2018 waren die Schweizer Unternehmen und Investoren ausgesprochen aktiv bei Fusionen und Übernahmen und sorgten für ein Rekordjahr bei M&A-Deals. Dies zeigt die Studie «Clarity on M&A» von KPMG. Die Anzahl Transaktionen mit Schweizer Beteiligung nahm gegenüber dem Vorjahr um rund einen Viertel zu (+24,8%) und erreichte mit 493 Deals den Höchststand seit Beginn der Erhebung im Jahr 2007. Das Transaktionsvolumen erhöhte sich gegenüber 2017 ebenfalls markant von USD 101,5 Mrd. auf USD 132,9 Mrd. (+30,9%), blieb aber hinter dem Rekordwert von USD 188,1 Mrd. aus dem Jahr 2014 zurück.

Besonders viele M&A-Deals bei Pharma und Life-Sciences

Besonders hohe M&A-Aktivitäten verzeichneten die Pharma- und Life-Sciences-Branche, die Konsumgüterindustrie sowie der Industriesektor. Letztgenannter weist mit 88 Deals zwar die meisten Transaktionen aus. Mit knapp USD 29,5 Mrd. erzielten Pharma- und Life-Sciences-Unternehmen aber das höchste Transaktionsvolumen. Auch die Bereiche Technologie, Telekommunikation und Medien (68 Deals) sowie der Finanzsektor (62 Deals) zeigten sich sehr aktiv. Das Transaktionsvolumen beider Wirtschaftsbereiche von insgesamt USD 15,7 Mrd. lag aber auf einem deutlich tieferem Niveau.

Konsequente Umsetzungen der Transformationen

«Schweizer Unternehmen wie ABB, Novartis, Nestlé oder Glencore konnten auf ihren Transformationspfaden weitere Etappen zurücklegen und die Umschichtungen ihrer Portfolios mit bedeutenden Transaktionen wesentlich voranbringen oder abschliessen», erklärt Timo Knak, Leiter M&A von KPMG. Das mit Abstand höchste Transaktionsvolumen erzielte der Deal zwischen Novartis und dem britischen Pharmakonzern GlaxoSmithKline (GSK): Um sich weiter auf die Entwicklung und das Wachstum des Kerngeschäftes konzentrieren zu können, verkaufte Novartis eine Beteiligung von 36,5% an einem gemeinsamen Joint-Venture für USD 13,0 Mrd. an GSK. Anschliessend akquirierte das Basler Biotechnologie- und Pharmaunternehmen die beiden US-amerikanischen Firmen AveXis Inc. (Gentherapien) und Endocyte (Krebstherapien) für insgesamt USD 10,6 Mrd. ABB wird ihre Stromnetz-Sparte für USD 9,4 Mrd. an die japanische Industriegruppe Hitachi veräussern. Der Schweizer Nahrungsmittelkonzern Nestlé erwarb für USD 7,2 Mrd. die Produktionskapazitäten sowie die Marken- und Vertriebsrechte der Konsum- und Gastronomieprodukte des US-amerikanischen Einzelhandelsunternehmens Starbucks. Glencore verkaufte die Beteiligung am russischen Ölkonzern Rosneft für USD 9,3 Mrd. an den katarischen Staats-fonds QIA.

Private-Equity-Deals erreichen Höchststand

Private Equity spielt bei Unternehmensfusionen und -übernahmen eine immer bedeutendere Rolle, so ein weiterer Befund der Studie. Die Anzahl Private-Equity-Deals erreichte 2018 mit 160 Transaktionen den Höchststand seit Beginn der Erhebung im Jahr 2007. Bereits 2017 verzeichnete gegenüber 2016 eine markante Zunahme an Private-Equity-Transaktionen um 32,2%. Das Transaktionsvolumen belief sich 2018 auf USD 35,6 Mrd. was einer Steigerung um 96,7% gegenüber dem Vorjahr entspricht. Gestützt wird der zunehmende Einfluss von Private Equity durch ein anhaltend tiefes Zinsumfeld mit entsprechend günstigen Finanzierungskonditionen, einem ausgedehnten Wirtschaftswachstum sowie erfolgreich durchgeführten Fundraisings. «Vor diesem Hintergrund entsteht Kreativität in einem übersättigten Markt. Diversifizierungen nach Branchen oder grenzüberschreitende Expansionen werden zunehmend wichtiger, weil private Investoren weiterhin nach interessanten Vermögenswerten suchen», so Timo Knak weiter.

Quelle und weitere Informationen: KPMG

«Es gibt verschiedene Faktoren wie beispielsweise die zunehmende Enge des Arbeitsmarktes und die enorme Menge verfügbarer Daten, die die Art und Weise beeinflussen, wie HR-Profis und Führungskräfte der Talentakquise arbeiten», sagt Stefan Steger, Chairman Korn Ferry Schweiz & Österreich und fügt hinzu: «Um es auch in Zukunft zu schaffen, Top-Talente zu gewinnen, zu entwickeln und zu halten, ist es somit wichtig, die Agilität zu steigern und immer vorausschauender zu arbeiten».

Korn Ferry hat acht Trends in der Talentakquise identifiziert, die in Zukunft für Unternehmen von grosser Bedeutung sein werden. Einige davon werden anbei genauer beschrieben:

Proaktives Suchen

Potentielle Kandidaten zu erreichen, die sich zwischen den Jobs eine Auszeit nehmen, ist keine leichte Aufgabe. Es gibt aber Vorgehensweisen, wie solche Fachleute erreicht werden können: gezieltes proaktives Sourcing, Talent Communities, Workshops, massgeschneiderte Landing Pages und Microsites oder Alumni-Netzwerke für diejenigen, die das Unternehmen verlassen haben und eine Rückkehr in Betracht ziehen könnten.

Diversität und Integration stärken

Wenn es um die Erhöhung von Vielfalt und Integration geht, muss der Fokus nicht nur auf der Chefetage liegen, sondern auf allen Ebenen eines Unternehmens. Dabei muss darauf geachtet werden, verschiedenste Talente zu fördern, einschliesslich Frauen, Menschen mit unterschiedlicher Hautfarbe, und auch Menschen mit Behinderung.

Um diesen Fortschritt zu messen, haben viele Unternehmen begonnen, Bewerber-Tracking-Systeme einzusetzen, um herauszufinden, wie viel Prozent der Bewerber von Minderheiten tatsächlich eingestellt wurden. Unternehmen arbeiten daran, ihren vielfältigen Kandidatenpool zu erweitern und mit unvoreingenommenen Bewertungen sicherzustellen, dass die qualifiziertesten Personen eingestellt werden. Darüber hinaus legen Unternehmen einen zusätzlichen Schwerpunkt auf die Bindung einer vielfältigen Mitarbeiterzahl. Viele verwenden eine «Diversity & Inclusion-Diagnose», die hilft, das eigentliche Problem zu lösen: Warum verlassen Mitarbeiter das Unternehmen und was kann getan werden, damit Mitarbeiter dem Unternehmen treu bleiben?

Künstliche Intelligenz «intelligenter» machen

Bei der Suche nach qualifizierten Kandidaten setzt man immer öfters auf die Künstliche Intelligenz (KI). Wichtig ist jedoch, dass KI richtig geprüft wird, damit beispielsweise die Bemühungen zur Förderung von Vielfalt nicht untergraben werden. Selbst wenn Lebensläufe durch das Entfernen von Kandidaten-Namen anonymisiert werden, kann die KI oft das Geschlecht eines Kandidaten herausfinden, indem sie die verwendeten Phrasen analysiert. So wird beispielsweise «übernimmt die Verantwortung» oft mit Männern in Verbindung gebracht, während «führt überzeugend» von Frauen verwendet wird.

