Der Schweizer Ethikpreis, von der Hochschule für Technik und Wirtschaft des Kantons Waadt (HEIG-VD) organisiert und zum ersten Mal im Jahre 2005 lanciert, ist ein unabhängiger Preis, um Projekte für Ethik, nachhaltige Entwicklung und soziale Verantwortung von Unternehmen oder öffentlichen Organisationen zu fördern. Das Ziel besteht darin, dass solche Massnahmen für jedermann selbstverständlich und offensichtlich werden. Dafür werden konkrete Projekte ausgezeichnet, welche andere zur Weiterentwicklung oder Nachahmung ermutigen.

Die Preisträger dieser 14. Ausgabe sind Verein rollaid, Magic Tomato und Too Good to Go; ihr Engagement in den Bereichen Ethik, soziale Verantwortung und nachhaltige Entwicklung wurde somit ausgezeichnet. Die Trophäe wurden ihnen am 14. Mai 2019 feierlich von Frau Cesla Amarelle, Regierungsrätin des Kantons Waadt, Vorsteherin des Departements für Ausbildung, Jugend und Kultur, übergeben. Johan Rochel, Co-Direktor des Lab für Innovationsethik, ethix, hielt einen kurzen Vortrag zum Thema «Digitale Transformation: Eine Ethik der Transition». Die Preisträger im Einzelnen:

Verein rollaid – Werkstatt Rollaid

Ziel des Vereins rollaid ist die soziale und berufliche Integration junger Menschen, die in einem Recycling-Atelier arbeiten, wo sie Rollstühle und andere Gegenstände für Menschen mit Behinderungen reparieren. Entsorgte Rollstühle und andere behindertengerechte Accessoires werden in der ganzen Schweiz gesammelt und in der Werkstatt in Interlaken repariert. Reparieren verlangt abwechslungsreiches handwerkliches Können, das speziell auf die Bedürfnisse der Teilnehmenden dieses Programms zur beruflichen Integration geeignet ist. Die reparierten Gegenstände werden an Organisationen geliefert, die behinderten Menschen in wirtschaftlich benachteiligten Ländern Hilfe leisten. Für Jugendliche und junge Erwachsene ist es gut zu wissen, dass ihre Arbeit Menschen in schwierigen Lebenssituationen unterstützt. Sie erleben so, dass ihr Engagement sinnvoll und wertvoll ist.

MagicTomato – Online-Markt für frische und lokale Produkte

MagicTomato hat ein nachhaltiges Online-Vertriebssystem für Nahrungsmittel aufgebaut. Die Produkte (Gemüse, Fleisch, Fisch, etc.) stammen von lokalen Produzenten (100% nicht industriell), sind frisch und werden innerhalb weniger Stunden direkt nach Hause geliefert. Dieses System ermöglicht es, die verkehrsbedingte Umweltbelastung zu reduzieren, da die Lieferung mittels Elektroautos und Lastenrädern durchgeführt wird und die Kunden nicht mehr in Supermärkte fahren müssen. Die Lebensmittelverschwendung und die Kunststoffverpackungen werden auf ein Minimum reduziert und der Vertriebs-Umsatz wird lokal generiert. Das Hauptziel ist es, einen positiven Einfluss auf die gesamte Wertschöpfungskette des Unternehmens zu erzielen und gleichzeitig die Verbraucher zu motivieren, diese nachhaltige Lösung zu nutzen.

Too Good To Go – Gemeinsam gegen die Verschwendung von Lebensmitteln

Too Good To Go hat eine Protestbewegung gegen die Lebensmittel-Verschwendung ins Leben gerufen, deren erstes Instrument eine App ist, die Gastronomie und Konsumenten verbindet: Restaurants, Hotels, Supermärkte, Bäckereien, usw. verkaufen ihre unverkauften Lebensmittel zu günstigen Preisen mittels «Wundertüte» an Einzelpersonen. Dieselben können die Tüten direkt bei den Too Good To Go-Partnern abholen, wenn möglich mit eigenen Behältern. Ziel ist es, eine Gemeinschaft von Menschen zu schaffen, die sich um die Umwelt kümmert und zum Kampf gegen die Verschwendung beitragen will. Und so entsteht ein Win-Win-Win: Leckeres Essen zum reduzierten Preis, weniger Verschwendung für die Betriebe und Ressourcenschonung für die Umwelt!

Schweizer Ethikpreis als besonderer Wettbewerb

Im Unterschied zu anderen Wettbewerben derselben Art liegt die Besonderheit dieses Preises darin, dass er von der Hochschule für Technik und Wirtschaft des Kantons Waadt (HEIG-VD) organisiert wird und somit die Unabhängigkeit der Organisation und Preisverleihung gewährleistet. Der Schweizer Ethikpreis gilt ebenfalls als pädagogisches Projekt. Jedes Jahr nehmen Studierende der Wirtschaftswissenschaften an der Organisation des Events teil. Diese Aufgabe ist Teil des Studienplans. «Diese Idee war Teil des Originalkonzeptes! Es ging darum, das Können der Studierenden im Bereich ethischer Dossiers und Vorgehensweise hervorzuheben. Die Idee war es, unter der Aufsicht eines Professors Vorgehensweisen vorzuschlagen, welche die Unabhängigkeit und Kritikfähigkeit der Studierenden fördert, jede Aktion gebührend zu schätzen, unabhängig davon, aus welchem Gebiet sie stammt», so Pierre Zumwald, ehemaliger Präsident der Jury.

