Die Verkaufs- und Vertriebswelt befindet sich in einem tiefgreifenden Umbruch. Immer kürzer werdende Innovationszyklen, der Wandel hin zu Multi- und Omnichannel, neue Technologien, die Art und Weise, wie der persönliche Verkauf sich verändert, und der steigende Preisdruck fordern den Verkaufs- und Vertriebsabteilungen der Schweizer Unternehmen viel ab. Um in diesem schnelllebigen Umfeld zu bestehen, müssen sich Organisationen im Verkauf und Vertrieb laufend neu ausrichten. Dies bedarf Innovation, Kreativität und Mut zum Ungewöhnlichen.

Sales Excellence Award in zwei Kategorien

Vor diesem Hintergrund lancieren die Verkaufs- und Vertriebs-Experten des Swiss Marketing Forum, der WATC Consulting AG und der Hochschule für Wirtschaft in Zürich (HWZ) einen Award für erfolgreiche und zukunftsweisende Verkaufs- und Vertriebsinitiativen in der Schweiz. Sein vorrangiges Ziel: Personen und Teams, die mit neuen und kreativen Verkaufs- und Vertriebsprojekten Pionierarbeit leisten, zu identifizieren und ins Rampenlicht zu rücken sowie den Austausch zwischen Verkaufs- und Vertriebsfachleuten zu fördern. Das Mittel dazu: der Sales Excellence Award, der künftig einmal pro Jahr für herausragende Verkaufs- und Vertriebsleistungen verliehen werden.

Der Sales Excellence Award wird in zwei Kategorien verliehen:

• Klein- und Mittelunternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitende
• Grossunternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitende

Hinzu kommt ein Sonderpreis der Jury und ein Publikumspreis (nicht an Kategorien gebunden.)

Fachlich breit abgestützte Jury

Die Organisatoren des Sales Excellence Awards sind stolz darauf, eine besonders hochkarätige Gruppe von Juroren gewonnen zu haben, die einen breiten Erfahrungsschatz aus der Praxis, der Beratung und der Lehre vereinen. Die Jury setzt sich wie folgt zusammen:

• Marc Baumgartner, CEO, Würth AG
• Paul-David Becker, Managing Partner, BSP International AG
• Daniel Binkert, Marktgebietsleiter, Mitglied der Direktion, CSS Versicherung AG
• Katrin Brunner, Retail Manager, Lacoste
• John Charles, Leiter Strategic and Key Account Management, Post CH AG
• Gregor Doser, Industry Leader Retail, Telco, FMCG, Agency, Google Schweiz
• Séverine Dröhnli, Head of National Sales and KAM, Bayer (Schweiz) AG
• Patrick E. Koller, Geschäftsführender Partner, WATC Consulting AG (Jurypräsident)
• Martin Limbeck, Geschäftsführer, Martin Limbeck Training Group
• Marcus Schögel, Director, IfM-HSG Institut für Marketing, Universität St. Gallen
• Monika Schulze, Global Head of Customer Experience & Digital Strategy, Zurich Insurance
• Thomas Schwertje, Head of Marketing, Coop Schweiz

Die Jury beurteilt die eingegebenen Projekte nach vier Kriterien: Vertriebs­strategie, Vertriebsmanagement, Informationsmanagement sowie Kunden­beziehungsmanagement. In die Beurteilung fliessen mehrere Dimensionen ein: der Innovationsgrad des eingereichten Projekts, sein Nutzen für die Organisation, seine Relevanz über das Unternehmen hinaus und seine konkrete Umsetzung mit den einhergehenden Begleitmassnahmen.

Bewerbungsfrist bis 15. Juli 2019

Zugelassen für den Wettbewerb sind Verkaufs- und Vertriebsprojekte von Unternehmen und Organisationen mit Sitz in der Schweiz. Die Bewerbungsfrist läuft noch bis zum 15. Juli 2019. Bewerbungsformulare und weitere Informationen zum Sales Excellence Award stehen bereit unter www.swissmarketingforum.ch/sxa. Die Verleihung des Sales Excellence Award findet in feierlichem Rahmen am 12. November 2019 an der Sales Power Konferenz am GDI Gottlieb Duttweiler Institute statt. Neben der Award-Zeremonie stehen bei dem Anlass die Vernetzung der Gäste und das voneinander Lernen im Vordergrund. In diesem Geist stehen auch die Preise, die auf die Gewinnerteams warten. Neben einem monetären Gewinn erhält jedes Gewinnerteam einen massgeschneiderten Sales Excellence Impulstag mit einem Workshop, um verkaufs- und vertriebsspezifische Herausforderungen und Fragestellungen zu diskutieren.

Der zweite Weltkrieg unterbricht teilweise die bereits bestehenden Bestrebungen nach internationalen Normen. Nach dessen Ende wird im Oktober 1946 in London die International Organization for Standardization (ISO) gegründet. Sie geht hervor aus der seit 1926 bestehenden International Federation of the National Standardizing Associations (ISA) sowie dem während des Krieges gebildeten United Nations Standards Coordinating Committee (UNSCC).

Oktober 1946: Gründungsversammlung der ISO in London

An der Konferenz in London nehmen 25 Staaten mit über 60 Delegierten teil, was die grosse Bedeutung erkennen lässt, die der Normung beigemessen wird. Als Vertreter der Schweiz reisen Fritz Streiff, Vorsitzender der Normalienkommission des Vereins Schweizerischer Maschinen-Industrieller, und Willy Kuert, Chef des VSM-Normalienbureaus und Sekretär der Schweizerischen Normen-Vereinigung, an die Verhandlungen in London. Die Konferenz konzentriert sich auf die Statuten und Ausführungsbestimmungen der ISO.

Nur eine Organisation pro Land kann Mitglied werden

Die ISO bezweckt die Erleichterung der Koordination und Vereinheitlichung von Normen, die von den nationalen Normenvereinigungen herausgegeben werden, und sieht einen ständigen Austausch von Informationen über die Normungsarbeit der Länder vor. Die Mitgliedschaft steht jeder nationalen Normenorganisation offen, sofern diese die Aufnahmebedingungen erfüllt und bereit ist, die Statuten und Ausführungsbestimmungen anzuerkennen. Von jedem einzelnen Land soll die Organisation Mitglied werden, die am umfassendsten die normenden Stellen des Landes vertritt. Als offizielle Sprachen der ISO sind in London Englisch, Französisch und Russisch angenommen. Sitz der ISO soll Genf sein, wo die ISO im Februar 1947 ihre Tätigkeit aufnimmt.

Die Konferenz in London bestimmt Genf als Sitz der ISO. Das Büro in Genf wird eingerichtet, und am 23. Februar 1947 nimmt die ISO ihre Tätigkeit auf.