Eine Möglichkeit das Problem zu lindern, besteht darin, die KI mit nicht-parteilichen Daten zu versorgen, wie z.B. Talenteinschätzungsdaten, die Erfolgsfaktoren aufzeigen. Die KI muss geschult werden, um mehr nach den Fähigkeiten zu suchen, die für eine bestimmte Rolle benötigt werden, anstatt sich auf subjektive Modifaktoren zu konzentrieren.

Personalisierte Bezahlung

Die Erwartungen an den Lohn haben sich im Laufe der Jahre verändert. Unternehmen arbeiten heute mit vier verschiedenen Generationen, die unterschiedliche Erwartungen an die Bezahlung und Belohnung haben.

Um herauszufinden, was jede Generation tatsächlich will, beginnen Unternehmen zuzuhören. Mit diesen Informationen sind die Unternehmen anschliessend in der Lage, Belohnungspakete gezielter zu erstellen. Diese Pakete beinhalten meist Folgendes: verschiedene Lohnarten, Gleitzeiten, bezahlte Freizeit, internationale Einsätze oder auch Rückzahlungen von Studentenkrediten. Somit wird die Vergütungsdiskussion eines Unternehmens in eine 1:1-Diskussion mit den Mitarbeitern umgewandelt.

Jährliche Leistungsbeurteilung überdenken

Die Beschäftigungsdauer der Mitarbeitenden ist heutzutage kurz. Blieben früher viele Mitarbeiter dem Unternehmen über Jahre hinweg erhalten, bleiben gerade jüngere Mitarbeiter im Durchschnitt nur noch gerade zwei Jahre – wenn nicht sogar weniger. Mitarbeiter brauchen keine Jubiläums-Geschenke mehr, sondern viel mehr konstruktive Echtzeit-Feedbacks und laufende Leistungsgespräche mit ihren Vorgesetzen. Auch wenn der Mitarbeiter keine lange Betriebszugehörigkeit hat, hilft ihm das kontinuierliche Feedback zu lernen, engagiert zu bleiben und ein Arbeitgeberwertversprechen zu schaffen, um zukünftige Mitarbeiter anzuziehen.

Wie geht es dem Unternehmen?

Seit Jahren befragen Konsumgüterunternehmen und Einzelhändler Kunden über ihre Erfahrungen mit der Marke. Diese Praxis wird auch zunehmend Teil des Rekrutierungsprozesses. Die Technologie ermöglicht ein Echtzeit-Feedback von Kandidaten über ihre Erfahrungen während des Rekrutierungszyklus. Die Berfragungstools suchen an allen Stellen im Prozess nach Feedback, das Personalbeschaffern und Einstellungsleitern datengesteuerte Einblicke und Informationen liefert. Mit den Daten können sie die Rekrutierungspraktiken, einschliesslich spezifischer Stellenanforderungen und Interaktionen mit Kandidaten, ändern, um die besten Mitarbeiter erfolgreich einzustellen.

Neue Berufsbezeichnungen

«Chief Happiness Officer», «Data Wrangler», «Legal Ninja» ­– solche ausgefallenen Berufsbezeichnungen entstehen in vielen Branchen, um den sich ändernden Strategien von Unternehmen gerecht zu werden. So suchen beispielsweise Gesundheits-, Finanz- und andere Unternehemen zunehmend einen «Chief Experience Officer». Diese Unternehmen erkennen, dass der Bedarf an positiven Erfahrungen an jedem Berührungspunkt grösser ist denn je. Eine weitere aufstrebende Position ist der «Chief Transformation Officer», der oft in Zeiten von Fusionen und Übernahmen in der Regel mit Change-Management-Initiativen vertraut ist. Einige Namen tauchen auch auf, um jüngere Mitarbeiter zu gewinnen. So sind z.B. «Legal Ninjas» die neue Generation von Rechtsbeistand.

Talent Analytics genauso wichtig wie Business Analytics

Traditionell legen Führungskräfte ihre Strategie fest, indem sie Business Analytics analysieren, um die Kosten und die betriebliche Effektivität zu ermitteln. Experten sagen jedoch, dass sie scheitern könnten, weil sie nicht die richtige Art von Talent finden. Aus diesem Grund kommen zunehmend Talent Analytics, die die Talentlandschaft in bestimmten Märkten betrachten, zusammen mit Business Analytics ins Spiel, um den effektivsten und nachhaltigsten Ansatz zu schaffen.

Quelle und weitere Informationen: www.kornferry.com

Für zehn Sales-Stellenprofile zeigt die aktuelle Salärstudie der Personalberatung Careerplus auf, in welcher Bandbreite ein marktüblicher Lohn liegt. Ausserdem beleuchtet die Studie die Lohnsituation in der Schweiz: Seit 2016 ist das durchschnittliche Jahressalär beim Sales-Personal deutlich, um 17 Prozent, gestiegen. Wichtigster Faktor für einen höheren Lohn sind nicht etwa Aus- und Weiterbildungen, sondern die Berufserfahrung.

Bruttolohn seit 2016 gestiegen

In der Sales-Salärstudie von Careerplus fallen zwei Dinge auf: der deutliche Anstieg des Jahreslohns und die Wichtigkeit der Berufserfahrung. Seit der letzten Sales-Salärstudie 2016 ist der durchschnittliche Bruttojahreslohn um 17 Prozent gestiegen. Dabei liegt gemäss der Studie der Medianlohn im Sales mit 100 000 Franken fast 30 Prozent über dem gesamtschweizerischen Durchschnitt. Zu den Faktoren, die das Gehalt beeinflussen, gehören vor allem bei höheren Positionen Fremdsprachenkenntnisse: Ein Account Manager verdient pro Fremdsprache rund 10 Prozent mehr als ohne entsprechende Kenntnisse. Auch Aus- und Weiterbildungen sind lohnrelevant. So erhält ein Produktmanager mit Lehrabschluss im Mittel jährlich 90 500 Franken, mit einem Masterabschluss FH hingegen 130 000 Franken. Doch mehr als alles andere fällt die Berufserfahrung ins Gewicht: Der Jahreslohn eines Verkaufsleiters steigt innert 20 Jahren um bis zu 40 000 Franken. «Branchen- und Produktkenntnisse sind oftmals wichtiger als offizielle Weiterbildungen. Die Berufserfahrung ist im Sales daher für den Lohn entscheidend. Das stellen wir in unseren Salärstudien bereits seit Längerem fest», kommentiert Jana Jutzi, Geschäftsführerin von Careerplus, die Studie.

Studie für marktgerechte Löhne

Die Sales-Salärstudie, die Careerplus im Zweijahresrhythmus herausgibt, basiert auf 1665 Datensätzen. Die Studie widmet zehn ausgewählten Sales-Jobprofilen je eine detaillierte Doppelseite: vom Sachbearbeiter Innendienst und Verkäufer Aussendienst über den Teamleiter, Account Manager und Verkaufsingenieur bis hin zum Regional- und Verkaufsleiter. Anhand verschiedener Indikatoren wird aufgezeigt, wie Branche, Fremdsprachenkenntnisse und Weiterbildung sich auf den Lohn auswirken. Als praktisches Plus befindet sich in der Studie ein Formular zur Berechnung des Salärs. Mit diesem lässt sich individuell für jede Lohnstufe, Berufserfahrung, Branche und Region errechnen, ob das eigene Gehalt oder dasjenige des Mitarbeitenden angemessen ist.