Weitere Informationen: www.prixethique.ch

Krisen sind ein latentes Risiko für jedes Unternehmen. Meist treten sie unvorhergesehen ein, können Organisationen existentiell gefährden und deren Reputation ernsthaft schädigen. Mit anderen Worten: eine schlecht bewältigte Krise kann den guten Ruf kosten.

In Krisensituationen gefordert

Insbesondere Führungskräfte sind im Krisenfall in höchstem Masse gefordert. Doch souverän führen und entscheiden kann in solchen Situationen nur, wer über spezifisches Know-how verfügt und gut vorbereitet ist. Dies ist nicht immer der Fall. Es mangelt an praxisorientierter Führungskräfte-Ausbildungen für erfolgreiches Krisenmanagement in der Unternehmenspraxis. Das zeigen die langjährigen Erfahrungen der renommierten Krisenmanagerin Bettina Zimmermann, CEO der GU Sicherheit & Partner AG (GU Sicherheit). Die Komplexität von Krisensituationen verlangt eine ganzheitliche Sicht- und Herangehensweise. Es braucht klare, zuweilen knallharte Ansagen und Massnahmen sowie eine professionelle Krisenkommunikation – insbesondere auch gegenüber den Medien und damit der Öffentlichkeit. Zudem gilt es, die betroffenen Menschen mit ihren Emotionen und Bedürfnissen aufzufangen. «Ein Balanceakt, der unterschiedlichste Kompetenzen verlangt. Das Ausbildungsspektrum des KKM umfasst vom Krisenmanagement über die -kommunikation bis zur Leitung eines Krisenstabs alle Facetten. Genau darin trainieren und befähigen wir die teilnehmenden Top-Führungskräfte und machen sie „fit“ für die Krise. Hierbei spielt zudem auch die Krisenprävention eine wichtige Rolle, denn die beste Krise ist die, die gar nicht erst eintritt», resümiert Bettina Zimmermann.

Lücke schliessen

Mit dem von ihr gegründeten Kompetenzzentrum Krisenmanagement (KKM) will die gefragte Expertin diese Lücke schliessen. Im Rahmen von Intensiv-Seminaren erhalten Top-Führungskräfte gebündelte Praxiskompetenz in Krisenmanagement und -kommunikation aus erster Hand von einem Team bewährter Krisenmanager. Dessen breites Erfahrungsspektrum wird ergänzt durch einen hochkarätigen Beirat mit Persönlichkeiten aus Wirtschaft, Militär und Gesellschaft. Für den entsprechenden Trainingsrahmen sorgt die Location des KKM, das seinen Sitz im Lilienberg Unternehmerforum in Ermatingen hat. Eine angemessene Umgebung für die Auseinandersetzung mit diesem anspruchsvollen Thema. Die ersten Seminare starten im Oktober 2019.

Für alle Fälle vorbereitet

Das Führungsteam des KKM setzt sich aus ausgewiesenen Experten mit jahrzehntelanger Kriseneinsatzerfahrung zusammen. Dazu gehören neben der Gründerin und Krisenmanagerin Bettina Zimmermann die Sicherheitsexperten Beda Sartory und Marcel Fritsche sowie der Experte für Krisenkommunikation Thomas Hobi. Gemeinsam geben sie ihr profundes und vor allem praxiserprobtes Wissen weiter und bürgen für höchste Qualität.

Ganz im Sinne einer lernenden Organisation und der Qualitätssicherung, steht dem KKM ein Beirat unter dem Vorsitz von Beda Sartory, mit Persönlichkeiten aus Wirtschaft, Militär und Gesellschaft zur Seite. Dieser nimmt die Rolle des inhaltlichen und strategischen Sparringpartners und Impulsgebers ein. Mittels dieser gebündelten Ausbildungskompetenz beabsichtigt das KKM, deutlich verbesserte Voraussetzungen für gestärkte Krisenprävention sowie mehr erfolgreiche Krisenbewältigung zu schaffen.

Rekordergebnis im Jubiläumsjahr des Industriegase-Spezialisten: Der konsolidierte Umsatz von Messer stieg um rund zehn Prozent von 1,232 Milliarden Euro im Vorjahr auf 1,350 Milliarden Euro in 2018. Gleichzeitig erzielte Messer ein E-BITDA in Höhe von 366 Millionen Euro. Dies entspricht einer Steigerung von rund 26 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. Maßgeblich trugen die Geschäfte von Messer in China und Vietnam mit einer Umsatzsteigerung von rund 27 Prozent bzw. rund 18 Prozent zum Wachstum bei.