Organe der ISO

Die oberste Instanz in der ISO ist die Generalversammlung, die aus der Versammlung der Vertreter aller Mitglieder besteht. Sie tritt in der Regel alle drei Jahre zusammen. Zum ersten Präsidenten der ISO wird Howard Coonley, Vorsitzender des Executive Committee of the American Standards Association, gewählt. Ausführendes Organ ist ein Rat, bestehend aus dem Präsidenten und zehn weiteren Mitgliedern, die zusammen elf verschiedene Mitgliedsländer vertreten. Dieser Rat ist mit weitgehenden Kompetenzen ausgestattet und verantwortet die Führung der ISO zwischen den Generalversammlungen. Für die ersten fünf Jahre haben China, Frankreich, Grossbritannien, die Sowjetunion und die Vereinigten Staaten von Amerika einen permanenten Sitz im Rat. Die übrigen sechs Sitze werden an Australien, Belgien, Brasilien, Indien, Norwegen und die Schweiz verteilt. Der Rat wählt aus seinen Reihen einen Vizepräsidenten und einen Trésorier. Zum Vizepräsidenten für die erste Amtsperiode wird Gustave L. Gérard, Belgien, und zum Trésorier Fritz Streiff, Schweiz, bestimmt. Die Geschäfte der Organisation werden von einem Generalsekretär geführt.

Die Schweiz erkennt ihre bedeutende Rolle in der ISO

Die Schweizer Vertreter sind überzeugt, dass die schweizerische Industrie und Wirtschaft von den internationalen Normungsbestrebungen profitieren kann und deshalb eine aktive Teilnahme von grosser Bedeutung ist.

So schreibt die Schweizerische Normen-Vereinigung in ihrer Pressemitteilung vom April 1947: «Die Normenorganisation eines Landes, das wie die Schweiz sehr stark auf den Export angewiesen ist, muss den Kontakt mit den ausländischen Normenstellen mit allen Mitteln suchen und pflegen. Durch die Mitgliedschaft in der ISO sind diese unerlässlichen Verbindungen hergestellt, und wir werden an der Lösung der internationalen Aufgaben mitwirken können. Ganz besonders erfreulich sind für uns die Bestimmung von Genf als Sitz der neuen Organisation, die Wahl in den ISO-Rat und die Übertragung des Trésorieramts. Diese Beschlüsse der Londoner Konferenz bezeugen die Wertschätzung, die unserem Land und im Besonderen der schweizerischen Normung in internationalen Kreisen entgegengebracht wird. Sie sollen für die schweizerischen Normungsorgane ein Ansporn sein, bei der Durchführung der ISO-Arbeiten nach besten Kräften mitzuhelfen.»

Seit über 70 Jahren aktive Zusammenarbeit mit der ISO

Auch Jahrzehnte nach der Gründung von ISO engagiert sich die Schweiz aktiv für die internationale Normung und geniesst bis heute einen hohen Stellenwert innerhalb der Organisation. Unser Land war und ist oft in den Lenkungsgremien vertreten, so beispielsweise im ISO-Rat und im Technischen Lenkungsausschuss. Gegenwärtig ist die Schweiz mit Urs Fischer im ISO-Rat und mit Marcel Knecht im Technischen Lenkungsausschuss in den höchsten Gremien vertreten. Der Schweizer Nicolas Fleury ist seit 2009 Stellvertretender Generalsekretär, und auch der aktuelle Trésorier ist eine Privatperson aus der Schweiz.

Urs Fischer: „Beweis des Vertrauens“

«Unsere enge Zusammenarbeit und die Tatsache, dass die ISO weiterhin ihren Sitz und ihr Zentralsekretariat in der Schweiz führt, erfüllt uns mit grossem Stolz und grosser Freude. Wir erachten es als besonderen Beweis des Vertrauens der ISO sowie ihrer Mitglieder und schätzen ausserordentlich, dass unser Know-how, unsere Zuverlässigkeit und unsere Mitarbeit seit Bestehen der ISO zweifelsohne anerkannt werden. Unser 100-Jahr-Jubiläum gibt uns eine perfekte Gelegenheit, uns bei den Kolleginnen und Kollegen der ISO in Genf, aber auch bei allen Mitgliedern für die äusserst angenehme und erfolgreiche Zusammenarbeit zu bedanken.»

Quellen: Archiv Schweizerische Normen-Vereinigung (SNV) und ISO

Neben der Conversion Rate stehen Kundenbindung und Kundenzufriedenheit auf der Agenda vieler Firmen ganz weit oben. Im ersten Schritt besteht die Herausforderung darin, die aussagekräftigsten Werte zu finden und im Gesamtzusammenhang zu bewerten. LogMeIn, ein führendes Unternehmen für Customer-Engagement-Technologie, hat aus seiner langjährigen Erfahrung heraus sechs Tipps zu Kennzahlen und Herangehensweisen zusammengestellt, um Unternehmen bei der „Operation Kundenzufriedenheit“ zu unterstützen.

Die richtigen Fragen stellen

Unternehmen können verschiedene Zahlen zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit erfassen. Das Sammeln von Daten ist der erste Schritt, um zu umsetzungsfähigen Erkenntnissen zu gelangen. Damit sich Kundeninteraktionen zur Optimierung des Kundenerlebnisses nutzen lassen, ist es allerdings entscheidend, welche Fragen Unternehmen an ihre Kunden stellen und wie detailliert die Antworten sind.

Sechs Tipps für die Messung der Kundenzufriedenheit

Auf die folgenden Aspekte sollten Unternehmen bei der Messung der Kundenzufriedenheit achten:

