbeitswelt von morgen gestaltet sein muss, um junge Arbeitskräfte zu erreichen, für sich zu gewinnen und langfristig zu binden. Um diese Frage zu beantworten, hat das Research Team der Next Gen Marketing Agentur jim & jim zusammen mit dem deutschen Jugendforscher Simon Schnetzer insgesamt 2‘691 Jugendliche und junge Erwachsene im Alter von 14 bis 35 Jahren in der Deutschschweiz online und in persönlichen Interviews zu ihrer Lebens- und Arbeitswelt befragt und die Ergebnisse wissenschaftlich fundiert ausgewertet.

Social Media und Smartphones fördern Leistungsdruck und Oberflächlichkeit

Die Generationen Y und Z zeichnen sich unter anderem darüber aus, dass sie ständig und auf vielen verschiedenen Kanälen online sind – und diesen Zustand selbst kritisch beurteilen. Die meisten befragten Jugendlichen geben zu, dass Social Media und Smartphones Leistungsdruck und Oberflächlichkeit fördern.

Die junge Generation ist somit nicht mehr bereit, sich unreflektiert dem Leistungsdruck ihrer Zeit hinzugeben. Während ihre Vorgängergenerationen noch starren Karrieremodellen gefolgt sind, finden die jungen Generationen Leistung und Karriere nicht mehr primär erstrebenswert. Wichtig sind ihnen vor allem der Familienzusammenhalt, Freundschaft und Gesundheit.

Die Next Gen Motivationskiller im Job

Die Generationen Y und Z lassen sich nicht langfristig mit Geld, Status, einem bekannten Brand und Aufstiegsmöglichkeiten zufriedenstellen. Wichtig sind vor allem eine ausgeglichene Work-Life-Balance, Flexibilität im Job und eine positive Arbeitsatmosphäre. Für all diese Bedürfnisse der jungen Generation muss der Arbeitgeber aktiv sorgen und Strategien entwickeln, um junge Talente nicht nur anzulocken, sondern auch halten zu können. Das erfordert neue Wege im HR und Recruiting aber auch ein Umdenken bei Führungskräften. Hier muss Verständnis für die Denkweise der Next Gen geschaffen werden, um ein produktives Miteinander der Generationen schaffen zu können. Auch in Bezug auf digitale Kommunikationskanäle heisst es für Arbeitgeber, die zielgruppenspezifischen Kanäle zu kennen und mit relevanten Inhalten zu bespielen. Hier gibt die Studie Aufschluss darüber, auf welchen Kanälen die junge Zielgruppe online ist, Jobs sucht und wie sie Social-Media-Auftritte von Unternehmen wahrnimmt.

Werteprofile ermöglichen den perfekten Match zwischen Unternehmen und der Next Gen

Die Studie bietet Marketing- und Employer-Branding-Spezialisten ein praktisches Tool: Insgesamt fünf «Young-Talent»-Typen (siehe Bild oben) helfen Unternehmen dabei, zum Unternehmensprofil passende Talente auf den relevanten Kanälen zu finden und jene Talente anzusprechen, die perfekt zum Unternehmensprofil passen. Arbeitgeber können so letztlich nicht nur die besten, sondern die richtigen Talente erreichen, für sich gewinnen und langfristig an sich binden.

Die Studie «Junge Schweizer 2018» kann unter www.jungeschweizer.ch erworben werden.

Die Digitalisierung ist bei Schweizer Unternehmen angekommen – aber wie weit ist sie dort bereits fortgeschritten? Die digitale Revolution hat noch nicht voll eingeschlagen, so das Ergebnis der Erhebung. Diese ist Teil einer grossangelegten Studie zu vier IT-Themenblöcken bei Schweizer KMU und Grossunternehmen, bei der die IT-Dienstleisterin GIA Informatik AG im Zeitraum von März bis April 2018 2700 C-Level-Führungskräfte von 900 Organisationen der Industrie, des Handels, des Maschinenbaus, der öffentlichen Hand und weiterer Branchen befragte. Ein Grossteil der teilnehmenden KMU (39) beschäftigt 100 bis 500 Mitarbeitende, jedes dritte Unternehmen (13) weist eine Beschäftigungszahl von mehr als 1000 auf.

Stark von der Digitalisierung betroffen

Zwei Drittel der befragten Führungskräfte bezeugen, dass die eigene Organisation (67,7 Prozent) und die jeweilige Branche (66,7 Prozent) stark bis sehr stark von der Digitalisierung betroffen sind. Sie beurteilen, dass insbesondere die Prozesse (92,1 Prozent) und die Produkte und Dienstleistungen (76,3 Prozent) dem Einfluss der Digitalisierung ausgesetzt sind. Knapp zwei Drittel (62,2 Prozent) schätzen, dass ihre Kunden die digitale Transformation als Chance sehen.