Die aktuelle Salärstudie Sales steht als Download kostenlos zur Verfügung.

Für die Logistik zeichnet sich eine vielversprechende, mobile Zukunft ab: Lagerleiter kommunizieren nahtlos mit ihren Lageristen und organisieren sich besser. Sie sparen viel Zeit ein, in der Vorbereitung sowie in der Nachbereitung von Warenbewegungen und Inventur. Dabei reduzieren mobile Lösungen auch die Fehlerquote und bieten eine genauere Sicht auf die Prozessschritte. Dies erhöht die Transparenz. Denn es ist jederzeit nachvollziehbar, wo sich die Ware befindet. Ökologischer Zusatznutzen: Papiereinsparungen von bis zu 70 Prozent. Diese Vorteile einer mobilen Lagerlösung stellen sich jedoch nicht automatisch ein. Der ERP-Hersteller proALPHA hat acht Erfolgsfaktoren für ein mobiles Lagermanagement identifiziert:

1. Vollintegriert statt Flickenteppich

In Zeiten der Digitalisierung kann sich kein Unternehmen mehr erlauben, neue Systeme zu etablieren, die zusätzliche Medienbrüche oder wartungsintensive Schnittstellen schaffen. Mobile Apps müssen also mit dem führenden System aller Unternehmensprozesse nahtlos verbunden sein. In der Regel ist das ein ERP-System.

2. Individuelle Anpassbarkeit und Erweiterbarkeit

Mobile Anwendungen müssen zum Kontext und den Unternehmensprozessen passen und die sind in jedem Fertigungs- oder Handelsunternehmen sehr unterschiedlich. Außerdem sind Prozesse im Lager hoch dynamisch und ändern sich rasch. Eine Lösung sollte daher flexibel erweiterbar sein.

3. Sicherheit

Datenschutz und Datensicherheit sind in mobilen Lösungen oberstes Gebot. Eine Grundvoraussetzung dabei ist, die Zugriffsmöglichkeiten mit einem Berechtigungskonzept zu regeln. Eine SSL-/TLS-Verschlüsselung der Datenverbindungen zwischen den mobilen Geräten und dem ERP-System schützt vor unbefugtem „Abhören“. Damit nur zugreifen kann, wer zugreifen darf.

4. Praxistauglichkeit

Die Lösung sollte bereits bei anderen Unternehmen der Branche im Einsatz sein. Das erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass die Anforderungen des eigenen Betriebs ebenfalls erfüllt werden. Referenzen können dann auch über die Stabilität und Robustheit aus erster Hand berichten.

5. Benutzerzentriertes Design

Eine mobile Anwendung sollte vom User ausgehend entwickelt werden. Dies bedeutet: iterativ, unter Einsatz von Prototypen. Damit Inventur, Wareneingang, Umbuchungen oder Kommissionier-Vorgänge in allen Teilschritten genau so ablaufen, wie es der optimierte Prozess vorsieht. Denn nur Oberflächen und Prozesse, mit denen die Mitarbeiter schnell und ohne großen Schulungsaufwand zurechtkommen, sichern ein Plus an Produktivität.

6. Hybride und intelligente Steuerung

Am einfachsten und schnellsten klappt die Datenerfassung über Scanner. Erlauben die Umgebungsbedingungen, etwa die Entfernung zum Etikett oder ein beschädigtes Etikett, kein Scannen, so muss auch eine einfache und schnelle Eingabe via Tastatur möglich sein. Eine mobile Anwendung sollte dann erkennen, dass eine gescannte Nummer eine Belegnummer ist, und direkt den zugehörigen Prozess starten, beispielweise den Wareneingang.

7. Full Service

Nichts ist mühsamer als die Koordination verschiedenster Hersteller, im Zweifel sind bei Problemen immer die anderen Schuld. Unternehmen sollten daher lieber eine Gesamtlösung inklusive der Infrastruktur, etwa die mobilen Geräte, und der Beratung aus einer Hand beziehen, um einen verantwortlichen Ansprechpartner zu haben – auch wenn es um zukünftige Erweiterungen der Lösung geht.

8. International einsetzbar

Beim Scannen an sich spielt zwar die Sprache weniger eine Rolle. Jedoch sind bei den Zeitstempeln die Zeitzonen zu berücksichtigen, um transkontinentale Lieferketten oder Lagerbewegungen sauber zu dokumentieren. Wenn Lageristen auch Texte oder Mengen eingeben, müssen sowohl die mobilen Lösungen als auch das angebundene ERP-System diverse Zeichensätze, Sprachen und Zahlenformate für das internationale Business voll beherrschen.

Wer diese acht Punkte erfüllt, ist auf gutem Weg zu einer erfolgreichen Lösung, jedoch noch nicht am Ziel. Denn die Grundvoraussetzung für ein effizientes Lagermanagement sind die Prozesse. „Abläufe müssen möglichst schlank und vor allem klar definiert sein,“ betont Daniel Schüllner, Product Manager Usability and Mobile beim ERP-Hersteller proALPHA. „Gepaart mit einer zukunftsorientiert gestalteten Anwendung, die alle oben genannten Anforderungen erfüllt, wird daraus erst das ‚Winning Team‘“, so Schüllner. Über das ERP-System lassen sich komplexe Prozesse optimieren und vereinfachen. Dank bewährter Dispositionsverfahren haben Unternehmen die freie Wahl, mit welchem Lagerungstypus sie arbeiten wollen. Die Bandbreite umfasst die klassische Festplatzorganisation, dynamisch wechselnde oder gemischte Lagerplätze sowie Speziallager.

Weitere Informationen: proALPHA

Bessere Ernährung, mehr Sport, Aus- und Weiterbildungen, aufhören zu rauchen, mehr Zeit für die Familie – diese Neujahrsvorsätze kennen viele Menschen, doch weitaus weniger setzen sie tatsächlich um. Dass dabei die Selbstbeherrschung ein entscheidender Faktor ist, ist längst kein Geheimnis mehr. Menschen mit hoher Selbstkontrolle können spontanen Versuchungen besser widerstehen und rücken ihre Langzeitziele stärker in den Fokus. Warum das so ist, dafür suchten Psychologinnen und Psychologen zahlreiche Erklärungen, u.a. jene, dass Menschen mit hoher Selbstkontrolle stärkere Gewohnheiten haben, die die Zielerreichung unterstützen. Michail Kokkoris vom WU Institute for Marketing and Consumer Research konnte nun gemeinsam mit Olga Stavrova und Tila Pronk eine weitere Erklärung dafür finden: Menschen mit hoher Selbstkontrolle wählen ihre Ziele anders: sie setzen sie eher ihrer Persönlichkeit entsprechend.