1. Customer Satisfaction (CSAT) als zentraler Wert für Kundenzufriedenheit: Geht es um die Messung der Kundenzufriedenheit, ist die offensichtliche Kennzahl die CSAT selbst. Zur einfachsten Erhebung der CSAT wird eine Frage gestellt wie „Wie zufrieden sind Sie mit dem erhaltenen Service?“ und mit einem Wert auf einer numerischen Skala beantwortet. Die Schwierigkeit bei einer Befragung dieser Art besteht darin, dass viele Kunden, vor allem diejenigen, die keine außergewöhnlichen Erfahrungen gesammelt haben, die Umfrage ignorieren und nicht daran teilnehmen. Es kann aber auch sein, dass die emotionalen Aspekte des Kundenerlebnisses im Nachgang beschönigt werden. Dabei könnten gerade diese entscheidend sein, um das Kundenerlebnis und die -beziehung zu verbessern. Deswegen ist es wichtig, die CSAT im Zusammenhang mit weiteren Kennzahlen zu betrachten.
2. Kundenerfahrung vs. Kundenerwartung: Als Ergänzung zur Frage nach der Zufriedenheit kann eine Frage zur Erwartungshaltung des Kunden dienen. Dazu wird überprüft, ob Kunden einer Aussage wie „Der Service hat meine Erwartungen erfüllt“ zustimmen oder nicht. Auch hierbei sollten Gradienten Berücksichtigung finden. Beispiele: Stimme voll und ganz zu; stimme größtenteils zu; stimme kaum zu.
3. Mit dem Net Promoter Score Weiterempfehlungswahrscheinlichkeit messen: Der Net Promoter Score (NPS) ist eine Kennzahl, die Aufschluss darüber liefert, wie hoch die Wahrscheinlichkeit ist, dass Kunden ein Produkt oder einen Service weiterempfehlen. Um diese Zahl zu ermitteln, gibt es ein NPS-Modell, das Unternehmen dabei helfen soll, das Verhalten ihrer Kunden auf die richtige Art und Weise zu erfragen und auszuwerten. Dazu unterteilt das Modell Kunden in drei Gruppen: Promotoren, Indifferente und Detraktoren. Die erste Gruppe spricht positiv über das Unternehmen, die zweite Gruppe ist neutral, die letzte Gruppe äußert sich negativ. Um herauszufinden zu welcher Kategorie ein Kunde zählt, wird die Frage gestellt: „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie uns weiterempfehlen?“ Die Antwort auf einer Skala von 1 bis 10 liefert Informationen über eine einzelne Kundentransaktionen. Aus der Verteilung auf die Kundengruppen ergibt sich die eigentliche Kennzahl, der NPS. Ein Wert größer 0 bedeutet, dass es dem Unternehmen gelingt, Kunden zu Markenbotschaftern zu machen. Häufig ist Kunden allerdings nicht klar, wie das Modell funktioniert und sie beziehen die Frage eher auf ihre Zufriedenheit anstatt auf die Weiterempfehlung, so dass der Wert an Aussagekraft verliert. Daher kann es sinnvoll sein, Kunden das Modell kurz und knapp zu erläutern, bevor sie die Frage beantworten.
4. Reaktionszeit auf Kundenanfragen verringern: Zusätzlich zur Befragung von Kunden ist es wichtig, härtere Fakten für die Bewertung der Kundenerfahrungen herauszuarbeiten. Ein wichtiger KPI, der Einfluss auf die Kundenzufriedenheit hat, ist in diesem Zusammenhang die Reaktionszeit eines Unternehmens. Sie ist eine häufige Quelle der Frustration für Kunden – gerade wenn sie lange keine Beachtung finden und E-Mails oder Chat-Anfragen nicht schnell genug beantwortet werden. Heutzutage erwarten Kunden Reaktionszeiten von wenigen Stunden oder Minuten. 24 oder sogar 48 Stunden sind nicht mehr akzeptabel.
5. Anfragen bei der ersten Kontaktaufnahme abschließen: Ergänzend zur Reaktionszeit beziffert die First Contact Resolution Rate (FCR) den Anteil der Kundenanfragen, die während des ersten Kontakts beantwortet werden, und gibt Aufschluss darüber, wie effektiv und effizient Kundenanfragen und -probleme gelöst werden. Die Messung der Reaktionszeit und des FCR dienen nicht nur als Indikatoren für die Kundenzufriedenheit, sie können Unternehmen auch auf potenziell schädliche Verzögerungen aufmerksam machen.
6. Eine kurze Bearbeitungszeit wird geschätzt: Die durchschnittliche Bearbeitungszeit ist eine weitere Kennzahl, die ein Bild davon vermittelt, wie effizient Kunden bedient werden. Allerdings sollte sie wie auch die anderen Werte immer im Zusammenhang mit der CSAT oder dem NPS gesehen werden, da eine kurze Bearbeitungszeit zwar grundsätzlich erwünscht ist, allerdings nicht auf Kosten der Zufriedenheit. Das Gesamtbild der Kennzahlen zeigt auf, ob Kunden mit einem Unternehmen lange Zeit zufrieden sind oder ob das Risiko besteht, dass sie sich einem Wettbewerber zuwenden.

„Um die Kundenzufriedenheit zu messen, setzen Unternehmen auf CSAT oder NPS. Für eine umfassende Beurteilung sollten aber auch noch andere Kennzahlen berücksichtigt werden“, rät Sandra Schröter, Senior International Product Marketing Manager bei LogMeIn. „Dabei ist es empfehlenswert, die Daten an einem Ort zusammenzuführen. Aus dem Gesamtbild wird ersichtlich, wie gut ein Unternehmen die Erwartungen seiner Kunden erfüllt. Einblicke wie diese sind unerlässlich, denn heutzutage ist das Kundenerlebnis wichtiger denn je und ausschlaggebend für den langfristigen Unternehmenserfolg.“ LogMeIn bietet mit Bold360 eine Lösung für digitales Customer Engagement, mit der Unternehmen Kundeninteraktionen intuitiver und effizienter gestalten können.

Weitere Informationen unter: www.bold360.com/de/

Der Erfolg des Wirtschaftsstandorts Schweiz ist zu einem grossen Teil vom Erfolg der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) unterschiedlichster Branchen abhängig. Weil die Schweiz als Heimatmarkt gerade für hochspezialisierte Nischenangebote schnell gesättigt ist, suchen viele Schweizer KMU früh den Erfolg im Ausland. Die Forschung zur Internationalisierung von Unternehmen fokussierte sich bislang auf Grossunternehmen und multinationale Konzerne. Eine systematische Untersuchung zu den speziellen Voraussetzungen und notwendigen Führungs- und Managementkompetenzen bei KMU fehlte bisher.

Internationalisierung bei KMUs orientiert sich an Gelegenheiten

Eine von Innosuisse geförderte Studie der Hochschule Luzern zeigt nun auf, dass sich die Internationalisierung von KMU und Grosskonzernen deutlich unterscheidet. «Kleine und mittlere Unternehmen beschreiten die Internationalisierung in schnellen Zyklen, orientieren sich an den sich bietenden Gelegenheiten bzw. Zufälligkeiten und sind dabei stark vom Entrepreneurship und den Führungs- und Managementkompetenzen der Führungskräfte abhängig», beschreibt Projektleiter Prof. Dr. Ingo Stolz die Ausgangslage aus qualitativen Interviews mit über 20 Schweizer KMU. Dies widerspricht den bisherigen Beschreibungen und Modellen, welche die Internationalisierung traditionell in Stufen als linearen und strategisch geprägten Prozess beschreiben. In der anschliessenden quantitativen Studie erhoben die Forscherinnen und Forscher bei rund 70 weiteren Unternehmen die Ausprägung der Internationalisierungskompetenzen. Dabei standen folgende Fragen im Zentrum: Welche Wege führen zu einer erfolgreichen Internationalisierung von KMU? Welche Führungs- und Managementkompetenzen sind wichtig zur Beschreitung dieser Wege? Wie kann gemessen werden, ob die nötigen Kompetenzen in ausreichendem Masse vorliegen? Und wie können diese Kompetenzen – wenn nötig – entwickelt werden?

Zwischen Intuition und rationalen Entscheiden

Führungskräfte von KMU begleiten Internationalisierungsprojekte in der Regel durch drei Phasen: eine Start-Phase zum Aufsuchen der möglichen Szenarien und Opportunitäten; eine Konsolidierungs-Phase, um durch die Lancierung von Pilotprojekten eine konkrete Umsetzungsidee zu testen; und eine Etablierungs-Phase zur konsequenten Umsetzung und Skalierung eines Internationalisierungsprojekts. Während dieser drei Phasen bewegt sich eine KMU-Führungskraft ausgeprägter als in anderen Geschäftssituationen in zwei Spannungsfeldern: Sie muss einerseits den jeweils richtigen Zeitpunkt für intuitives Handeln oder aber für rationales Entscheiden identifizieren. Und sie muss andererseits effizient bereits bestehende Ressourcen verwenden, ohne den Zeitpunkt für mutige Investitionen in Neues zu verpassen.