Was ist der Grund für dieses Verhalten? Alexander Berger, IT-Strategie-Consultant bei der 2BCS AG: «Generell gehe ich davon aus, dass für die Unternehmen durch die Digitalisierung ein rasch erkennbarer Nutzen ersichtlich sein muss. Ist dies nicht der Fall, entsteht eine gewisse Zurückhaltung. Unternehmen mit einer dominanten Marktstellung sind eher bereit, Veränderungen in der Branche voranzutreiben als Unternehmen, die eben nicht diese Marktstellung haben. Dies heisst jedoch nicht, dass Unternehmen mit innovativen, digitalen Lösungsansätzen nicht existieren.»

SAP S/4HANA bislang kein grosses Thema – aber bald?

SAP S/4HANA ist die neue Business Suite des ERP-Anbieters SAP. Da SAP 2025 die Wartung der aktuellen Version einstellen wird, müssen alle Kunden darauf umrüsten und sich früher oder später mit dieser Umstellung befassen. Die Umfrage zeigt jedoch klar: Bisher setzen erst 10,5 Prozent die In-Memory-Datenbank HANA ein; 18,4 Prozent planen deren Einführung, 71,1 Prozent nutzen sie nicht. Punkto Business Suite SAP S/4HANA sind die meisten Unternehmen noch nicht sensibilisiert: 81,6 Prozent nutzen sie nicht, 2,6 Prozent arbeiten damit, 15,8 Prozent denken über die Einführung nach. Entsprechend besteht hier grosses Potenzial.

Zufrieden sind die Unternehmen mit den Antwortzeiten ihres SAP-Systems (76,9 Prozent) und das zeitgerechte Erhalten von Informationen (66,7 Prozent). Anders sieht es bei der Bedienerfreundlichkeit aus: Nur 30,8 Prozent beurteilen, dass ihr System einfach zu nutzen ist, und 38,5 Prozent denken, dass die verwendete Darstellung nützlich und klar aufgebaut ist.

Weshalb nutzen viele Unternehmen einen externen SAP-Dienstleister? Primär zur Verstärkung der internen Ressourcen durch externes Know-how (75,7 Prozent) und zur Durchführung der Implementierung (76,3 Prozent).

Wie sind diese Resultate zu werten? Burim Maraj, CFO/CIO bei der Skan AG, einem auf den Bau von Isolatoren für die pharmazeutische Industrie spezialisierten und international tätigen Unternehmen: «Gemäss meiner Beurteilung ist das Interesse an SAP S/4HANA durchaus vorhanden. Die Unternehmen verfolgen, was derzeit passiert – darauf gilt es aufzubauen. Viele kennen jedoch den zeitlichen Aspekt und die Kosten für SAP S/4HANA nicht. Deshalb verspüre ich eine gewisse Verunsicherung. Vielleicht fehlt es den wenigen Implementierungspartnern auch an Erfahrung mit diesem neuen Produkt. Zudem wollen die wenigsten der ‹Early Bird› sein und die ‹Kinderkrankheiten› mittragen, die auftreten können. Aus diesen Gründen arbeiten viele Unternehmen mit dem bisherigen System weiter. Wir machen einen ersten Schritt und führen nun zuerst die HANA-Datenbank ein und gehen – wenn alles ausgereift ist – schrittweise vor, indem wir für SAP S/4HANA einen ‹Readiness-Check› durchführen.»

Alexander Berger fügt ergänzend hinzu: «Das Angebot der Provider ist vielseitig, die Erfahrungen der Kunden mit SAP S/4HANA sind meistens noch gering, die erwarteten Folgekosten sind gross und der Zusatznutzen ist eher klein. Das Interesse wird spätestens dann steigen, wenn es zwingenden Handlungsbedarf geben wird beziehungsweise ein erkennbarer Nutzen besteht.»

Oft langjährige Zusammenarbeit mit dem Provider

Eine dritte Befragung zielte auf die Beziehung von Unternehmen zu ihrem IT-Anbieter ab. Die Mehrheit der Firmen ist mit ihrem Provider zufrieden (56,8 Prozent). «In der Tat beobachten wir grundsätzlich, dass die Kunden mit dem Gesamtpaket häufig zufrieden sind», erklärt Alexander Berger das Ergebnis. «Falls nicht, tun die Provider viel dafür, um diesen Zustand zu erreichen.»