Neue globale Märkte erschlossen

Höhepunkt des Jahres 2018 war die Vereinbarung mit Linde und Praxair zur Übernahme der aufgrund kartellrechtlicher Auflagen zu verkaufenden Geschäfte in Amerika: So hat Messer im März 2019 zusammen mit dem Finanzpartner CVC Capital Partners den überwiegenden Teil der Linde-Aktivitäten in den USA sowie die kompletten Linde-Gesellschaften in Brasilien, Kanada und Kolumbien und die chilenische Gesellschaft von Praxair übernommen. Dadurch wird Messer seinen Geschäftsumfang verdoppeln. „Wir haben neue Geschäftsfelder und Märkte erschlossen, in Wachstum und Versorgungssicherheit investiert und uns auf die Bedürfnisse unserer Kunden fokussiert. Dieser Weg führte uns 2018 zum besten Geschäftsjahr unserer bisherigen Firmengeschichte“, sagt CEO Stefan Messer.

Nachhaltig investiert und agiert

Die Investitionen der Messer Group GmbH beliefen sich im Geschäftsjahr 2018 auf rund 240 Millionen Euro und betrafen im Wesentlichen den Bau von Luftzerlegungsanlagen in Vietnam sowie Produktionsanlagen in Ungarn und China. „Durch vorausschauende Investitionen garantieren wir unsere Eigenständigkeit und Unabhängigkeit. Damit geben wir unseren Mitarbeitern, Geschäftspartnern und Finanzpartnern langfristig Sicherheit in der Zusammenarbeit“, erklärt Dr. Uwe Bechtolf, Chief Financial Officer der Messer Group GmbH. In Deutschland errichtet Messer eine neue Produktionsanlage für Luftgase in Speyer sowie eine Anlage zur Herstellung von Wasserstoff in Castrop-Rauxel.

Bereits seit 2014 veröffentlicht Messer jährlich einen Nachhaltigkeits-Bericht und legt freiwillig seine Kennzahlen in den Bereichen Umwelt- und Klimaschutz, Sicherheit, soziales Engagement, nachhaltiges Wachstum, Mitarbeiter- und Kundenorientierung offen. Der Bericht orientiert sich an den Standards der internationalen Global Reporting Initiative (GRI).

Quelle und weitere Informationen: www.messer.ch

Um die technologischen Möglichkeiten der Digitalisierung optimal einzusetzen, braucht es weiterhin die Arbeits- und Denkkraft sowie die Kreativität des Menschen. Darin waren sich die Referenten am Digital Economic Forum 2019 einig. «Ich glaube, dass es den Menschen weiterhin braucht», erklärte der Abacus-Vordenker Claudio Hintermann. In einer einzigen Generation habe sich alles verändert. Allerdings entwickle sich der Mensch im Gegensatz zu Maschinen nicht laufend weiter und müsse das Gleiche immer wieder neu lernen. Gemäss Marianne Wildi, CEO Hypothekenbank Lenzburg, «verändert sich vieles und trotzdem bleibt vieles stabil. Eine coole Mischung von Mensch und Maschine ist eine coole Zukunft», ist die Bankerin überzeugt.

Auch der Sensorikexperte, ETH-Professor Dr. Robert Riener, zeigte sich optimistisch, dass es trotz allen technischen Entwicklungen künftige noch viel Potential für menschliche Arbeit geben werde. Er zeigte eindrücklich auf, wie in der Bewegungs-Rehabilitation Roboter oder Exoskelette als Ergänzung zur konventionellen Therapie helfen, die Bewegung und damit den Heilprozess intensiver zu machen. Für Empa-Direktor und ETH-Professor Gian-Luca Bona ist menschliche Kreativität bei der Entwicklung von neuen Materialien gefordert. Er sah dabei ein grosses Potential im Machine to Machine Learning im Zusammenspiel von verschiedenen speziell ausgebildeten Fähigkeiten. Technologie- und Material-Entwicklung sowie Design hängen laut Bona eng zusammen und müssten einen geschlossenen Kreislauf bilden.

Datenlecks, unsichere Geräte und invasive Tracker

Einen anderen menschlichen Aspekt im Umfeld der Digitalisierung beleuchteten der deutsche Spital-Geschäftsführer Dr. Nicolas Krämer, dessen Klinik 2016 Opfer eines massiven Hackerangriffs wurde sowie Jan Schilliger, einer der Mitbegründer des ETH Start-ups SnowHaze. Der Faktor Mensch spiele bei der IT-Sicherheit eine entscheidende Rolle, insbesondere wenn es darum geht, Spam-Mails mit Anhang nicht zu öffnen, schätzte Krämer, der das gesamte Gesundheitswesen vor einem echten Paradigmenwechsel sah. Schilliger zeigte ebenfalls auf, wie Menschen Datensicherheit im alltäglichen Handeln teilweise fahrlässig unterwandern und damit leichtfertig die Möglichkeit eines Cyberangriffs schaffen. «Datenlecks, unsichere Geräte und invasive Tracker gibt es überall», erklärte Schilliger, der in einem Hotspot-Experiment mit den Besuchern während dem DEF Tausende Verbindungen hätte manipulieren können.