Internationalisierung verlangt vielfältige Kompetenzen

Die Führungs- und Managementkompetenzen zur Internationalisierung sind in sieben Teilbereiche zu unterteilen: Risikobewusstsein, Strategie, lernfähige Organisation, Unternehmergeist, interkulturelle Kompetenz, internationale Partnerschaften und Marktorientierung. Erfolgreich internationalisierende KMU-Führungskräfte verfügen über gute Internationalisierungskompetenzen in allen sieben Teil-Bereichen. Je nach Phase der Internationalisierung sind die Kompetenzen innerhalb dieser sieben Teil-Bereiche unterschiedlich ausgeprägt.

Das Luzerner Modell der KMU-Internationalisierung (siehe Grafik), das aus dem Projekt hervorging, fasst diese Erkenntnisse zusammen. Darauf aufbauend entwickelte das Forscherteam ein Messinstrument für die Ermittlung der Führungs- und Managementkompetenzen von KMU-Führungskräften in den internationalisierungs-relevanten Bereichen. So können nicht nur bestehende Kompetenzen und allfällige Lücken erhoben, sondern auch entsprechende Entwicklungsschritte eingeleitet werden.

Die Studienergebnisse sind ab sofort auf hslu.ch/kmu-international zum Download frei verfügbar. Sie werden am International Leadership Forum Luzern (ILFL) mit den konkreten Erfahrungen durch die Unternehmenspartner des Forschungsprojekts angereichert. In einem offenen Dialog sind KMU-Unternehmer und Führungskräfte eingeladen, am ILFL über die Internationalisierung von KMU anhand dieser neuesten Forschungsergebnisse zu diskutieren, Best Practices auszutauschen und innovative unternehmerische Ansätze zu entdecken. Ein intensiver Erfahrungsaustausch, Praxis-Workshops und inspirierende Keynotes bieten dazu in einem abwechslungsreichen Programm den passenden Rahmen.

Der zielgerichtete Ausbau ihrer Infrastruktur bildet ein Kernelement der strategischen Ausrichtung der GIA Informatik AG. Die Sicherheit für ihre Kunden ist das oberste Gebot der IT-Unternehmung. Sie entschied sich für Luzern als Standort für ein neues Datacenter (nunmehr das dritte), da dieser in keiner Gefährdungszone AKW, Erdbeben, Flughafen und Hochwasser liegt. Die CKW Fiber Services AG betreibt dieses Datacenter seit 2015 und beherbergt darin verschiedene Mieter. Anfang 2019 nahm der IT-Dienstleister aus Oftringen mit Schwerpunkten SAP, Cloud Computing und IT-Services den Betrieb in Luzern auf. René Lüscher, Leiter IT-Solutions und Mitglied der Geschäftsleitung GIA Informatik AG: «Wir sind überzeugt, mit einem weiteren Datacenter die bestmögliche Lösung für unsere Kunden anzubieten. Der neue Standort weist keine wesentlichen Risiken auf. Durch die geografische Trennung der Datacenter-Standorte stellen wir sicher, dass im Falle einer Krisensituation nicht alle Datacenter gleichzeitig betroffen sind. Mit dem neuen Datacenter Luzern erhöhen wir unseren Qualitätsstandard erheblich.»

Tiefe Latenzzeit bringt grosse Vorteile

Das primäre Datacenter steht weiterhin in Oftringen; hier befinden sich alle Systemklassen, die nach Verfügbarkeit klassifiziert sind. In Luzern sind desastertolerante Systeme in Betrieb. Die Leitungen der bisherigen Datacenter der GIA Informatik AG nach Luzern werden redundant geführt. Das heisst, sie verlaufen auf separaten Wegen und kreuzen sich nie. Die schnellen Verbindungen stellt der IT-Dienstleister mit DWDM-Technologie und Bandbreiten von 100-Gigabit-Dark-Fiber-Standleitungen sicher. Das Datacenter in Luzern ist nach Tier Level 3 bis 4 und dem aktuellen Stand der Technik und Sicherheit gebaut. Zudem erfüllt es mit der Zertifizierung nach der Norm ISO/IEC 27001:2013 die gleich hohen Anforderungen an das Informationssicherheitsmanagement, wie sie die GIA Informatik AG ebenfalls erfüllt. Damit werden die Vertraulichkeit, Integrität und Verfügbarkeit der Informationen gewährleistet. Ferner ist das neue Datacenter datentechnisch gut erschlossen. René Lüscher: «Aufgrund der relativ kurzen Distanz von unter 100 Kilometern zwischen dem Hauptsitz Oftringen und Luzern erreichen wir eine tiefe Latenzzeit, dank der die Systeme für die Kunden performant betrieben werden können.»

Kundenwünsche werden grossgeschrieben

Für die nächsten zwei bis fünf Jahre ist absehbar, dass die Kunden mit ihren Daten vermehrt in die Private Cloud wollen. Die GIA Informatik AG verfügt über genügend Kapazität für den Ausbau und die Übermittlung. «Einer unserer essenziellen Vorteile ist die Datenhaltung Schweiz. Wir sind bekannt für unsere Qualität», bestätigt René Lüscher. Überdies ist eine georedundante Anbindung wichtig, zum Beispiel der Private Cloud an den Kundenstandort.

Quelle und weitere Informationen: www.gia.ch

Eine andere häufig gehörte Bemerkung ist: “Hindern uns die Probleme nicht gerade daran, uns auf das Wesentliche zu fokussieren?” Ist es denn nicht das Ziel, die Probleme zu reduzieren und zu lösen?

Alles richtig! Nur: Zu häufig gibt es das Phänomen, dass Menschen nicht mit voller Kraft auf das nächste Erfolgsniveau zustreben, weil sie befürchten, dadurch noch mehr Probleme zu bekommen. Und genau das ist der Punkt: Sie werden immer, wenn Sie substantiell etwas ändern, Probleme generieren. Das Streben nach ausserordentlichen Zielen ruft automatisch eine Reihe von Problemen hervor, an die Sie heute noch gar nicht denken.

Stellen Sie sich nur einmal den Flug zum Mars vor. Oder auch nur fahrerlose Autos. Oder den Aufbau eines Business’ in einem neuen Markt. Sie werden in allen diesen Fällen Dutzende oder Hunderte von neuen Problemen schaffen. Deshalb mein Vorschlag: Haben Sie besser das Mindset, dass das Schaffen von Problemen etwas Positives ist. Mit anderen Worten: Je mehr Probleme Sie hervorrufen, desto mehr ist das ein Zeichen dafür, dass Sie sich und Ihr Team oder Unternehmen substantiell weiterentwickeln. Oder glauben Sie etwa, dass ein Elon Musk, ein Richard Branson, ein Steve Jobs, ein Nelson Mandela, ein Bertrand Piccard und viele andere den Weg ohne Probleme gesucht haben? Wohl eher das Gegenteil!