Die Zusammenarbeit dauert oft über Jahre hinweg: Rund zwei Drittel (63,9 Prozent) sind bereits über fünf Jahre bei ihrem IT- und SAP-Anbieter. Woher kommt diese treue Verbindung zum Provider? «Die Kunden sind sehr wohl auf Kosten/Nutzen bedacht. Sie wissen aber auch, dass bei einem Providertausch Wechselkosten entstehen und dieser nicht zwingend zu einem Mehrnutzen führt.»

Lediglich eine Minderheit – 5,5 Prozent – denkt über einen Wechsel nach. «Hier sind insbesondere fundamentale Veränderungen – organisatorisch und personell – beim Kunden und beim Provider ausschlaggebend. Der Preis scheint in vielen Fällen nicht im Vordergrund zu stehen», unterstreicht Alexander Berger.

Kompetenz des IT-Anbieters ist ausschlaggebend

89,5 Prozent der Unternehmen legen beim Provider das Hauptaugenmerk auf dessen Kompetenz. Diese – so zeigt die Studie – ist primär entscheidend für die Wahl und den Verbleib beim Anbieter. 81,6 Prozent wünschen sich massgeschneiderte Lösungen und 64,9 Prozent möchten hinreichende Leistungen zu sehr günstigen Preisen.

Burim Maraj: «Zeit ist Geld, heisst es. Wir brauchen jemanden, der weiss, wie die Systeme funktionieren und so schnell wie möglich eine Lösung erarbeitet. Auf Unternehmensseite sind wir auch unseren Kunden verpflichtet, schnelle Lösungen anzubieten. Wenn ein Prozess oder System nicht funktioniert, können wir nicht liefern oder Rechnungen stellen – die Folge sind höhere Kosten, unzufriedene Kunden und folglich ein schlechtes Image. Deshalb sind wir auf Seiten des Providers vor allem auf dessen Kompetenz angewiesen. Zudem muss er erfahren sein, eine hohe Reaktionsgeschwindigkeit haben und prozessübergreifend denken.»

Weitere Informationen zu SAP S/4HANA gibt es hier.

Quelle: GIA Informatik AG

Ab 1. November ist Wilhelm Rohde neuer CFO von Swisscard AECS. Er verfügt über eine langjährige internationale Führungserfahrung im Finanz- und Strategiebereich. Wilhelm Rohde startete seine Laufbahn im CFO-Bereich des asiatischen Hauptquartiers von American Express. Nach verschiedenen Finance Positionen war er bis Ende 2016 verantwortlich für alle Finanzaspekte der globalen Marketingbudgets des US-amerikanischen und des internationalen Kartengeschäfts für Privatkunden. Seit Anfang 2017 ist er Vice President Strategic Business Development im Bereich International Consumer Cards in London. Vor Amercian Express arbeitete Wilhelm Rohde in Deutschland für die Beratungsunternehmen Deloitte und Cap Gemini Ernst & Young.

Der 45-jährige Wilhelm Rohde studierte Betriebswirtschaftslehre an den Universitäten von Mannheim und Göttingen mit Vertiefung in Finanzen und Steuern. Später erwarb er ein MBA an der Wirtschaftshochschule Insead in Singapur.

Der frühere CFO Daniel Bürchler verliess Swisscard im Mai 2018 für neue berufliche Herausforderungen. Seither übernahm Stephan Lohnert interimistisch die Rolle des CFO, zusätzlich zu seinen angestammten Aufgaben als Head of Treasury. Nach dem Eintritt des neuen CFO wird sich Stephan Lohnert wieder auf die Leitung der Treasury-Abteilung der Swisscard fokussieren.

www.swisscard.ch

Am Fachsymposium vom 5. Oktober 2018 unter dem Titel «Evidence-based Facility Management on Workplace and Sustainable FM» trafen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler aus den USA und Europa mit Forschenden und Studierenden des IFM und Vertretern der Schweizer Wirtschaft zusammen. Das Spektrum der Referate reichte von der Arbeitsplatzumgebung und psychologischen Fragen, über IT-Systeme und Nachhaltigkeit bis zu energieoptimierten Lösungen für Gebäude. Vorgestellt wurden auch aktuelle Forschungsprojekte des Instituts für Facility Management am Departement Life Sciences und Facility Management der ZHAW. Am Vortag des Symposiums fanden zudem ein PhD-Workshop mit internationalen Doktorandinnen und Doktoranden und ein Besuch beim Forschungspartner EMPA NEST in Dübendorf statt.