Vorsprung durch Wissen

Für Valerio Roncone, Head Future Business SIX, sind die digitalen Veränderungen fundamental, tiefgreifend und unter Umständen disruptiv. Das bringe erhöhte Anforderungen an Sicherheit und Stabilität mit sich und fordere erhöhte Aufmerksamkeit, erklärte Roncone. Tino Hellmund, Head Client Service Management SIX, machte deutlich, dass 2027 die neue Generation «Alpha» in den Arbeitsprozess eintreten werde, die kaum mehr Bezug zu analogen Prozessen hätte. Als taugliches Mittel, um mit diesen Leuten zu kommunizieren, identifizierte er ausgeklügelte Chatbots.

Kevin Sartori, Co-Founder der Auterion AG, ein ausgewiesener Kenner des Drohnen-Business, setzte sich massgeblich für Open Source Software als globalen Standard ein, auch zum Beispiel für die Steuerung von Drohnen. Und schliesslich erklärte der international ausgezeichnete deutsche Gedächtnistrainer Markus Hofmann in seinem Kurztraining, wie man auch in einer digitalisierten Welt Vorsprung durch Wissen erreicht, indem man Informationen schneller abrufen kann als andere. Für den jüngsten Schweizer Ständerat Damian Müller (FDP/LU) ist klar, dass für die Behörden und die Politiker grosse Anstrengungen nötig sind, um mit der Entwicklung mitzuhalten und das Potential neuer Arbeitswelten zu erkennen und verstehen.

Einzigartige Erlebniswelt

Als Neuheit vermittelte am Digital Economic Forum 2019 eine einzigartige Erlebniswelt greifbare Beispiele und ermöglichte das Erleben praktischer Erfahrungen mit neuen Technologien. Entwicklungen und Produkte aus der Digitalisierung standen zum Entdecken bereit: Roboter, Sensorikhandschuhe, mit Bots kommunizieren, die Kraft eines Exomuskels erleben, ein beweglicher Simulator, mit dem der Mensch das Fliegen erleben konnte und vieles mehr.

Weitere Informationen: www.digitaleconomicforum.ch

Die Gefahr durch Malware und Cyberkriminelle ist den Firmenlenkern wohl bewusst – doch es fehlt häufig die Zeit und das Fachwissen, um sich mit dem Thema intensiv zu beschäftigen und die richtigen Weichen zu stellen. Abhilfe schafft hier der «Survival Guide» des Security-Spezialisten ESET . Dieser Ratgeber führt Firmen und Betriebe in sechs pragmatischen Schritten zur sicheren IT. Das kostenlose PDF steht auf dem Security-Blog http://www.welivesecurity.de zum Download bereit.

IT-Security: Gut gemeint ist halb verloren

Gefangen zwischen vollen Auftragsbüchern, Fachkräftemangel und bürokratischen Vorgaben bleibt vielen KMU nur wenig Zeit für ihre IT-Sicherheit. Während sie auf ihrem Gebiet die absoluten Experten sind, hapert es bei der Absicherung ihres Netzwerks oft beim benötigten Wissen. «Wenn der schulpflichtige Sohnemann als Administrator fungiert oder die Buchhaltungsangestellte per Handschlag zum Sicherheitsbeauftragten wird, dann weiss man sofort, warum sich Hacker auf diese Zielgruppe eingeschossen haben», sagt Thomas Uhlemann, Sicherheitsexperte von ESET.

«Viele Firmen wünschen sich eine Blaupause, anhand derer sie die IT-Sicherheit selbst in die Hand nehmen oder einem externen Dienstleister ihre Wünsche exakt formulieren können. Genau das bietet unser Survival Guide».

In 6 Schritten zur sicheren IT

Die Sicherheitsexperten von ESET haben ein Stufensystem entwickelt, das Unternehmen in überschaubaren Schritten zum Ziel führt. Anhand der sogenannten A-F-Methode verschaffen sich Firmenlenker überhaupt erst einmal einen Überblick und leiten dann die notwendigen Massnahmen und Prozesse ab:

• ASSESS – Dokumentation von Geräten, Risiken und Ressourcen
• BUILD – Aufstellung von Sicherheitsrichtlinien
• CHOOSE – Auswahl von Kontrollmechanismen
• DEPLOY – Einführung von Kontrollmechanismen
• EDUCATE – Schulung von Mitarbeitern, Führungskräften und Zulieferern
• FURTHER – Weiterführende Dokumentation, Prüfung, Tests

«Wer diese Schritte beherzigt und dann die geeigneten Sicherheitslösungen auswählt, steigert sein Sicherheitsniveau um ein Vielfaches. Malwareschutz, Verschlüsselung und 2-Faktor-Authentifizierung verwandeln auch kleinste Netzwerke in eine fast uneinnehmbare Festung», fasst Uhlemann zusammen.