Sich selbst treu bleiben lohnt sich

Die WissenschaftlerInnen konnten gleich zwei entscheidende Faktoren des Erfolgs identifizieren: Zum einen zeigte sich, dass die Untersuchungspersonen mit hoher Selbstkontrolle eher ihre Ziele erreichten, weil sie sie so setzten, dass diese ihrem „wahren Selbst“ entsprachen. Das heißt: Bei ihren Vorsätzen stand weniger im Vordergrund, wie das gesetzte Ziel auf das äußere Umfeld wirken würde und was andere Menschen davon halten würden, sondern, dass das Ziel auf einer Linie mit ihrem Selbstbild war und ihren Werten entsprach. „Die Wichtigkeit von Authentizität, d.h. man selbst zu sein, wurde seit langem von Philosophinnen und Philosophen betont und in den letzten Jahrzehnten in der Wissenschaft auch empirisch erforscht“, so Kokkoris, „Jetzt sehen wir, dass dies auch bei der Erreichung von Zielen wichtig ist.“

Bessere Selbstkontrolle ermöglicht schnellere Zielerreichung

Zum anderen zeigen die Untersuchungsergebnisse, dass die Entscheidung für eine zum eigenen Selbstbild passende Zielsetzung auch zur Folge hat, dass selbst-kontrollierte Menschen bei der Erreichung ihrer Ziele auch einen schnelleren Fortschritt erzielen. „Man sieht ganz deutlich, wie wichtig es ist, seine Ziele wirklich für sich selbst und nicht für sein soziales Umfeld zu setzen. Menschen mit hoher Selbstbeherrschung erreichen ihre Ziele nicht nur, weil sie manche Bedürfnisse besser unterdrücken und Versuchungen widerstehen können. Sie erreichen sie, weil sie Ziele wählen, die zu ihnen passen. Möglicherweise fällt ihnen dann das Durchhalten leichter, weil es sich authentisch anfühlt“, so der Wissenschaftler.

Umfassendes Studiendesign

Zu den Ergebnissen kamen die StudienautorInnen durch mehrere Untersuchungsmethoden. Unter anderen wurden Studierende gebeten, eine Woche ein Tagebuch zu führen. Am Beginn des Projekts mussten die Studierenden ihre Ziele für die kommende Woche festlegen und diese anschließend nach verschiedensten Kriterien bewerten und reflektieren. Auch die individuelle Selbstkontrolle wurde in eigenen Befragungen untersucht. Eine Woche später wurden die Studierenden über den Fortschritt in Richtung ihres Zieles befragt. „Das nächste Mal, wenn Sie sich Ziele setzen, denken Sie daran: Das Geheimnis von Menschen mit hoher Selbstkontrolle ist, dass sie wissen, welche Ziele an oberster Stelle stehen, sie wählen ihre Ziele den eigenen Werten entsprechend und finden sie persönlich wert- und sinnvoll – das heißt, sie lassen sich keine Ziele von außen aufoktroyieren“, appelliert Kokkoris.

Quelle und Informationen zur Studie

Am 9. Januar 2019 fand zum zweiten Mal das St.Galler New Work Forum statt. Dieser Anlass wird alljährlich von HR-Panel New Work der Fachhochschule St.Gallen organisiert. Das HR-Panel New Work begleitet Unternehmen und Mitarbeitende auf dem Weg hin zu New Work. Inhaltlich setzt sich das Forum aus der Präsentation der jährlich durchgeführten HR-Panel New Work-Studie zusammen, Keynote-Referaten und Workshops, wobei letztere per Call eingereicht und vom HR-Panel New Work ausgewählt werden.

Begrüsst wurden die Teilnehmenden des diesjährigen New Work Forums von RAIffi, einem humanoiden Roboter der Raiffeisen Bank St. Gallen mit den Worten «Ich finde es toll, dass Sie einen Blick in die Zukunft der Arbeitswelt wagen.» Am Forum diskutierten 200 Fachleute und Expertinnen und Experten aus Wirtschaft, Behörden oder Bildungsinstitutionen, ob die zufriedenstellende Zusammenarbeit von Mensch und Maschine eine Utopie oder erreichbar sei. Diese Frage wurde aus der ersten HR-Panel New Work-Studie abgeleitet, in welcher die Befragten der Digitalisierung das grösste und teilweise auch unerwünschte Veränderungspotential zuschrieben. In der zweiten, am 9. Januar 2019 vorgestellten Studie, untersuchen Prof. Dr. Alexandra Cloots, Co-Leiterin des HR-Panel New Work an der Fachhochschule St.Gallen (FHS) und Verantwortlich für das Forum sowie ihr Co-Leiter und Rektor der FHS Prof. Dr. Sebastian Wörwag, was die Mitarbeitenden von der Digitalisierung erwarten. Wie sich gezeigt hat, sind das sowohl Befürchtungen wie aber auch Chancen.

Digitalisierung löst im Arbeitsumfeld Sorgen aus

Die Befürchtungen werden dadurch zu Ausdruck gebracht, dass sich lediglich die Hälfte der Befragten und somit die Hälfte der Mitarbeitenden auf die Digitalisierung freut. Gleichzeitig erachtet die Mehrheit der Befragten die Digitalisierung als eine Chance. Als positive Entwicklung wird vor allem das ortsunabhängige Arbeiten erwähnt, als negativer Aspekt, die Zunahme des Leistungsdrucks oder die Routinisierung der Arbeit, beispielsweise durch mehr Dokumentation. Veränderungen, so die Vermutung der Befragten, werden sich vor allem bezüglich Effizienzdenken, Regeln und der Technologisierung niederschlagen. Lediglich 12% erwarten durch die Digitalisierung mehr Menschlichkeit, also, dass die Routinetätigkeit an die Maschine abgegeben werden kann und die Mitarbeitenden sich stattdessen auf die Menschen, die Kunden, Gäste, Arbeitskolleginnen und -kollegen oder Partner konzentrieren können. Während die Skeptiker vor allem bei den Mitarbeitenden über 46 Jahre anzutreffen sind, sind auch Berufseinsteiger bezüglich einzelnen Aspekten skeptisch: Die Jungen sehen eine Gefahr bei der Substituierung des Menschen, also, dass Jobs wegfallen werden.

Die Technologie, so ist sich Michael Baeriswyl, Head of Data, Analytics and AI, Swisscom in seinem Keynote-Referat sicher, wird eine sehr grossen Einfluss auf die Arbeitswelt haben. «Alles was Sie sich vorstellen können, ist technisch möglich und alles was technisch möglich ist, wird irgendwann möglich gemacht werden». Die Binsenwahrheit, dass nichts so konstant ist wie die Veränderung, bewahrheitet sich auch hier und wie Luzia Schuler von workingwell in ihrem Workshop betonte, ist eine Lernkultur, eine Flexibilisierung und eine Vernetzung zentral für den erfolgreichen Umgang mit der Digitalisierung als Teilaspekt von New Work. Dies wiederum bedarf eine neue, angepasste Führung. Wie die HR-Panel New Work-Studie jedoch feststellte, finden sich viele Skeptiker in den Geschäftsleitungen. Demnach verwundert es nicht, dass nur 18% der Befragten eine Veränderung beim Führungsverhalten erkennen. Angesichts all dieser Aspekte, formulieren die HR-Panel New Work-Studienautoren eine zentrale Aufforderung: «Wir müssen gut über den Nutzen, das Vorgehen und den Umfang einer Digitalisierungsstrategie ehrlich und transparent kommunizieren,» so Cloots während der Präsentation.

Künstliche Intelligenz und automatisierte Prozesse erledigen auch Arbeit

Wie eine solche Kommunikation aussehen kann, zeigte Sandra Hutterli, Head of corporate training bei der SBB in ihrem Workshop: In einem für die Mitarbeitenden hergestellten Video werden die positiven Aspekte der Digitalisierung aufgezeigt. Wenn Hutterli dies auch nicht mit den Worten eingeführt hat, dass der Video Angst nehmen soll, so schwingt dies in Aussagen im Video wie «wir wollen alle digital sein für eine starke SBB» dennoch mit. Ebenso betonte die SBB-Leiterin Bildung, dass künstliche Intelligenz und automatisierte Prozesse ebenfalls Arbeit erledigen. Sie seien deswegen nicht böse, sondern können einen wesentlichen Beitrag leisten, damit die SBB ihren Auftrag erfüllen könne. Diese Aussagen erklären den Nutzen der Digitalisierung und entstanden im Rahmen des Anspruches der SBB, alle Mitarbeitenden und Führungskräfte auf die Digitalisierung vorzubereiten und zu qualifizieren, um die Zukunftsfähigkeit der Organisation zu sichern.