Forschung und Nachweise unter realen Bedingungen

Der Besuch beim NEST der EMPA (Eidgenössische Material-Prüfungsanstalt) diente als Einstieg in die beiden Schwerpunkthemen «Workplace» und «Nachhaltiges Facility Management». Evidenz­basierte Forschungs- und Entwicklungsarbeit liess sich hier in diesem einzigartigen Labor live erleben. Neue Materialien, Technologien und Konzepte in der Bau- und Immobilienwirtschaft werden hier von Industriepartnern und Universitäten gemeinsam unter realen Bedingungen erforscht und vermutete Effekte bewiesen oder wiederlegt. Aktuell sind beispielsweise Szenarien mit bewohnten Apartments aus recycelten und wieder rückbaubaren und recycelbaren Materialien, weiter neue Büro- und Arbeitswelten sowie ein Fitnessstudio mit Sauna, das mit einem Sechstel des üblichen Energieverbrauchs auskommt.

Forschung für die Arbeitswelten von morgen

Den Auftakt am Symposium machte die Forscherin Dr. Ying Hua von der Cornell University (USA). Sie stellte zwei Fälle von Arbeitsplatzgestaltungen vor, die die enge Wechselbeziehung zwischen der Bürogestaltung und dem Arbeitsplatzmanagement veranschaulichen. Organisationen können dadurch den Arbeitsplatz mit seinem immer grösser werdenden strategischen Wert erkennen.

Clara Weber, wissenschaftliche Mitarbeiterin im ZHAW-Institut für Facility Management, konzentrierte sich auf die Regulation der Privatsphäre am Arbeitsplatz und deren Messung. In ihrem Vortrag zeigte sie, wie Konzepte aus der Umweltpsychologie und die Analyse von Verhalten und Wahrnehmung der Mitarbeitenden die Bürogestaltung beeinflussen und zu einer besseren Gesundheit und einem höheren Wohlbefinden führen können.

Dr. Eleanor Ratcliffe vom Imperial College London (UK) sprach über regenerative Umgebungen und wie sie zu Gesundheit und Wohlbefinden beitragen können. Auf der Basis ihrer Studien zu Vogelgesang in Innenräumen kam sie zu dem Schluss, dass persönliche und kulturelle Aspekte zur Wirkung dieses besonderen Elements der Natur auf den Menschen beitragen. Dafür müssen Klanglandschaften mit der Umgebung und dem Zweck übereinstimmen.

Nachhaltigkeit im Facility Management evidenzbasiert meistern

Prof. Markus Hubbuch, Spezialist für Energie- und Gebäudemanagement im IFM und Marcel Janser, wissenschaftlicher Mitarbeiter, zeigten, wie der «Performance Gap» von Gebäuden in Zukunft durch neue Geschäftsmodelle reduziert werden kann. Angesichts der Tatsache, dass eine Vielzahl von Interessengruppen, Akteuren und Entscheidungen zu dieser Kluft beitragen, können geeignete Anreize für Energieleistungsverträge, langfristige Partnerschaften und die Berücksichtigung von Ergebnissen ausserhalb der Energieversorgung geschaffen werden. Esmir Maslesa von der University of Denmark sprach über die Bedeutung von ICT im Facility Management als starker «Möglichmacher», um die Nachhaltigkeits-Performance von Gebäuden zu steigern. Aus seiner Forschungsarbeit heraus konnte er anschaulich die Zusammenhänge von Daten, ICT-Instrumenten und Workflows aufzeigen und wie sie orchestriert werden müssen, um die gewünschten Effekte zu erreichen.

In seiner Präsentation über neue Instrumente zur Steuerung von grossen Immobilienportfolios zeigte Heinz Bernegger vom IFM, welche Rolle das Facility Management dabei zur Erreichung von Nachhaltigkeits-Zielen spielt. Transparenz und Kontinuität sind ohne wissensbasierte Instrumente kaum zu erreichen, auch nicht ohne wiederkehrende Messungen der Zielerreichung.

Prof. Dr. Ulrich Schramm von der FH Bielefeld gab einen Überblick über die Bewertung von Gebäude-Performance. In einer Fallstudie eines Universitätscampus veranschaulichte er die verschiedenen Feedbackschleifen dieses Ansatzes. Das Beispiel zeigte, dass die Idee der nutzerorientierten Bewertung auf den gesamten Lebenszyklus eines Gebäudes ausgedehnt werden sollte, um die besten Lösungen und Qualitäten für die Gebäudenutzer und ihre Aktivitäten zu gewährleisten.