Hier kommt die gute Nachricht: Wenn Sie genügend Momentum auf dem Weg zu Ihren grossartigen Zielen generieren – und dieses Momentum ist eben entscheidend – dann werden sich viele Probleme quasi auflösen, sobald Sie sich damit beschäftigen. Sie kennen das aus eigener Erfahrung: Wenn Sie persönlich ein wichtiges Ziel mit voller Kraft verfolgen, dann finden sich auf einmal Lösungen für Hindernisse, die vorher nahezu unüberwindlich schienen. Der Grund: Sie haben Momentum aufgebaut.

Statt also nächstes Mal nach dem einfachsten Weg mit dem kleinsten gemeinsamen Nenner zu suchen, fragen Sie stattdessen im Leadership-Team: “Welche grossen Schritte hin zu einer grossartigen Vision werden uns so richtig viele Probleme einhandeln?” Und dann gehen Sie diesen Weg! Sie werden sich wundern, was Sie alles schaffen können.

Auf Ihre Probleme!

Zum Autor:
Volkmar Völzke ist Erfolgs-Maximierer. Buchautor. Berater. Coach. Speaker. www.volkmarvoelzke.ch

Bastian Schneider berät seit vielen Jahren Unternehmen im Bereich der strategischen und operativen Markenführung in zahlreichen Branchen in der Schweiz, in Deutschland und Österreich. Zu den Themen Markenführung und Employer Branding schreibt er regelmässig Fachbeiträge und hält Expertenvorträge vor Unternehmen, bei Universitäten und auf Konferenzen. Bastian Schneider war früher als Berater am Institut für Markentechnik in Genf tätig und Partner der NOHETO! Unternehmens- und Managementberatung in Witten. Er studierte Wirtschaftswissenschaften an der Universität Witten/Herdecke und ist gelernter Bankkaufmann. Mit der zu Hotz Brand Consultants gehörenden Brand Leadership Circle (BLC) steckt Bastian Schneider derzeit gerade in einem eigentlichen Transformationsprozess. BLC war eine Druckerei, die sich vor rund 15 Jahren Schritt für Schritt in ein kreatives Ökosystem für markenorientierte Unternehmensführung mit 130 Mitarbeitenden zu wandeln begann. Dabei erkannte man schnell, dass man die Betroffenen aktiv in den Prozess einbinden muss. Klare Orientierung, aber auch die spürbare Übergabe von Vertrauen und Verantwortung sei besonders entscheidend, um Zukunftskraft zu entfalten. Die dabei gemachten Erfahrungen gibt er aktiv weiter – u.a. am Ostschweizer Personaltag 2019 im Juni und hier im Interview.

Bastian Schneider, wie haben Sie Ihr erstes Geld verdient?
Bei meinem Vater, mit 15 Jahren. Einen ganzen Sommer lang habe ich im Garten zusammen mit meinem Bruder unzählige Bäume fällen, zerlegen und wegräumen «dürfen» – für 8 Mark 50 die Stunde.

Welches war Ihr erster Arbeitgeber, und warum haben Sie sich für ihn entschieden?
Mein erster richtiger Arbeitgeber, nach dem Studium der Wirtschaftswissenschaften, war das Institut für Markentechnik in Genf – für mich damals die Instanz in Sachen Markenführung und die Einzigen, die das Thema Marke mit dem Thema Unternehmensführung ernsthaft und seriös verbanden. Ich hatte viele der Publikationen gelesen und mich in der markentechnischen Sicht und den Grundhaltungen wiedergefunden. Für mich war damals klar: Ich wollte Markentechniker werden! Gegen Ende meines Studiums habe ich auch nur eine einzige Bewerbung versendet. Nach Genf. Initiativ. Es war keine Stelle ausgeschrieben. Aber es hat geklappt! Im Dezember 2004 flog ich für ein Bewerbungsgespräch von Köln nach Genf. Drei Monate später konnte ich starten – und habe von dort aus viele Jahre lang in der Schweiz, in Deutschland und in Österreich spannende Markenprojekte realisiert. Ich bin heute immer noch dankbar, dass dies geklappt hat. Ich konnte viel lernen – und so sind wir, meine Familie und ich, überhaupt auch erst in die Schweiz gekommen.

Welche Firma, ausser Ihrer eigenen, hat für Sie die grösste Strahlkraft, das beste Image – und warum?
Ganz klar: Lego – und das schon seit ich ein kleiner Junge bin. «Inspire and develop the builders of tomorrow» – mit diesem Purpose kann ich mich immer noch sehr gut identifizieren. Aber die Frage nach der Strahlkraft eines Arbeitgebers ist so eine Sache. In vielen Fällen überstrahlt ja das Bild vom Produkt des Unternehmens das Bild vom Unternehmen als Arbeitgeber. Nur weil ein Produkt sexy oder eine Marke gerade in ist, sagt das noch nicht viel darüber aus, wie das Unternehmen als Arbeitgeber so ist. Wie es wirklich ist, in diesem Unternehmen zu arbeiten. Jeden Tag. Falsche oder überzogene Erwartungen vor der Bewerbung weichen dann der grossen Enttäuschung nach dem Arbeitsstart – mit entsprechend hoher Mitarbeiterfluktuation. Ein wesentlicher Grund, warum einige Unternehmen ihr Employer-Branding professionalisieren müssen. Als Markenberater habe ich bei einigen Unternehmen hinter die Kulissen schauen können. Immer wieder trifft man dort auf Mitarbeiter, bei denen sofort das Gefühl entsteht: Das passt, die sind genau bei dem für sie richtigen Unternehmen. Gelebtes Topf-und-Deckel-Prinzip. Produktive Win-win-Situation. Ich finde, man sollte auf die Förderung dieses «Matchings» hinwirken und nicht so viel über die allgemeine Strahlkraft nachdenken.

Wie kann sich ein Arbeitgeber im digitalen Zeitalter im Wettbewerb um Fachkräfte abheben?
Das Geheimnis lautet «Selbstselektion». Es geht nicht darum, für alle potenziellen Arbeitnehmer attraktiv zu sein. Es geht darum, für die richtigen Arbeitnehmer attraktiv zu sein. Für die Menschen, die zum Unternehmen, dessen Kultur und der unternehmerischen Ambition passen. Unternehmen sind so verschieden wie Menschen – und dem sollte man Rechnung tragen. Was beim einen Begeisterung auslöst, ist für den anderen ein absolutes No-Go. Es gibt kein Richtig oder Falsch. Es gibt nur «Passt» oder «Passt nicht». Mutige Profilbildung versus generisches Rauschen ohne Wirkung. Im Wettbewerb um Fachkräfte bedeutet das: Erkenne deine Besonderheiten – und stelle sie in der Kommunikation heraus. Was macht unser Unternehmen als Arbeitgeber einzigartig? Was können wir versprechen – und auch wirklich einhalten? Wofür kämpfen wir? Was inspiriert uns, jeden Tag unser Bestes zu geben? Diese Fragen sollte ein Unternehmen auf seine Art und Weise klar und selbstbewusst beantworten. Und so das Fundament legen, um im «war for talent» erfolgreich mitzuwirken. Um die Menschen auf sich aufmerksam machen zu können, die zu einem passen. Am besten, indem man die neuen digitalen Möglichkeiten nutzt und immer datengetriebener, systemgestützter und automatisierter kommuniziert. Qualitativ bessere Bewerbungen, effizientere Recruiting-Prozesse und ein im Durchschnitt höheres Dienstalter werden die Folge sein.