Know-how ins Unternehmen holen

IT-Sicherheit als Prozess zu verstehen, ist ebenso von elementarer Wichtigkeit, wie der Einsatz passgenauer Sicherheitslösungen für die effektive Absicherung der Unternehmensdaten und der gesamten IT-Infrastruktur. Im Vergleich zu Grossunternehmen verfügen gerade kleine bis mittelgrosse Unternehmen jedoch nicht über die personellen Ressourcen und somit häufig nicht über das notwendige Fachwissen, um die richtigen IT-Security-Technologien und -Lösungen im erforderlichen Masse zu implementieren und auf die jeweiligen Strukturen anzupassen. Ein vielversprechender und hochflexibler Ansatz stellen hier MSP-Lösungen dar, bei der das gesamte Handling und die Anpassung der genutzten Sicherheitslösungen von spezialisierten Systemhäusern übernommen werden.

Der Survival Guide kann hier heruntergeladen werden: https://www.welivesecurity.com/deutsch/2019/05/09/eset-survival-guide-hilft-kmu-aus-der-security-falle/

„Welche Kompetenzen benötigen Führungskräfte, um im Zeitalter der Digitalisierung erfolgreich zu sein?“ Um dies herauszufinden, hat das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Frankfurt, eine Metastudie erstellt, für die 61 im Zeitraum 2012 bis 2018 erschienene Studien und Umfragen zum Themenfeld „Führung & Leadership“ ausgewertet wurden. Ziel der Metastudie war es unter anderem zu ermitteln:

• Welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte – den analysierten Studien zufolge – im digitalen Zeitalter?
• Welche neuen Kompetenzen werden von ihnen erwartet? Und:
• Welche Kompetenzen haben für den Führungserfolg die höchste Relevanz?

Untersucht wurden hierfür 61 Studien und Befragungen zum Themenkomplex Führung unterschiedlichen Charakters, an denen insgesamt über 100,000 Personen teilnahmen – meist Führungskräfte, zum Teil jedoch auch Mitarbeiter und Wissenschaftler. Die Inhalte dieser Primärstudien wurden für die Metastudie primär formal-deskriptiv ausgewertet. Das heißt, analysiert wurde vor allem, in wie vielen Studien werden gewisse Kompetenzen als relevante Führungskompetenzen genannt. Danach wurde von diesen Kompetenzen wiederum entsprechend der Häufigkeit ihrer Nennung in der Metastudie ein Kompetenz-Ranking erstellt.

Analoge und digitale Führungskompetenzen

Insgesamt werden in dem Ranking 86 Führungskompetenzen aufgelistet, die den Primärstudien zufolge eine Relevanz für den Führungserfolg haben. Die absolut am häufigsten genannten Kompetenzen sind:

• Kommunikationsfähigkeit (57 Prozent),
• Veränderungsfähigkeit (39 Prozent) und
• Wertschätzung/Mitarbeiterorientierung (33 Prozent).

Dabei werden in der Studie und in dem Kompetenz-Ranking jedoch drei Kompetenz-Arten unterschieden.

• „Analoge“ Kompetenzen: Sie umfassen Kompetenzen, die bereits im „vor-digitalen Zeitalter“ (z. B. in den 1980er Jahren) bekannt und relevant waren und die sich in ihrem Wesen und Inhalt nicht oder nur marginal geändert haben.
• „Analogitale“ Kompetenzen: Sie umfassen Kompetenzen, die zwar schon im „vor-digitalen Zeitalter“ bekannt und relevant waren, die sich aber durch die Digitalisierung in ihrem Wesen und Inhalt signifikant verändert haben.
• „Digitale“ Kompetenzen: Sie umfassen Kompetenzen, die im „vor-digitalen Zeitalter“ entweder noch nicht existierten oder kaum Bedeutung hatten und erst im Kontext der Digitalisierung relevant wurden.

 Die in den Primärstudien am häufigsten genannten „analogen“ Kompetenzen sind:

• Veränderungsfähigkeit (39 Prozent),
• Wertschätzung (33 Prozent) und
• Innovationsfähigkeit (30 Prozent).

Die am häufigsten genannten „analogitalen“ Kompetenzen sind:

• Kommunikationsfähigkeit (57 Prozent)
• Netzwerkfähigkeit (26 Prozent) und
• Entscheidungsfähigkeit (25 Prozent).

Die am häufigsten genannten „digitalen“ Kompetenzen sind:

• Transparenzorientierung (31 Prozent),
• Digital-/IT-Kompetenz (28 Prozent) und
• Heterarchiefähigkeit (26 Prozent).