Der Consultant Chris Havers aus Wokingham UK präsentierte einen FM-Nachhaltigkeits-Index mit 23 Dimensionen in Bezug auf Energie, Gesellschaft und Regelwerke. Dieser ermöglicht ein unternehmensweites Benchmarking und positioniert Nachhaltigkeit im FM als Teil der sozialen Verantwortung von Unternehmen.

Intensiver Austausch in Workshops

Die Inhalte der Vorträge aufgreifend, wurde am Nachmittag in vier Workshops intensiv über offene Fragen und Lösungsansätze in der Praxis diskutiert, zu den Themen «Workplace Reengineering», «Restorative Environments», «IT systems in FM and sustainable facilities management» und «Measuring sustainability in building operations».

Gastgeberin und Institutsleiterin Prof. Dr. Antje Junghans verabschiedete die Teilnehmenden mit einem Appell zur Intensivierung von internationalen Forschungsaktivitäten. Forschung trage dazu bei, fundierte Erkenntnisse zu gewinnen und vorausschauend Konzepte für zukunftsfähige Entwicklungen zu erstellen. Forschende profitierten von Theorien und Methoden, die dazu beitragen, ein vertieftes Verständnis komplexer Zusammenhänge zu gewinnen.

Der Dialog zwischen Wissenschaft, Praxis und Lehre wird vom IFM im Rahmen des IFM Day 2019 am 8. März 2019 weitergeführt, dies unter dem Titel «Management in Zeiten geforderter Customer Happiness». Das nächste IFM Symposium zum «Thema Health Care and Digital FM» ist am 4. Oktober 2019.

www.zhaw.ch

Die SKO hat Tradition und Gewicht: 1893 als «Schweizerischer Werkmeister-Verband» gegründet, zählt sie heute 11‘000 Mitglieder. Der Verband ist gesamtschweizerisch tätig und parteipolitisch unabhängig. Er versteht sich als Kompetenzzentrum für Führungskräfte aller Branchen und offeriert ihren Mitgliedern zahlreiche Angebote in den Bereichen Weiterbildung, Karriere-Service, Rechtsberatung sowie Finanz- und Versicherungsdienstleistungen.

SKO-Jubiläumsanlass

Im Rahmen des 125-Jahre Jubiläums der SKO mit dem Motto «Leadership – the Swiss Way» befassen sich kompetente Podiumsgäste mit der «Zukunft Führung Schweiz». Besuchen Sie die Ausstellung und diskutieren Sie mit Prof. Dr. Stephanie Kaudela-Baum, Prof. Christoph Negri sowie den beiden Führungskräften der digitalisierten Welt, Marc Blindenbacher, Swisscom, und Mathias Brenner, Sherpany, zum Thema «Führung 4.0 – Alles ändert sich?».

Die einzige Konstante ist der Wandel, nicht nur im Zeitalter der Digitalisierung. Was ändert sich für die zukünftige Führung? Was bleibt gleich? Wo finden Mitarbeitende Orientierung und Halt in komplexen, dynamischen Strukturen? Was sind die grössten Herausforderungen und Erfolgsfaktoren für heutige Führungskräfte?

Diskutieren Sie mit, vernetzen Sie sich und lassen Sie sich an der anschliessenden Vernissage der SKO-Jubiläumsausstellung inspirieren von den Portraits der 24 Persönlichkeiten, die aufzeigen, was Schweizer Führung ausmacht. Und was es braucht, um die Schweiz auch in Zukunft als Chancenland zu positionieren.

Programm

• 17.30 Uhr Einlass und Welcome Drink, Eröffnung der Ausstellung
• 18.00 Uhr Begrüssung durch Peter Scheidegger, Mitglied der Verbandsleitung SKO
• 18.10 Uhr Impulsvorträge von Prof. Dr. Stephanie Kaudela-Baum, Leiterin CC General Management der HSLU und Prof. Dr. Christoph Negri, Leiter IAP Institut für Angewandte Psychologie Zürich
• 19.15 Uhr Podiumsdiskussion mit Prof. Dr. Stephanie Kaudela-Baum, Prof. Dr. Christoph Negri, Marc Blindenbacher, Swisscom und Mathias Brenner, Sherpany, geleitet von Sunnie Groeneveld
• ab 20.00 Uhr Vernissage Ausstellung und Networking Apéro

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Gründe, warum neue Führungskräfte, die meist hohen Erwartungen an sie nicht erfüllen oder gar in ihrer neuen Position scheitern, gibt es viele. Nicht immer liegt dies an der Eignung der Person. Häufig sind auch die Erwartungen an die neue Führung nicht klar kommuniziert. Oder die neue Führungskraft schätzt die Rahmenbedingungen in dem Bereich nicht richtig ein und setzt die falschen Prioritäten.