Welches sind Arbeitgeberwerte, die immer bestehen und wichtig bleiben werden?
Aus Markensicht: nur die eigenen.

Bastian Schneider ist Referent am diesjährigen Ostschweizer Personaltag. Weitere Informationen 

Produktions- und Lieferkettenprozesse lassen sich zunehmend digitalisieren und schaffen neue Effizienzpotenziale. Diese vierte industrielle Revolution zwingt Unternehmen gerade in den Branchen Distribution, Fertigung, Prozessfertigung, Dienstleistung, chemische Industrie und Lebensmittelindustrie dazu, ihre ERP-Lösung neu auszurichten. Rob Sinfield, Vice President Enterprise Management bei Sage, sagt: „Industrie 4.0 verändert die Art und Weise, wie Unternehmen arbeiten und bietet enorme Chancen, aber auch eine zunehmende Komplexität. Unsere Zielsetzung ist es, unseren Kunden zu helfen, das Potenzial der Industrie 4.0 konsequent zu nutzen – und zwar mit einer Software, die nicht nur über eine grössere Auswahl an Funktionsmöglichkeiten verfügt und Unternehmensabläufe effizienter steuern kann, sondern die auch anwendungsbezogene Besonderheiten detailliert abbildet. Sage Business Cloud Enterprise Management ist eine Gesamtlösung für Kunden, die Produkte und Prozesse zusammenführen und ihre unternehmerischen Möglichkeiten so konsequent erweitern wollen.“

Flexible Implementierungsmöglichkeiten

Unternehmen haben mit der neuen Version die Wahl, ob sie die Software als reine Cloud-Anwendung in der Public Cloud oder als Hybrid-Lösung nutzen möchten. Für Kunden, die nicht in der Public Cloud arbeiten wollen, kann Sage Business Cloud Enterprise Management auch gehostet in der Private Cloud oder On-Premise vor Ort bereitgestellt werden.

Sage Business Cloud Enterprise Management Version 12 erlaubt es Anwendern, die Benutzeroberfläche des Systems rollenbasiert an ihre individuellen Workflows anzupassen und diese sowohl vom Desktop-Computer aus als auch via Tablet oder Smartphone zu steuern. Arbeitsabläufe lassen sich so optimieren und das ERP-Management von der Auftragsannahme über Fertigung und Lager bis hin zu Vertrieb, Kundenservice und Finanzen beschleunigen. Individualisierte Dashboards informieren den Nutzer in Echtzeit über die Performance ausgewählter Geschäftsvorgänge und machen beispielsweise auf Unregelmässigkeiten aufmerksam, die das operative Geschäft beeinträchtigen könnten. Mit massgeschneiderten Scoreboards können Anwender zu einzelnen Geschäftsfunktionen detaillierte Auswertungen fahren und so ihr Risikomanagement optimieren. Durch das responsive Design werden alle Arbeitsabläufe, Daten und Analysen auf allen Endgeräten stets übersichtlich und gut strukturiert angezeigt.

Zusätzliche Schnittstellen für noch mehr Funktionsvielfalt

Neue, zusätzliche Schnittstellen (APIs) machen es zudem möglich, die Funktionen der Software durch die Integration massgeschneiderter Lösungen und Apps von Drittanbietern zu erweitern und individuell anzupassen. Somit lassen sich beispielsweise Automatisierungsprozesse weiter ausbauen.

Version 12 beinhaltet zudem mit GraphQL und Sage Data Integration zwei neue Abfrage-Frameworks für die Sage Business Cloud Enterprise Management Schnittstellen. Damit können die Integrationszeit von Independent Software Vendors (ISVs) auf bis zu zwei Tage verkürzt und Endanwender dabei unterstützt werden, Prozesse zu optimieren, Doppelarbeiten zu vermeiden und Fehler zu reduzieren.

Weitere Informationen zu Anwendungsmöglichkeiten und Features der Software

Frauenthemen wie Gender Equality, Pay Gap und Frauenquoten haben Hochkonjunktur in der Politik, in der Privatwirtschaft und in den Medien. Überall scheint es an weiblichen Exponenten zu fehlen. Man sucht händeringend nach Rednerinnen für Konferenzen oder passenden weiblichen Kandidaten für Verwaltungsräten. Statistiken, die belegen, dass die Schweiz beim Thema Frauenquote in Führungsetagen auf einem weit abgeschlagenen Platz liegt, werden gerne zitiert. Selten aber finden sich die knapp 60’000 Schweizer selbstständigen Unternehmerinnen von Einzel- und Kleinunternehmen in diesen Statistiken. Der am 10. April neu gewählte Vorstand des Verband Frauenunternehmen macht sich stark dafür, eben diesen Frauen in Führungspositionen eine Stimme zu geben.

Klein, aber mit wachsender Bedeutung

Von den über 594’000 Selbstständigen im Haupterwerb, sind über 10,3% in Frauen (bfs, 2017). Sie führen innovative Start-ups, Einzelfirmen und Kleinunternehmen. Diese Firmen mögen klein sein im Vergleich zu internationalen Grosskonzernen. Doch ihre Bedeutung ist unumstritten, wenn es um innovative, agile Geschäftsmodelle, Vereinbarkeit von Beruf und Familie sowie um attraktive Möglichkeiten für Teilzeitangestellte geht. Und die vierte industrielle Revolution wird die wirtschaftliche Bedeutung von selbstständig Erwerbenden im Dienstleistungs-, Technologie- und Gesundheitssektor weiter steigern.

Dies belegt auch die vom bfs 2018 veröffentlichte Statistik zum Thema Gründer in der Schweiz. Mit steigender Tendenz waren im Jahr 2017 bereits 35,3 % aller neuen Unternehmen alleine von Frauen gegründet worden. Und auch in der langfristigen Betrachtung lässt sich dieser Trend ausmachen: Im zweiten Quartal 2018 machten die Unternehmerinnen 37,3% aller Unternehmer aus – während es 1991 noch nur 28,2% waren.

Eigene Vorsorgelösung für Unternehmerinnen

Die Tatsache, dass 60’000 selbstständige Frauen und ihren Unternehmen von der Politik und den Medien kaum beachtet werden, ist allerdings nur eine der Herausforderungen, mit denen sich Unternehmerinnen konfrontiert sehen: Solange sie keine Angestellte haben, fallen sie bei der Vorsorge in der 2. Säule häufig zwischen Stuhl und Bank, sie finden in grossen Wirtschaftsverbänden und Handelsnetzwerken kaum Zugang und tun sich schwer, öffentliche Förderung zu sichern.