Wenn die Digitalisierung eine Freiheit bringt, wie das Roman Büchler von der BSG Unternehmensberatung AG in seinem Workshop betonte, stellt sich die Frage, in welchem Gefängnis sich die Mitarbeitenden aktuell befinden, was sie aktuell verpassen, weil dieses in einem Gefängnis nicht erlebbar ist und schlussendlich auch, wie die Menschen wieder erlernen werden, wie man mit Freiheit umgeht. Diese Aspekte finden sich auch in der HR-Panel New Work-Studie wieder: Während, wie angesprochen, ein ortsunabhängiges Arbeiten, bzw. eine generelle Flexibilisierung der Arbeit bezüglich Ort, Zeit und Portfolio als Chance betrachtet wird, so werden gleichzeitig Regeln befürchtet, welche die mit der Flexibilisierung einhergehende Freiheit einschränken oder verkomplizieren. Hiermit schliesst sich der Kreis, dass für die Digitalisierung als Aspekt von New Work ein neues Führungsverhalten notwendig ist, welches von Vertrauen geprägt ist – was aber im Widerspruch zu den bereits erwähnten Skeptikern in den Geschäftsleitungen steht.

Mitarbeitende sind ebenfalls Digitalisierungstreiber

Es zeigt sich in der Studie auch, dass nicht unbedingt der Arbeitgeber der Digitalisierungstreiber ist, sondern insbesondere die Privatperson ebenso Treiber sind. Sie nutzen viele Möglichkeiten der Digitalisierung im privaten Umfeld bereits häufiger stattfinden, als im Arbeitsumfeld, erwähnt werden Informationsbeschaffung per Blogs, Foren oder Webseiten, die Nutzung von Cloud-Services wie Dropbox oder die Nutzung von Instant-Messaging-Diensten wie Whatsapp. Doch selbst wenn die Privatperson der Treiber ist und die Mehrheit der Befragten die Digitalisierung als Chance sehen, so sollen, so Alexandra Cloots und Sebastian Wörwag, die Skeptiker dennoch ernst genommen werden, damit diese sich zu erkennen geben können, damit auf sie in der Umsetzung eingegangen werden kann. Wenn Digitalisierung im Arbeitsumfeld vor allem Sorgen auslösen, dann könne dies mit (Quick-)Wins begegnet werden, deren Nutzen und Fortschritt betont werde. Für solche Entwicklungsschritte bieten sich immer wieder Möglichkeiten, denn, wie Wörwag betont, sei die Digitalisierung ein ewiger Prozess in dem zwar ein höherer Reifegrad erreicht werden können, der aber nie fertig sein werde.

Weitere Informationen

Der durchschnittliche Arbeitnehmer verbringt pro Woche rund  drei Stunden in Meetings und bewertet zwei Drittel aller Meetings als überflüssig und  reine Zeitverschwendung. Dies entspricht weltweiten Kosten von umgerechnet rund 541  Milliarden US-Dollar pro Jahr, wie der Doodle Meeting Status Report 2019 zeigt. Rund 76  Prozent der befragten Arbeitnehmer ziehen persönliche Meetings Anrufen und Videochats  klar vor. Im Auftrag von Doodle wurden 6528 Mitarbeitende in der Schweiz, Deutschland,  Grossbritannien und den USA befragt und zusätzlich Daten von 19 Millionen über Doodle  organisierte Meetings ausgewertet.

Telefonieren und Nachrichten schreiben an Meetings als No-Go

Mehr als ein Drittel (37 Prozent) der Befragten halten unnötige Meetings für den grössten  Kostenfaktor im Unternehmen und ein Drittel gab an, dass sie zu den meisten Meetings  keinen Beitrag leisten können. Aber was macht ein schlechtes Meeting aus? Für über die  Hälfte der Umfrage-Teilnehmer (55 Prozent) ist Telefonieren oder Nachrichten schreiben  während des Meetings ein klares No-Go. Eine klare Zielsetzung ist für eine Mehrheit der  Befragten (72 Prozent) der Hauptfaktor für ein erfolgreiches Meeting.

Schweizer besonders sitzungsfreudig

Viele Arbeitnehmer (70 Prozent der Befragten) bevorzugen Meetings zwischen 8 und 12  Uhr. Die Studie ergab zudem, dass Schweizer Arbeitnehmer deutlich mehr Zeit in  Meetings verbringen (durchschnittlich fünf Stunden pro Woche) als in den USA,  Grossbritannien oder Deutschland (drei Stunden pro Woche). Gabriele Ottino, Managing Director von Doodle: «Viele Unternehmen leiden unter der  nachlässigen Organisation von Meetings. Insbesondere betrifft dies auch rund 25 Prozent  der Arbeitnehmer, die durchschnittlich an fünf oder mehr Meetings pro Woche  teilnehmen. Durch diesen Report möchten wir besser verstehen, was ein schlechtes  Meeting ausmacht und wie sich dies auf den Arbeitsalltag auswirkt.»

Quelle: Doodle

Im vorliegenden Dreijahresvergleich der Grass & Partner AG für den Zeitraum 2016-2018 zeichnet sich insbesondere bei KMU-Geschäftsleitungen und -VR-Mitgliedern ein Umdenken hinsichtlich Neuorientierungen und Nachfolgeregelungen ab. Die Gründe dafür liegen in den aktuellen Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt. Der Strukturwandel, wirtschaftliche Einflüsse und vor allem die Digitalisierung führen zu neuen Anforderungen hinsichtlich Skills und Kultur. Mehr Diversität, in erster Linie im Sinne von Ausbildungs-, Talent- und Altersvielfalt sind gefragt. Die Betroffenen nutzen daher zunehmend professionelle Begleitung für Karriereentwicklung und Outplacement. Die Dreijahreserhebung des in der Schweiz zu den führenden Outplacementanbietern zählenden Unternehmens basiert auf der Befragung von rund 700 Kadermitarbeitenden und Fachspezialisten aus verschiedensten Branchen.

Zunehmender Druck erhöht Bedarf an Outplacement-Dienstleistungen

Aus der aktuellen Studie geht hervor, dass der Druck auf Mitarbeitende mit Stabs- und Managementfunktionen weiter zugenommen hat. Die Quote stieg von 23 Prozent im 2017 auf 30 Prozent der in einer Neuorientierung befindlichen Personen im 2018. Die Ursachen hierfür liegen wesentlich in den wirtschaftlichen und technologischen Entwicklungen, die auch die Führungsebenen mit neuen Anforderungsprofilen konfrontieren.

Positiv wirkte sich die im vergangenen Jahr insgesamt stabilere Wirtschaftslage für die Industriebranche aus. Hier verzeichnet die aktuelle Dreijahreserhebung der Grass & Partner AG einen Rückgang der im New-/ Outplacementprozess befindlichen Personen von 22 Prozent im 2017 auf 11 Prozent im 2018. Die Betreuungsquote in der Handelsbranche hat sich von 10% im 2017 auf 7% im vergangenen Jahr reduziert. Ebenfalls eine Abnahme an Trennungen verzeichnet die öffentliche Hand. Der Anteil sank von 11% im 2017 auf 7% im 2018. Unter Druck geraten sind im letzten Jahr die Dienstleistungen- wie auch Informatikbranche. Sie verzeichneten im Vorjahresvergleich eine signifikante Zunahme an Trennungen von 5% auf 12%  bzw. von 11% auf 16%. Ebenfalls erhöht hat sich die Nutzung von Outplacement-Dienstleistungen bei Stab- und Management-Supportfunktionen: Der Anteil hat sich dort von 23% im 2017 auf 30% im 2018 erhöht.