Wenn Führungskräfte eine neue Führungsposition übernehmen, brauchen sie in der Regel neue Kompetenzen und müssen vorhandene ausbauen. Zudem müssen sie aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen ein teils anders Führungsverhalten zeigen. Deshalb sollten Führungskräfte, wenn sie eine neue Position übernehmen, ihr bisheriges Selbst- und Rollenverständnis überdenken und ihr Verhalten gegebenenfalls neu justieren.

Eine Position doch viele (Führungs-)Rollen

Beim Führen und Steuern eines Unternehmens oder einer Organisationseinheit gilt es sechs Rollen zu unterschieden – die der Führungskraft, des Managers, des Unternehmers, des Experten, des Visionärs und des Strategen (siehe Grafik 1):

Je nach Hierarchieebene und Organisationseinheit sowie aktueller Situation kann die Bedeutung dieser Rollen für den Führungserfolg divergieren. Letztlich muss aber jede Führungskraft sie in ihrer Person mit einer mehr oder minder starken Ausprägung vereinen.

Der Start ist oft langfristig erfolgsentscheidend

Bei Führungswechseln empfiehlt sich ein den Stabswechsel begleitendes Coaching – also ein Coaching, das die neue Führungskraft bei Antritt ihrer neuen Position und deren Wahrnehmung in den ersten 100 Tagen oder im ersten Jahr beratend und unterstützend begleitet. Denn in der Startphase wird die Führungskraft mit vielen neuen, häufig für sie überraschenden Fragen und Herausforderungen konfrontiert. Zugleich steht sie unter einer besonderen Beobachtung – seitens ihrer Vorgesetzten und Mitarbeiter: Wie ist der Neue? Wie agiert er? Kann man ihm vertrauen und auf ihn bauen? Deshalb ist die Startphase meist nicht nur für den kurz-, sondern auch langfristigen Erfolg einer Führungskraft entscheidend.

Ein Führungspositionswechsel-Coaching-Prozess umfasst folgende Schritte:

• Schritt 1: Guidelines für die Führungsarbeit definieren. Im Vorfeld des eigentlichen Führungswechsel-Coachings bespricht der Coach mit der neuen Führungskraft (und im Idealfall deren Vorgesetzten), wie sich der Bereich entwickeln soll. Sollen zum Beispiel primär die bestehenden Prozesse optimiert werden oder ist eine grund­legende Erneuerung nötig? Dabei gilt: Je größer der Changebedarf ist, umso stärker haben die Guidelines den Charakter eines Zielbilds bzw. einer Vision, aus der die Führungskraft selbst, alleine oder mit Unterstützung, die nötigen Handlungsstrategien und -schritte ableiten muss.
• Schritt 2: die Rollenanforderungen ermitteln. Sind die Guidelines klar, gilt es zu reflektieren, welche der sechs Führungsrollen für das Führen der Organisationseinheit besonders relevant sind. Ist „der/die Neue“ zum Beispiel eher als inspirierender Visionär oder als die Mitarbeiter befähigende Führungskraft oder als Entscheidungen konsequent umsetzender Manager gefragt? Außerdem: Welche Erwartungen hinsichtlich Agilität, Gestaltungswille, Change-Kompetenz usw. werden an ihn gestellt?
• Schritt 3: Stärken und Schwächen analysieren. Im eigentlichen Coaching können dann – auch mit Testverfahren – u. a. folgende Fragen bearbeitet werden:
  > Welche Führungsaufgaben bzw. -rollen bevorzuge und vermeide ich?
  > Was kann ich besonders gut, worin sollte ich besser werden?
  >Wo fehlt mir Wissen und/oder Erfahrung?
• Schritt 4: Chancen und Risiken analysieren. Im nächsten Schritt kann dann – u.a. ausgehend von den Herausforderungen, vor denen der Bereich steht – analysiert werden:
  > Welche Chancen und Risiken bietet die neue Führungsposition?
  > Welche Herausforderungen kommen auf mich zu?
• Schritt 5: Führungsstrategie erarbeiten. Danach können Herausforderungen sowie Chancen und Risiken der neuen Position mit den Stärken und Schwächen der Führungskraft abgeglichen und entsprechende Handlungsstrategien abgeleitet werden – z.B. mit Hilfe einer SWOT-Analyse:
  > Welche meiner Stärken kann ich zum Wahrnehmen der Chancen nutzen?
  > Welche minimieren die Risiken
  > Wie sollte ich meine Führungskompetenz erweitern, um die Chancen nutzen zu können?
  > Welche relevanten Führungsrollen und Aufgaben entsprechen am wenigsten meinen Stärken? Wie kann ich mir hierfür eventuell Unterstützung organisieren?
• Schritt 6: einen Maßnahmenplan erstellen. Hierauf aufbauend können im Coaching mit der Führungskraft Maßnahmen definiert und erste Schritte zur Umsetzung erarbeitet werden. Die Handlungsschritte liegen auf zwei Ebenen: 
  persönliche Ebene:
  > Wie kann ich meine (Führungs-)Kompetenz ausbauen und mir neues Wissen aneignen?
  > Was hilft mir beim Erweitern meiner Perspektiven und Handlungsspielräume?
  > Von wem kann ich mich beraten lassen?
  > Was sind meine Werte? Wofür stehe ich? Wie mache ich dies sichtbar/erfahrbar?
  organisationale Ebene:
  > Welches sind die wichtigsten Handlungsfelder?
  > Welche Veränderungen sind einzuleiten? Was sind die ersten Schritte?
  > Welche Kontakte sollte ich knüpfen oder ausbauen?
  > Wie trete ich in eine gute Beziehung zu meinen Mitarbeitern? Wie gewinne ich ihr Vertrauen?
  > Wie gewinne ich sie (mittelfristig) für anstehende Veränderungen und nehme ich sie in die (Mit-)Verantwortung?