Deshalb setzt sich der Verband Frauenunternehmen seit 21 Jahren dafür ein, Frauen mit eigenem Unternehmen ein Gesicht und eine Stimme zu geben. So wurde beispielsweise 2017 die schweizweit erste branchenübergreifende Vorsorgelösung für Einzelunternehmer*innen realisiert. Mit dem im April neu gewählte Vorstand sollen in den nächsten Jahren nicht nur die erfolgreichen Projekte weitergeführt, sondern neue Initiativen lanciert werden, die den Unternehmerinnen in der Schweiz mehr Sichtbarkeit und Gewicht geben. «Ja, in vielen Bereichen fehlt es an weiblichen Vorbildern und Kandidatinnen. Dort, wo wir sie in der Schweiz aber haben, müssen wir ihnen die Sichtbarkeit geben und Rahmenbedingungen schaffen, mit denen sie wachsen können. Dies als essentieller Beitrag zur Innovationskraft und Attraktivität des Wirtschaftsstandorts Schweiz.», sagt Chantal Schmelz, neu gewählte Präsidentin des Verband Frauenunternehmen.

Weitere Informationen: Verband Frauenunternehmen 

Viele Unternehmen haben in der Vergangenheit ihre Datenqualität vernachlässigt, aus unterschiedlichen Gründen. Dass ihre ERP-Systeme dadurch nur suboptimal performten, war ihnen nicht bewusst oder nahmen sie billigend in Kauf. Mit der Digitalisierung der Prozesse und dem rasanten Aufstieg von Künstlicher Intelligenz (KI) wird dies noch zu einem größeren Risiko. Denn es ist wissenschaftlich hinreichend belegt: Eine schlechte Datenqualität beeinflusst Effizienz und Ergebnis, auch bei KI-Systemen wie selbstlernenden Maschinen. Wer bisher noch nicht aktiv geworden ist, sollte deshalb etwas unternehmen.

Sieben Tipps für bessere Datenqualität

Der ERP-Hersteller proALPHA rät, Daten einem siebenstufigen Leistungstest zu unterziehen – und zwar eigene Bestände genauso wie Informationen aus anderen Quellen, etwa von Wirtschaftsauskunfteien und anderen Drittanbietern. Die entscheidenden Performanceparameter sind:

1. Vollständig: Fehlen Informationen, ist das mehr als nur ärgerlich. Je digitalisierter Abläufe werden, umso wichtiger ist es, dass sämtliche benötigen Daten vorliegen. Sind beispielsweise Angaben zu den Bauteilen für ein Produkt unvollständig, stockt möglicherweise der Produktionsprozess oder das Endprodukt entspricht nicht den Vorgaben. Um die Performance der Geschäftsprozesse sicherzustellen, empfehlen sich die Definition von Pflichtfeldern sowie automatisierte Prüfungen an ausgewählten Prozesspunkten. Unternehmen sollten dennoch nicht in „Datensammelwut“ verfallen. Denn bei personenbezogenen Daten gilt seit Inkrafttreten der Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) das Gebot der Sparsamkeit: Es dürfen nur so viele Informationen gespeichert werden, wie tatsächlich nötig sind. Nicht mehr erforderliche Daten sind nachhaltig zu löschen. (Dies gilt übrigens auch für Schweizer Unternehmen, die über Daten aus dem EU-Raum verfügen, Anm. d. Red.)
2. Aktuell: Nicht-synchronisierte Adress- und Kontaktdaten sind ein Paradebeispiel für veraltete Informationen. Gerade weil Vertriebsmitarbeiter nur sporadisch in der Zentrale vorbeischauen, war in der Vergangenheit die Kundendatenbank nie auf dem aktuellen Stand. Mobile CRM-Lösungen sorgen hier für Abhilfe. Sie halten zudem auch so produktionskritische Informationen wie Lagerdaten auf Stand. Dennoch muss nicht jeder Status in Echtzeit vorliegen. Unternehmen sollten vielmehr ihre Prozesse einem Check unterziehen, wo eine schnellere Datenbereitstellung für mehr Produktivität sorgt und genau dort ansetzen.
3. Konsistent: Datensätze in verschiedenen Systemen dürfen sich nicht widersprechen. In der Praxis führen eine doppelte Datenhaltung in mehreren Datensilos und manuelle Übertragung im besten Fall „nur“ zu Mehraufwand für die Dateneingabe. Im schlimmsten Fall entstehen Fehler, etwa beim Übertrag der Auftragsdaten in eine Software für Qualitätssicherung. Daraus resultierende Inkonsistenzen sind heute, dank moderner Integrationstechniken, relativ einfach in den Griff zu bekommen.
4. Konform: Daten müssen den Anforderungen der Systeme und der Prozesse entsprechen, zum Beispiel im passenden, möglichst standardisierten Format vorliegen. Datums- und Währungsformate sind hier Klassiker. Bei Zeitstempeln ist ferner darauf zu achten, dass zusätzlich zu Stunden und Minuten auch die jeweilige Zeitzone miterfasst wird. Schließlich liegen zwischen 8 Uhr in Shanghai und 8 Uhr in São Paulo zwölf Stunden Zeitunterschied.
5. Genau: Daten müssen genau sein. Genauer gesagt: Sie müssen ausreichend genau sein. Denn nicht jeder Geschäftsprozess benötigt Hochpräzisionsdaten bis auf die x-te Kommastelle. Auch hier sollten sich Unternehmen zuerst fragen: Wie exakt müssen Messwerte und andere Daten sein? Die benötigte Genauigkeit sollte dann auch systemseitig durch entsprechende Regeln und Datenprüfungen nachgehalten werden.
6. Einzigartig: Dubletten blähen nicht nur den Datenbestand unnötig auf. Sie sorgen auch für unnötige Rückfragen. Bleiben sie unentdeckt, kommt es schnell zu Fehlinterpretationen. Zum Beispiel, wenn ein Lieferant mehrere Lieferantennummern hat und dadurch Kennzahlen wie das Vertragsvolumen für Rabattverhandlungen nicht aggregiert werden. Redundante Daten aus einem Bestand herauszufiltern, geht bereits mit Bordmitteln eines Tabellenkalkulationsprogramms. Jedoch schleichen sich so Dubletten immer wieder ein und die Arbeit beginnt von vorn. Ein automatisierter Data Quality Manager bietet einen nachhaltigeren Weg zu sauberen Daten.
7. Richtig: Dieses Kriterium verweist neben der Aktualität auf einen weiteren, wesentlichen Aspekt: nämlich die Richtigkeit, die Verlässlichkeit der Daten. Die aktuelle Diskussion um Fake News unterstreicht dies einmal mehr: Eine „topaktuelle“ Information über ökonomische Schwierigkeiten eines Zulieferers muss nicht zwingend korrekt sein. Die Quellen, aus denen Unternehmen geschäftsrelevante Informationen beziehen, müssen also nachvollziehbar und glaubwürdig sein.