Weiterhin positive Tendenzen für ältere Arbeitnehmende

Ein weiterer Trend auf dem Arbeitsmarkt ist im Bereich der älteren Mitarbeitenden zu verzeichnen. Hier spiegelt sich in der aktuellen Dreijahreserhebung eine starke Zunahme der ü50- resp. ü55-jährigen Personen wider. Dank erfolgreicher professioneller Begleitung haben sich deren Chancen für die berufliche Neuorientierung deutlich verbessert. Bezogen auf die Gesamtheit aller letztjährigen Newplacement-Mandate konnte Grass & Partner für die Betroffenen den Zeitraum bis zum Antritt einer neuen Anstellung von 6 Monaten im 2017 auf 5.6 Monate im 2018 senken. Förderlich beigetragen zu dieser Entwicklung hat zudem sicherlich der derzeit hohe Bedarf an erfahrenen Mitarbeitenden und Know-how Trägern im boomenden KMU Umfeld. Denn bei dieser Klientel liegt der Fokus zunehmend auf Nachfolgeregelungen, Beteiligungen und Firmenübernahmen.

Frauen packen ihre Chancen

Die aktuellen Zahlen zur Präsenz von Frauen in den Führungsetagen der Schweizer Unternehmen sind rückläufig. Dazu passt die Tatsache, dass Grass & Partner eine stete Zunahme weiblicher Kaderpersonen verzeichnet, die eine gezielte Unterstützung im Bereich Karriereentwicklung erhalten oder selber initiieren. Dies sicherlich auch mit der Absicht, diesem Trend proaktiv gegenzusteuern. Wie die weiteren Entwicklungen im Schweizer Arbeitsmarkt diesbezüglich verlaufen, darüber gibt möglicherweise die nächste Dreijahreserhebung Aufschluss.

Die erste Studie dieser Art führte Grass & Partner für die Jahre 2005 bis 2007 durch. Seitdem nimmt das Unternehmen die Dreijahreserhebungen vor und stellt damit insbesondere Mitgliedern von Führungsgremien sowie auf Kaderstufe relevante Informationen zur Arbeitsmarktsituation zur Verfügung.

Quelle und weitere Informationen: www.grassgroup.ch

Einen weiteren aktuellen Artikel zum Thema Outplacement-Dienstleistungen finden Sie hier.

Die Outplacement-Beratung von Rundstedt wurde 1985 gegründet und ist heute ein führender Outplacement-Anbieter in Deutschland, Österreich und der Schweiz. von Rundstedt arbeitet im Falle von Personalabbau und Kündigungen mit Unternehmen aller Branchen zusammen und unterstützt die von Kündigungen betroffenen Mitarbeiter bei der beruflichen Neuorientierung. Das Unternehmen veröffentlicht regelmässig einen Arbeitsmarkt-Barometer gestützt auf Erkenntnissen aktueller Outplacement-Beratungen. Die kürzlich im Januar 2019 veröffentlichte Statistik zeigt ein interessantes Stimmungsbild des gesamtschweizerischen Arbeitsmarktes 2018. Die wichtigsten Erkenntnisse lassen sich wie folgt zusammenfassen:

«Weniger Konjunkturdruck, dafür mehr Kündigungen durch Strukturwandel»

Verschiedene Daten weisen darauf hin, dass die Kündigungen 2018 insgesamt mehr durch strukturellen Druck als durch konjunkturelle Notwendigkeit geprägt waren. So ist vor allem in der Finanzbranche, welche sich in einem grossen Strukturwandel befindet, ein starker Zuwachs der Kündigungen zu beobachten, von 22% in 2017 auf 32% in 2018. In der Pharmabranche, welche durch die Projektnatur historisch einem grossen Strukturdruck ausgesetzt ist, bleibt gemäss von Rundstedt der Kündigungsrhythmus ebenfalls hoch (2017 bei 24%; 2018 bei 27%). Die klassische Industrie hingegen erlebte einen signifikanten Rückgang, welcher durch die konjunkturelle Erholung und die besseren volkswirtschaftlichen Bedingungen begründet werden kann. Nach einem Anteil von 29% in 2017, machen die Kündigungen in der Industrie 2018 noch lediglich 22% aus. Auch die Begründung der Entlassungen gehen in diese Richtung. So sind Personalabbaumassnahmen von 26% auf 20% stark zurückgegangen, während Restrukturierungskündigungen gleichzeitig zugenommen haben (von 40% auf 46%). Diese Entwicklung lässt sich auch bei den betroffenen Funktionen nachvollziehen. So ist es 2018 zu mehr Fluktuation bei Managern (Anstieg von 33% auf 36%) und Kadermitarbeitern (Anstieg von 21% auf 28%) gekommen, während bei Fachkräften relativ weniger Kündigungen ausgesprochen wurden. Nach 25% in 2017 sind es hier 2018 nur noch 17%. Auch dies weist auf einen stärkeren Strukturwandel hin, weniger auf einen konjunkturellen Druck.

Ü50: Weiterhin angespannte Situation

Nachdem in den letzten beiden Jahren die Ü50 verhältnismässig etwa gleich stark von Kündigungen betroffen waren wie andere Altersgruppen, hat es 2018 einen leichten Anstieg gegeben. So betrafen neu 34% der betrachteten Kündigungen ältere Arbeitskräfte Ü50. Diese Zahl ist leicht höher als der Referenzwert von 30%, welcher dem Anteil der Ü50 an der gesamten Erwerbsbevölkerung entspricht.

Bei der Stellensuche tun sich ältere Arbeitskräfte Ü50 nach wie vor schwerer als die jüngeren Kollegen. So weicht die durchschnittliche Suchdauer der Ü50 von 6.8 Monaten signifikant vom Gesamtdurchschnitt von 5.3 Monaten ab. Entscheidend ist hier aber, dass die statistische Varianz innerhalb der Gruppe Ü50 viel höher ist als in anderen Gruppen. Dies bedeutet, dass viele Ü50 sehr schnell wieder eine neue Stelle finden, viele aber auch sehr lange suchen müssen. Daraus lässt sich ableiten, dass es keine allgemeine Altersdiskriminierung im Markt gibt, sondern die Voraussetzungen individuell sehr unterschiedlich sind und durch andere Aspekte stark mitgeprägt werden.

Offene Stellen werden immer häufiger ausgeschrieben

Immer mehr Klienten der Outplacement-Beratung finden ihre neue Stelle aufgrund von Ausschreibungen und Online Stellenanzeigen auf dem offenen Stellenmarkt. 2018 haben 24% der Klienten von von Rundstedt eine offiziell ausgeschriebene Stelle erhalten (2017 nur 20%). Gleichzeitig gingen die Sucherfolge über den verdeckten Arbeitsmarkt von 52% auf 41% zurück. Der verdeckte Arbeitsmarkt bleibt damit zwar immer noch der mit Abstand erfolgreichste Suchkanal, trotzdem ist die Entwicklung klar und signifikant. Dies liegt primär daran, dass immer mehr Arbeitgeber die digitalen Möglichkeiten der Online Stellenausschreibung (Webpage, soziale Medien, Bewerbungsplattformen) nutzen und diese von Kosten und Aufwand her optimal bewirtschaftet werden können. Die neu eingeführte Stellenmeldepflicht (MEI Umsetzung) werde diesen Trend in Zukunft noch zusätzlich verstärken, glaubt von Rundstedt.