Die perfekte Führungskraft: Ein „Master of the Universe“?

Aus der Auswertung der Primärstudien, die der Metastudie zugrunde liegen, lässt sich dem IFIDZ zufolge unter anderem folgender Schluss ableiten: Das Anforderungsprofil an Führungskräfte im digitalen Zeitalter scheint – angesichts der 86 Kompetenzen, die in den Primärstudien genannt werden – so vielschichtig und komplex zu sein, dass die perfekte Führungskraft als „Master of the Universe“ erscheint.

Dabei darf jedoch nicht außer Acht gelassen werden: In den Primärstudien ist der Begriff „Kompetenz“ nicht eineindeutig definiert. Zudem stehen die genannten Kompetenzen (bzw. Fähigkeiten, Fertigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale) oft in einer Wechselbeziehung zueinander und variiert sowie ändert sich die Begrifflichkeit. So werden zum Beispiel in den bis 2015 publizierten Studien recht häufig die Begriffe „Schnelligkeit“ und „Flexibilität“ als Kompetenzen genannt, in den später erschienenen Studien hingegen dominiert eher der Begriff „Agilität“. Zudem ist in den Studien mal von „Motivationsfähigkeit“, mal von „Inspirationsfähigkeit“ und mal von damit verknüpften Eigenschaften wie „Vorbild sein“ oder „Visionär sein“ oder „optimistisch sein“ die Rede. Deshalb ist das Fazit zulässig: Führung im digitalen Zeitalter ist zwar anspruchsvoll, jedoch keine Aufgabe, die nur Menschen mit Superkräften bewältigen können.

Menschen führen Menschen

Ein weiterer interessanter Befund ist dem IFIDZ zufolge: Die Anforderungen an Führung im digitalen Zeitalter scheinen „analoger“ zu sein als die Digitalisierung der Wirtschaft bzw. des Business der Unternehmen vermuten lässt. Kategorisiert man nämlich die 86 Kompetenzen hinsichtlich ihrer Beziehung zur Digitalisierung, ergibt sich folgendes Bild: Von den 86 Kompetenzen können

• 72 Prozent als analoge,
• 15 Prozent als analogitale und
• 13 Prozent als digitale

eingestuft werden.

Das heißt, der Führungsprozess ist auch im digitalen Zeitalter ein weitgehend analoger, denn: Menschen führen Menschen. Die Digitalisierung hat zwar einen großen Einfluss auf die Arbeits- und Kommunikationsprozesse, sie ersetzt die menschliche Beziehung aber nicht. Keinesfalls sollte, warnt das IFIDZ, jedoch angesichts dieser Tatsache die Bedeutung der „digitalen und analogitalen Kompetenzen“ unterschätzt werden, denn: Von den Top-15-Kompetenzen haben acht, also mehr als die Hälfte einen entsprechenden Charakter.

Nähere Infos über die „Metastudie 2019: Führungskompetenzen im digitalen Zeitalter“ finden Interessierte auf der Webseite des IFIDZ (www.ifidz.de). Dort können sie in der Rubrik „Studien“, sofern gewünscht, auch kostenlos ein Management-Summary der Metastudie anfordern.

Karin Funk, Geschäftsführerin von Allpura, dem Verband der Schweizer Reinigungs-Unternehmen, erklärt faire Arbeitsbedingungen und die Einhaltung des Gesamtarbeitsvertrages mitsamt Mindestlöhnen für Chefsache: «Allpura und unsere Mitglieder haben keinerlei Interesse an Verstössen gegen den Gesamtarbeitsvertrag. Einzelne schwarze Schafe bringen alle anderen Reinigungsbetriebe immer wieder in Misskredit. Dabei hält sich die überwiegende Mehrheit der Reinigungsfirmen an die Regeln! Sie setzen sich für faire Arbeitsbedingungen und Löhne ein, fördern Mitarbeitende durch Aus- und Weiterbildung und bezahlen oft Löhne, die über dem vereinbarten GAV-Lohn liegen.»

Wandel in der Reinigungsbranche

Tatsächlich hat – von der Öffentlichkeit weitgehend unbemerkt – in der Schweizer Reinigungsbranche seit Jahren ein massiver Wandel stattgefunden. So haben sich die Mindestlöhne um rund 25% erhöht. Aktuell liegen sie für UnterhaltsreinigerInnen ohne Lehre bei CHF 3’422 zuzüglich 13. Monatslohn und Krankentaggeldversicherung. Für GebäudereinigerInnen EFZ, also nach abgeschlossener 3-jähriger Lehre, beläuft sich der Mindestlohn auf CHF 4’500 plus 13. Monatslohn. Zudem wird die Einhaltung der Löhne überwacht. So führt die Paritätische Kommission der Reinigungsbranche regelmässig Lohnkontrollen durch. Verstösse von Firmen werden mit Bussen geahndet. Zudem können Mitarbeitende von Reinigungsbetrieben, Kunden und Aussenstehende jederzeit der PK Reinigung vermutete Verstösse melden.