Der Führungswechsel-Coaching-Prozess ist kein linearer. Er vollzieht sich in Schleifen, in denen der Coach und der Coachee, also die gecoachte Person, bedarfsabhängig immer wieder die genannten Schritte durchlaufen und reflektieren: Entspricht das Vorgehen den Anforderungen des Unternehmens und dem Entwicklungsbedarf der Führungskraft?

Im Alltag die nötige Verhaltenssicherheit zeigen

Damit der Transfer der im Coaching gewonnenen Erkenntnisse in den Führungsalltag gelingt, können mit der Führungskraft weitere Maßnahmen vereinbart werden, bei denen der Coach als Unterstützer agiert. So ist zum Beispiel ein Teamworkshop meist ein guter Auftakt, um

• sich mit den neuen Mitarbeitern über die gemeinsamen Werte zu verständigen,
• Regeln für die Zusammenarbeit zu vereinbaren und
• sich auf Herausforderungen einzustimmen.

Die Unterstützung des Coaches sollte sich jedoch stets am Bedarf der Führungskraft und des Bereichs bzw. Unternehmens orientieren, damit das übergeordnete Ziel des Coachings erreicht wird. Dieses lautet, die Führungskraft in ihren Kompetenzen so zu stärken, dass sie ihre Führungsfunktion von Anfang professionell und erfolgreich wahrnimmt.

Die Wahrscheinlichkeit, dass dies geschieht, wird durch ein Führungswechsel-Coaching stark erhöht, denn dieses stellt der Führungskraft einen Reflexion- und Sparringpartner sowie Impuls- und Ratgeber in einer Phase zur Seite, in der sie meist noch recht unsicher ist, zugleich jedoch im Brennpunkt der Beobachtung steht.

Zur Autorin:
Gudula Brammer ist Diplom-Pädagogin und zertifizierter Coach (DBVC). Sie arbeitet als Beraterin für das Machwürth Team International, Visselhövede (www.mticonsultancy.com) mit den Schwerpunkten Führungskräfte-Coaching sowie Führungskräfte- und Teamentwicklung. Zuvor war sie etliche Jahre im Personalmanagement eines Medienunternehmens in beratender und leitender Funktion tätig.

Maximilian Schuster hat zum 1. Oktober 2018 bei der Dachser (Schweiz) AG, Air & Sea Logistics, den Bereich Sales übernommen. In seiner Funktion als Sales Manager betreut er gemeinsam mit seinem Team internationale Kunden. Schuster berichtet direkt an Samuel Haller, Country Manager Air & Sea Logistics Schweiz. Er ist seit 2005 in verschiedenen Funktionen bei Dachser Air & Sea Logistics tätig, zunächst in Deutschland, dann in den USA und schliesslich in der Schweiz.