Trend zur Selbständigkeit

Die Zahlen bringen zum Ausdruck, dass Selbständigkeit für Menschen in einer beruflichen Neuorientierung eine immer häufigere Option wird. So haben sich 2018 neu 12% der von Rundstedt-Klienten für eine selbständige Tätigkeit entschieden und sich selber ein Geschäftsfeld aufgebaut. Dieser Anstieg sei enorm, so die Ansicht der Outplacement-Berater. Denn diese Selbständigkeitsquote lag 2017 lediglich bei 5%. Diese Entwicklung kann zwei Gründe haben: Erstens sei ein allgemeiner Trend zur Verkleinerung von Konzernstrukturen und zur zunehmenden Fragmentierung der Suppliermärkte festzustellen – also einmal mehr ein Strukturwandel. Sharing Economy, gig Economy und Freelancertrend gelten als treibende Kräfte hinter dieser Entwicklung. Zweitens gebe es aber auch einen pragmatischen Grund: So ist die Selbständigkeit gerade für ältere Arbeitskräfte mit schwierigem Profil und tieferer Beschäftigungsfähigkeit häufig die einzige Möglichkeit, sich im Arbeitsmarkt zu halten.

Zero Gap: Arbeitgeber können sich nach wie vor ein kompromissloses Rekrutierungsverhalten leisten

Zero Gap bedeutet, dass Arbeitgeber in der Rekrutierung kaum Abweichungstoleranz vom perfekten Wunschprofil zeigen und am perfekten Anforderungsprofil festhalten. So ist es für Klienten nach wie vor nicht leicht, in eine neue Branche oder eine neue Funktion zu wechseln. 2018 ist nur 25% der durch von Rundstedt beratenen Klienten ein Branchenwechsel gelungen, auch beim Funktionswechsel liegt der Wert bei 25%. Zero Gap stellt somit weiterhin ein Hindernis dar für Menschen, die sich aufgrund von Strukturveränderungen neu orientieren und positionieren müssen. Dies stellt viele Betroffene vor allem vor dem Hintergrund der Digitalisierung vor grosse Schwierigkeiten.

Erstmals sind Anzeichen der Bogenkarriere sichtbar

Über die Bogenkarriere wird in der Theorie schon lange geschrieben. Sie wird als wirksames Konzept zum Schutz der älteren Arbeitgeber Ü50 bezeichnet. Trotzdem scheint sie bislang grosse Mühe zu haben, in der Praxis zu funktionieren. Die Salärentwicklung von Outplacement-Klienten nach Altersgruppe zeigt nun aber erstmals eine interessante Entwicklung. So stellte von Rundstedt 2018 bei Ü50 bei kündigungsbedingten Stellenwechseln eine signifikante negative Salärentwicklung (-12%) fest bei gleichzeitiger positiver Salärentwicklung jüngerer Arbeitskräfte (+9%). Dies verdeutlicht einerseits den zunehmenden Druck auf die Gruppe der Ü50. Dies zeigt andererseits aber auch auf, dass die Lohnkostenhürde bei Ü50 offensichtlich mit Flexibilität auf beiden Seiten (Arbeitgeber und Arbeitnehmer) überwunden werden kann und der Markt auch über Lohnflexibilität zu funktionieren scheint. Das ist ein gutes Zeugnis für einen funktionierenden Arbeitsmarkt. Somit scheint das Konzept der Bogenkarriere langsam auch in der Praxis zu funktionieren.

Quelle: von Rundstedt

Auch 2019 Jahr befindet sich  der Online-B2B-Marktplatz «Wer liefert was» (wlw) auf Wachstumskurs. 2018 war das bisher erfolgreichste Jahr der Firmengeschichte. Darauf will man aufbauen: Übergeordnetes Ziel ist es, die Position als bestes Recherche-Tool für den Handel zwischen Unternehmen im DACH-Raum auszubauen, schreibt das Unternehmen in einer Mitteilung an die Medien. Die Zusammenarbeit mit der Tochtergesellschaft Europages soll weiter gestärkt werden, um die internationale Expansion des Unternehmens vorantreiben und wlw als europäischer Marktführer im B2B-Segment zu etablieren, wie es weiter heisst. «Wir werden die Suche auf wlw.ch 2019 noch attraktiver machen und die Datenqualität in den Mittelpunkt unserer Bestrebungen stellen», sagt dazu Peter F. Schmid, CEO von «Wer liefert was». «Wir wollen als zentraler Datenhub, der die Produkt- und Firmendaten der europäischen Unternehmen verwaltet, der grösste B2B-Marktplatz Europas werden», erklärt er.

Neue Technologie für noch bessere Online-Suche

Für eine noch bessere Online-Suche sorgen sollen diverse technische Neuerungen bei der Suche und der Suchergebnisanzeige. Und auch in neue Mitarbeiter und die Weiterbildung der bestehenden Teams investiert der Online-B2B-Marktplatz zusätzlich, heisst es in der Medienmitteilung weiter. «Derzeit sind rund 40 offene Stellen zu besetzen, vor allem in den Bereichen der Web-Entwicklung, der Business Intelligence sowie im Vertrieb», sagt Peter F. Schmid. «Diese Posten müssen wir schnellstmöglich besetzen, deshalb rekrutieren wir europaweit», so Schmid.

Top-Suchbegriffe 2018: «EURO-Paletten» und «Industrie-PC»

Auch im Jahr 2018 wurden wieder über 37 Millionen Suchanfragen über die Länderdomains wlw.ch, wlw.de und wlw.at gestellt. Das sind über 100’000 Suchanfragen pro Tag. Die am meisten verwendeten Suchbegriffe für die Produktsuche waren «EURO-Paletten» und «Industrie-PC». Der Top-Suchbegriff von 2017 «Aluminiumprofile» wurde damit auf den 3. Platz verdrängt. Bei der Kategorien-Suche lag wiederum «Maschinenbau» an der Spitze, gefolgt von «Verpackungsmaschinen». Auf Rang drei schaffte es die Kategorie «Lebensmittel». Unter den kuriosesten Suchbegriffen sind unter anderem «Affenbrotbaum», «Keuschheitsgürtel» und «Vernichtungsanlagen für Kreditkarten» zu finden.

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18 Jahre konstante Ausbildungs-Qualität und mehr als 1’500 topzufriedene Absolventen: Dies ruft nach Erweiterung der Ressourcen. Die stetige und erhöhte Nachfrage nach der Ausbildung zum betrieblichen Mentor FA gab den Ausschlag für die Stellenausschreibung: Gesucht wurden Seminartrainer mit Abschluss als Diplom-Coach SCA und/oder Betrieblicher Mentor FA. Eine gutgehende Coaching-Praxis sowie eine mehrjährige Trainerpraxis flossen ausserdem in die Auswahlkriterien ein. 30 Bewerbungen gingen schliesslich bei Coachingplus ein. «Wir sind sehr glücklich über die zahlreichen Zuschriften», berichtet Unternehmensgründer und Inhaber Urs R. Bärtschi. «Auf dieser Grundlage können wir unser Top-Ausbilder-Team kompetent erweitern.»

Zwei neue Ausbilderinnen

Ab sofort wird das Ausbilderteam erweitert durch Claudia Edelmann und Gabriele Schwieder. Dr. Claudia Edelmann unterstützt Fach- und Führungskräfte bei ihrer persönlichen und beruflichen Entwicklung und begleitet Teams und Organisationen in Veränderungsprozessen. Die Inhaberin der Worklife GmbH ist promovierte Betriebswissenschaftlerin, Diplom-Coach SCA sowie anerkannte Begleitungsperson gemäss bp-mentor.ch. Zusätzlich doziert sie an verschiedenen Ausbildungseinrichtungen. Zur Zeit absolviert sie eine Weiterbildung in Change-Management und Organisationsentwicklung. Ab 2019 übernimmt Claudia Edelmann ausserdem Aufgaben als Prüfungsexpertin für den Betrieblichen Mentor FA.