Faire Stundenansätze für gute Arbeit

«Der Verband Allpura und seine Mitglieder lehnen unfaire Arbeitsbedingungen wie Arbeit auf Abruf strikte ab! Doch zu jedem Auftrag gehören zwei. Im Zuge der Geiz-ist-geil-Mentalität finden manche Auftraggeber einen verrechenbaren Stundenlohn von CHF 30 immer noch angemessen, während für den Gärtner oder Elektriker selbstverständlich CHF 90 verrechnet werden. Mit verrechenbaren Stundenansätzen von CHF 30 kann jedoch kein Reinigungsbetrieb vernünftig haushalten. Wer Reinigungskräften helfen will, sollte sich einmal mit den Ansätzen befassen, die sein Arbeitgeber oder sein eigener Haushalt zahlen», erklärt Karin Funk.

Zusatzverdienst in der Reinigung sichert die Existenz

Prekäre Arbeitsbedingungen herrschen in manchen Branchen. Nur so kann es sich Allpura erklären, dass in der Reinigungsbranche viele Menschen einen Zusatzverdienst suchen – neben ihrem Job in einer anderen Branche. Insofern nimmt die Reinigungsbranche auch eine wichtige soziale und volkswirtschaftliche Aufgabe wahr – viele Menschen können dank ihres Nebenjobs in der Reinigung ihr schlechtes Salär in einer anderen Branche aufbessern und so ihre Existenz sichern. Karin Funk betont zudem die integrierende Rolle, die die Reinigungsbranche mit ihrem Migrationsanteil von 95% spielt: «Für viele Migranten, die noch nicht die Landessprache beherrschen, ist eine Tätigkeit in der Reinigung die erste Stufe für den Eintritt in das Schweizer Berufsleben. Dieser Schritt hilft ihnen, sich in unserem Land besser zu integrieren, soziale Kontakte zu knüpfen und Arbeitserfahrungen zu sammeln.»

Die Reinigung verdient – wie anderes Handwerk – Wertschätzung

Die Allpura-Geschäftsführerin betont, dass Wertschätzung auch in der Reinigungsbranche selbstverständlich sein sollte: «Effiziente, werterhaltende und umweltschonende Reinigung ist ein Handwerk, das gelernt sein will. Professionelle Reinigung hat nichts Putzen zu tun, wie wir sie alle privat in unseren Haushalten kennen. Ohne Reinigungspersonal müssten Spitäler innert weniger Stunden schliessen. Die modernen Fassaden unserer Städte würden im Nu unansehnlich. Öffentliche Gebäude würden nicht mehr repräsentieren, und wir alle würden uns an unseren Arbeitsplätzen unwohl fühlen. Schon heute können viele davon ein Lied singen, dass ihr Arbeitgeber Kosten spart, indem er die Reinigung von Toiletten und Büros reduziert. Wir von Allpura erfahren zudem immer wieder von Ausschreibungen für Aufträge, die nur das Ziel von immer günstigeren Leistungen verfolgen. Aber das Gleiche immer noch billiger geht einfach nicht,» erklärt Karin Funk dezidiert.

Wertschätzung hängt für Allpura auch mit den Rahmenbedingungen von Aufträgen zusammen. Während wie in anderen Branchen in der Reinigung immer weniger Zeit für die Arbeit zur Verfügung steht, der Preisdruck zunimmt und die Margen schrumpfen, wächst die Herausforderung für die Reinigungsbetriebe. Denn höhere Löhne fordern ist eine Seite der Medaille, dass Kunden sie auch bezahlen, die andere.

Quelle: Allpura

Dr. oec. Leonhard Fopp hat mit Erreichen seines 70. Altersjahres den Rückzug aus seiner aktiven Rolle in der Continuum AG und die Übergabe des VR-Präsidiums an Rolf Brunner vollzogen. Damit geht er mit gutem Beispiel voran, um die nächste Generation nach einer professionellen Übergabe unternehmerisch «machen zu lassen». Fopp war im Jahr 2003 der Gründer der Continuum AG und anschliessend deren CEO. Als Berater betreute er primär Familienunternehmen zu den Themen Nachfolgeregelung und Unternehmensentwicklung. Damit hat er einen wesentlichen Beitrag zum Aufbau des Beratungsunternehmens geleistet. Im Jahr 2013 erfolgten der Verkauf an die ZETRA International AG in Zürich und an Rolf Brunner, der die Continuum AG seither erfolgreich führt und an den Standorten St. Gallen, Zürich und Lenzburg entwickelt.

Die von Fopp erarbeiteten Positionierungsschwerpunkte wie das „Strategie-Quartett2 mit deren Leistungsfeldern und die Module zur «Family Governance» werden bestehen bleiben und noch weiter intensiviert. „Mit Fopp verabschiedet die Continuum AG einen visionären Denker, der mit viel Leidenschaft die Weichen für eine weiterhin erfolgreiche Zukunft der Firma gestellt hat“, heisst es in einer dazu veröffentlichten Medienmitteilung.