Die Dachser Spedition AG (Dachser Schweiz) ist eine Tochtergesellschaft des Transport- und Logistikdienstleisters Dachser mit Hauptsitz in Kempten, Deutschland. Die erste Niederlassung in der Schweiz wurde 1967 eröffnet. Dachser Schweiz ist heute an neun Standorten präsent, beschäftigt 270 Mitarbeitende und erwirtschaftete im Jahr 2017 einen Bruttoumsatz von 174,2 Millionen Schweizer Franken. Im Jahr 2017 transportierte Dachser Schweiz 580’500 Sendungen.

www.dachser.ch

An der Tagung vom 4. Oktober in Bern ging es darum, wie technologische Entwicklungen zu einem Nutzen für alle werden können. Neben Forschungs- und Entwicklungsexperten des CSEMs skizzierten namhafte Persönlichkeiten wie Peter Maurer, Präsident des Internationalen Roten Kreuz (IKRK), Klaus Schönenberger, Direktor des Programms «Essential Tech» der ETH Lausanne (EPFL) und Arturo Vittori, Direktor von Warka Water, die Umrisse eines ausgewogeneren Entwicklungswegs.

«Die aktuelle technologische Beschleunigung würde einen glauben lassen, dass alles möglich ist. Es gibt jedoch eine bedeutende Ausnahme: die einer gerechteren und friedlicheren Welt.» Gleich zu Beginn steckte Mario El-Khoury, CEO vom CSEM und Organisator der Konferenz «Technologies for a brighter world», im Hotel Bellevue in Bern den Rahmen ab. Das Ziel der Veranstaltung: Neue Wege finden, um die Technologien allen zugutekommen zu lassen. Inspiration dazu lieferten zahlreiche Projekte, die bereits in Gang sind.

Benachteiligte am Fortschritt teilhaben lassen

«Ich habe leider nicht nur gute Nachrichten», warnte Peter Maurer, Präsident des IKRK. In seinem Beitrag zeigte er auf, inwiefern die Konflikte komplexer werden und sich festfahren und dadurch immer mehr Menschen in prekäre Lebensbedingungen kommen. Der ehemalige Diplomat zeigte darauf eine weniger bekannte Seite des IKRK: Das Rote Kreuz ist sich der Bedeutung der technologischen Fortschritte für seine Arbeit und eigenen Handlungsspielräume mehr als bewusst. Die Organisation nimmt diese Möglichkeiten aktiv wahr, um davon möglichst Nutzen ziehen zu können. Zusammen mit der EPFL entwickelt sie zum Beispiel eine neue Generation von Fussprothesen für die Opfer von Antipersonenminen. Das Ziel ist, eine Prothese zu einem erschwinglichen Preis anzubieten.

Von Big Data und Wassertürmen

Das Spektrum der «humanitären» Innovationen ist enorm breit. Es reicht von einer Datenbank, um Verschollene zu finden, über Wassertürme aus Bambus, die Arturo Vittori, Direktor von Warka Water präsentierte, bis zu Photovoltaik-Lösungen oder medizinische Entwicklungen des CSEM. Das waadtländische Start-up Biospectal wird zum Beispiel mit einer Erfindung vom CSEM den Bluthochdruck der Bevölkerung von Bangladesch, Tansania und Südafrika überwachen. Damit wird es möglich, diese unsichtbare Krankheit mittels Smartphone-Applikation nachzuverfolgen. Hinter dieser scheinbar einfachen Anwendung steckt eine Hightech-Lösung, die übereinen Zeitraum von zehn Jahren am CSEM entwickelt wurde.

Die Schweiz ist prädestiniert, um neue Modelle zu finden

Entwicklungsarbeit muss anders gedacht werden! Diese Feststellung erhielt breite Zustimmung. Das Programm «Essential Tech» der EPFL unterstützt in diesem Zusammenhang vielversprechende Experimente. Sie hat z. B. ein Start-up hervorgebracht, dessen Ziel es ist, Afrika mit angepassten Röntgengeräten zu versorgen. Das Unternehmen, hinter dem sowohl afrikanische als auch Schweizer Investoren stehen, sieht dafür auch gute Geschäftsaussichten in der westlichen Welt.

Denn die Schweiz hat alle Karten in der Hand, um eine Schlüsselposition bei der Erneuerung von Modellen für eine wahrhaft nachhaltige Entwicklung einzunehmen. Sie ist nicht nur an vorderster Front in Sachen Innovationen und Wiege der Genfer Konventionen, sondern auch «zentraler Finanzplatz», erinnerte Peter Maurer. Dies sei ein unerlässlicher Faktor, um technologische Fortschritte breiter zu streuen, um den Alltag deren zu verbessern, die es am nötigsten haben und sich somit in Richtung gerechtere und bessere Welt zu bewegen, auf die so viele hoffen.

www.csem.ch