Dr. Gabriele Schwieder war vor ihrer Selbständigkeit als Personalberaterin, Headhunterin und Unit Leiterin tätig. Als Inhaberin der Schwieder GmbH Career Coaching & HR Consulting begleitet sie seit 2011 Experten und Führungskräfte in ihrer Eigenschaft als Coach und Beraterin. Die promovierte Sprach- und Kulturwissenschaftlerin ist regelmässig als Dozentin in der Erwachsenenbildung tätig. Gabriele Schwieder ist zudem eidgenössische Betriebliche Mentorin FA.

Die Bereitschaft für kontinuierliche Weiterentwicklung ist bei Coachingplus Pflicht: Jeder neue Seminartrainer hat bereits ein internes On-the-Job-Training durchlaufen, das im nächsten Jahr seinen Fortlauf findet. Urs R. Bärtschi stellt den drei Neu-Zugängen sein Coachingwissen und seine Trainingskompetenz zur Verfügung.

Bewährtes Team

Weiterhin für Coachingplus tätig sind die bisherigen Trainer: Thomas Kümmerli ist seit 2014 nebenberuflicher Seminartrainer bei Coachingplus. Nun erweitert er sein Pensum und sein Trainingsprogramm mit Teamcoaching sowie Laufbahn- und Karrierecoaching. Der Wirtschaftstechniker SVTS greift als Trainer auf seine Erfahrung als Vorgesetzter, Berater und Projektleiter zurück. Der Leiter HR und Diplom Coach SCA ist Inhaber der Coaching Kümmerli GmbH und anerkannte Begleitungsperson gemäss bp-mentor.ch. Ruth Bärtschi ist seit 2006 permanent im Ausbildungsteam. Die erfahrene Dozentin ist Gründerin und Leiterin der Akademie für Individualpsychologie AFI, dipl. Individualpsychologische Beraterin RDI, Beraterin im psychosozialen Bereich mit eidgenössischem Diplom, Supervisorin und Lehrsupervisorin SGfB. Und Urs R. Bärtschi (Coach mit eidg. Diplom) hat als Gründer und Inhaber der Coachingplus GmbH die Gesamtleitung und unterrichtet den 10-tägigen Studiengang für angewandtes Coaching, sowie verschiedene Module bei der Ausbildung zum betrieblichen Mentor.

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Das Cybersecurity-Unternehmen CrowdStrike hat in seinem letzten Report, dem Cyber Intrusion Casebook, große Mengen an sicherheitsrelevanten Daten aus 2018 analysiert. Es fasst darin zusammen, welchen Herausforderungen Organisationen und Unternehmen gegenüber stehen und wie sie sich besser auf die nächste Angriffswelle vorbereiten können. Erkennbar sind im wesentlichen vier Trends bei Cyberattacken und Angriffsmethoden:

1. E-Crime-Akteure wenden immer kreativere Techniken an, um ihre Angriffe zu monetarisieren

Die Innovationskraft von Angreifern und die Raffinesse der E-Crime-Akteure nimmt nicht ab. Das feindliche Ökosystem entwickelt sich weiter und Akteure, die früher diskret und isoliert gearbeitet haben, arbeiten nun koordiniert und bündeln ihre Kräfte. In 2018 bekamen das beispielsweise immer wieder Nutzer von Geschäfts-E-Mail-Adressen zu spüren. Der Report stieß auf Fälle, die weit über das einfache Lesen von E-Mails hinausgingen: Die Akteure konnten live zusehen, wie die E-Mails geschrieben und gesendet werden.

2. Angreifer schlagen schnell und tiefgreifend zu

Angreifer sind geduldig, wenn es darum geht, ihre Ziele zu erreichen: Sie gelangen schnell in die Systeme, werden schnell aktiv, bringen aber, wenn es darauf ankommt, enorme Geduld auf. Staatliche Angreifer sind dabei besonders hartnäckig und einfallsreich bei der Suche nach hochwertigen Daten in der Zielorganisation.

Wie in den Vorjahren bot das unkritische Vertrauen in Legacy-Tools Angreifern die Möglichkeit, sich über einen längeren Zeitraum in den Systemen aufzuhalten. Oft dachten zum Beispiel Unternehmen, dass der Fall gelöst sei. Doch der Angreifer versteckte sich weiter oder war schnell zurück.

Oft migrierten Unternehmen ihre Daten in die Cloud, in der Erwartung, dass die Cloud-Services-Anbieter Sicherheitsmechanismen und -kontrollen haben. Ob die Anbieter die Kontrollen richtig konfiguriert und angewendet haben, konnten sie nicht wissen. Einfache Fehlkonfigurationen und Missverständnisse bei den Zugriffskontrollen ermöglichen Hackern, Zugang zu einem Unternehmen zu erhalten – ganz einfach über den Cloud-Anbieter.

3. Commodity-Malware ist oft ein Vorläufer eines stark disruptiven Angriffs

Der mit Commodity-Malware (bösartiger Code, der sich auf eine Software auswirkt, die auf einer Vielzahl von Geräten eingesetzt wird) gewonnene Zugang wird zunehmend an andere Akteure verkauft. Die setzten dann Ransomware ein, stehlen geistiges Eigentum oder initiieren Kryptomining, Betrug und Erpressung. Es wurde zum Beispiel beobachtet, wie Angreifer eine Malware-Familie namens TrickBot benutzten, nur um den damit gewonnenen Zugriff an andere feindlich gesinnte Gruppen weiterzugeben, die daraufhin Erpressungsangriffe starteten. Diese Methode wurde sogar bei kleinen bis mittleren Unternehmen beobachtet. Die Anfälligkeit eines Unternehmens für Commodity-Malware kann letzten Endes ein Indikator für die Wirksamkeit der gesamten Sicherheitsstrategie sein.

4. Angreifer verstecken sich vor aller Augen und geben sich als legitime Nutzer aus

Die schnellsten und schädlichsten Angriffe sind nach wie vor diejenigen, bei denen sich Angreifer als legitime Benutzer ausgeben. Sie treten häufig auf, wenn Benutzer-Anmeldeinformationen unkontrolliert, falsch konfiguriert oder umgangen werden. Sobald der Zugriff erfolgt ist, ist das Unternehmen vollständig exponiert. Falsch konfigurierter und nicht durchdachter Einsatz von Zugriffskontrollen vermittelt Unternehmen oft ein falsches Schutzgefühl.

Angesichts dieser Trends bei Cyberattacken wird ebenfalls ersichtlich, dass Sicherheit nicht nur ein Thema für die IT-Abteilung ist, sondern das ganze Unternehmen betrifft und strategisch mitbedacht werden muss. Als goldene Regel bietet sich das Zeitziel der „1-10-60-Regel“. Im Durchschnitt sollten Unternehmen beziehungsweise Organisationen nicht mehr als eine Minute Zeit lassen, um eine Bedrohung zu erkennen, zehn Minuten, um sie zu untersuchen und 60 Minuten, um sie zu beheben. Unternehmen, die mit diesem Anspruch handeln, erhöhen ihre Chancen, dem Gegner voraus zu sein und einen Angriff zu verhindern.

Quelle: CrowdStrike