Nachhaltiges Qualitätsmanagement erforderlich

Das Verhältnis der Unternehmen zu ihren Daten ist oft zwiespältig: An einigen Stellen, etwa im Vertriebs- oder Finanzbereich, wird ihrer Qualität teilweise offen misstraut, an anderen Stellen, zum Beispiel in der Produktion, wird die Qualität oft überschätzt. Ein nachhaltiges Qualitätsmanagement für Daten hilft in dreierlei Hinsicht: Es bewahrt vor kostspieligen Fehlern, erhöht das Vertrauen in die eigenen Daten und ermöglicht bessere Entscheidungen. Vor allem aber helfen richtig gemanagte Daten, Prozesse zu digitalisieren. Um dieses Plus an datengetriebener Effizienz zu erzielen, können sich Unternehmen bei Spitzenmannschaften im Sport einiges abschauen: Es braucht eine profunde und ehrliche Analyse, eine klare Strategie und den individuellen Einsatz für kontinuierliche Verbesserung, auf allen Ebenen des Teams.

Quelle: proALPHA

Der Fachkräftemangel auf dem Arbeitsmarkt hat in vielen Branchen zu einem Bewerbermarkt geführt. So sind die Wahlmöglichkeiten für viele Arbeitnehmer deutlich gestiegen. Allerdings führt das auch zu einer hohen Wechselbereitschaft bei Schweizer Arbeitnehmern: Mehr als ein Drittel der Unternehmen (34 %) gibt an, dass sich die freiwillige Mitarbeiterfluktuation in den vergangenen drei Jahren erhöht hat. Das zeigt die aktuelle Arbeitsmarktstudie des Personaldienstleisters Robert Half.

Für Mitarbeitende attraktiv bleiben

Entsprechend sieht mehr als ein Drittel der Befragten (34 %) die grösste Herausforderung für das Talent-Management darin, die Motivation und das Engagement des bestehenden Teams aufrechtzuerhalten. „Neue Mitarbeiter gewinnen, Recruiting-Prozess verkürzen und die Kommunikation verbessern – das steht weiterhin ganz oben auf der Agenda. Zunehmend wichtiger für den Unternehmenserfolg werden aber auch Massnahmen zur Mitarbeiterbindung“, kommentiert Zerrin Azeri, Associate Director bei Robert Half in Zürich. „Die Firmen müssen daher rasch reagieren, um für die bestehenden Mitarbeiter attraktiv zu bleiben.“

Änderungen an häufigsten Wechselgründen ausrichten

Mitarbeiterfluktuation ist ein branchenübergreifendes Problem. Die Gründe für die Kündigung durch Mitarbeiter unterscheiden sich hingegen je nach Unternehmensgrösse. Während in grossen Unternehmen am häufigsten ein zu geringes Gehalt (44 %) als Ursache genannt wird, ist es in kleinen Unternehmen mangelnde Freiheit (38 %), was die Mitarbeiter dazu veranlasst, einen neuen Arbeitgeber zu suchen. In mittleren Unternehmen gibt es gleich drei Top-Gründe, warum Mitarbeiter das Unternehmen verlassen: schlechte Vereinbarkeit von Beruf und Familie, fehlende Karriereentwicklung und mangelnde Anerkennung der Leistung (je 32 %).

„Damit Massnahmen greifen, sollten Unternehmen genau analysieren, warum Mitarbeiter gehen. Bei grossen Unternehmen empfiehlt sich ein kritischer Blick auf die Gehaltspakete. Wenn die Budgets keine grösseren Gehaltssprünge erlauben, bieten vielleicht alternative Angebote Anreize für die Mitarbeiter“, erläutert Azeri. „Kleine und mittlere Unternehmen dagegen sollten sich Gedanken darüber machen, wie sie ihren Mitarbeitern grössere Freiheiten einräumen oder Karrierepfade entwickeln.“

Quelle: www.roberthalf.ch

Das Entwicklungsunternehmen für Individual-Software Intersys konnte im vergangenen Geschäftsjahr seinen Umsatz von um 28 Prozent von 5,4 auf 6,9 Millionen Franken steigern. Im gleichen Zeitraum wuchs der Gewinn um mehr als 0,5 Millionen Franken. “Dieser finanzielle Erfolg erlaubte es auch im zwanzigsten Jahr des Bestehens der Firma, Boni und Dividenden auszuschütten und die Belegschaft zu erweitern“, sagt Adrian Hutzli, CEO von Intersys. Die Anzahl der Mitarbeitenden stieg im Jahr 2018 von 32 auf 37 Mitarbeitende an.

Komplexe Daten-Projekte bei Grossunternehmen

Das Jahr 2018 war geprägt durch einige Anpassungen innerhalb der Organisation und dem Ausbau von neuen Dienstleistungen, welche sich finanziell positiv ausgewirkt haben. So konnte etwa mit dem Verkauf von Cassandra-Services und -Lizenzen nicht nur neue Kunden gewonnen, sondern auch auf Ebit-Seite zusätzliche Gewinne generiert werden. Dazu zählen beispielsweise neue komplexe Daten-Projekte bei Schweizer Grossunternehmen. Insgesamt konnte dank der Projekt-Akquisitionen bei drei  grossen Kunden die Mitarbeiterzahl erhöht und Investitionen in die neue Strategie getätigt werden. Mit der Anpassung der strategischen Ausrichtung der Firma für die nächsten drei bis fünf Jahre hatte Hutzli im vierten Quartal 2018 begonnen. Die konkrete Umsetzung soll im zweiten Halbjahr 2019 gestartet werden. Hutzli: “Dabei ist es uns wichtig, Bewährtes zu behalten und Neues einzubauen. Ziel ist es etwa, aus bestehenden Dienstleistungen erfolgreiche Produkte zu entwickeln, mit denen das Unternehmen skalieren kann.“ Produkt-Ansätze für die Verwaltung medizinischer Geräte (MaMeDe, Management of Medical Devices) oder für die Lokalisierung von Notrufen (Location Server) sind im Aufbau begriffen und stossen bereits auf grosses Interesse am Markt.

Erste Nearshoring-Erfahrungen

Um fehlende Skills zu kompensieren und bei Ressourcen-Engpässen flexibel reagieren zu können, hat das Unternehmen erste Projekte im Nearshoring-Verfahren umgesetzt. Im laufenden Geschäftsjahr will Hutzli diese Zusammenarbeit ausweiten, wobei aber sämtliche Kontakte gegenüber Kunden weiterhin von Intersys aus der Schweiz heraus gepflegt werden sollen. “Die Nearshore-Entwicklung hat sich für uns als eine wirksame Alternative zur Bereitstellung von Entwicklerkapazitäten erwiesen. Wir wollen aber die Fähigkeiten im Bereich Product Management, Product Owner, Requirement Engineering, GUI-Spezifikationen für die direkte Zusammenarbeit mit unseren Kunden innerhalb der Intersys in der Schweiz weiter fördern und ausbauen“, betont Hutzli.