Weitere Informationen

Sticheleien, Witze hinter dem Rücken von Kollegen oder ein frustrierter Mitarbeiter, der sich im Ton vergreift: „All das erzeugt Stress und ist anstrengend. Solche Konflikte lenken nicht nur von den eigentlichen Aufgaben ab, sondern wirken sich auf lange Sicht negativ auf die Atmosphäre im gesamten Team aus“, weiß Kommunikationsexperte und Konfliktmanager Robert Häckl von der Executive Mediation GmbH in Königstein im Taunus (Deutschland). Damit Konflikte am Arbeitsplatz nicht zur Gewohnheit werden und eskalieren, kann jeder Einzelne einen Beitrag zu einem harmonischen Miteinander leisten.

Tipp 1 – Sachlich bleiben

Egal ob der Kollege vergisst eine telefonische Nachricht eines Kunden weiterzuleiten, zu laut im Großraumbüro redet oder inhaltliche Differenzen existieren, das Potenzial für Konflikte am Arbeitsplatz ist groß. „Ein Wort kann schnell dem anderen folgen“, weiß Robert Häckl. Häufig entsteht sogar ein gewisser Automatismus von Angriff, Verteidigung und Gegenangriff, der im schlimmsten Fall in ein handfestes Wortgefecht ausartet. „Dieses Muster gilt es zu durchbrechen“, erklärt der Experte. Entscheidend dabei ist es, sachlich zu bleiben und Geschwindigkeit aus dem Gespräch zu nehmen. „Das funktioniert sehr gut, wenn sich alle Beteiligten einen Moment Zeit nehmen, Luft holen und sich sammeln“, fügt Robert Häckl hinzu. In besonders hitzigen Situationen rät der Experte außerdem, sich für einige Minuten zurückzuziehen, entweder an die frische Luft oder einen anderen Rückzugsort.

Tipp 2 – Achtung Wortwahl!

„Geht es darum, konstruktive Lösungen zu finden, ist die Art und Weise wie bestimmte Probleme diskutiert werden von zentraler Bedeutung“, erklärt Robert Häckl. Statt die anderen anzugreifen und sprachlich direkt einen Konfrontationskurs einzuschlagen, sollte dem Gegenüber das eigentliche Problem nähergebracht werden. Es trägt nicht zur Klärung eines Problems bei, den Beteiligten zum Beispiel intrigante Bosheit zu unterstellen. „Besser ist es, die eigene Wahrnehmung der Lage mit Ich-Botschaften zu beschreiben“, rät Robert Häckl. Die Situation wird entschärft, wenn über die eigene Wahrnehmung, die eigenen Gefühle und das persönliche Verständnis einer Situation gesprochen wird. Niemand kommt so in die Verlegenheit, sich verteidigen zu müssen. Beiden Seiten wird somit ermöglicht, eine Lösung des Problems zu finden.

Tipp 3 – Was ist die Position des anderen?

Zu einem Konflikt gehören immer mindestens zwei Parteien. „Daher muss jeder der Beteiligten zu einer Lösung bereit sein. Dazu gehört auch, dem Gegenüber entgegenzukommen“, weiß Robert Häckl. Das beginnt bereits damit, sich in die Position des anderen hineinzuversetzen und sich vor Augen zu führen, wie die eigenen Botschaften im Eifer des Gefechts verstanden werden könnten. Das hilft, die eigentlichen Ursachen des Konfliktes besser zu verstehen und ihn zu lösen.

Tipp 4 – Was kann schlimmstenfalls passieren?

Beharren alle Beteiligten auf ihrem Standpunkt, kann es kaum zu einer Versöhnung kommen. Daher empfiehlt der Experte, sich die Auswirkungen des Streits für die nächsten Wochen und Monate vor Augen zu führen und so die Bereitschaft für einen Kompromiss zu schaffen. „Auch wenn mit einem Kompromiss die individuellen Interessen der beiden Parteien nicht voll erfüllt sind, ist dieser in der Regel besser als lang ausgedehnte Streitigkeiten“, fügt der Experte hinzu.

Tipp 5 – Auf neutralem Terrain

Haben sich die Spannungen bereits festgesetzt, ist Fingerspitzengefühl und Konfliktkompetenz gefragt. Wer hier über keine eigenen Spezialisten verfügt, findet Hilfe bei externen Beratern und Mediatoren. Als neutrale Dritte setzen diese Experten gezielt Impulse, die sowohl die Unternehmenskultur berücksichtigen als auch die Mitarbeiter in ihrer Individualität. Mit ihrer Unterstützung lernen alle Beteiligten den Konflikt als solchen anzuerkennen und angespannte Situationen zu verbessern und zu lösen.

Der Weg in die Multi-Cloud führte oft über die „Schatten-IT“, wie 28,7% der Befragten in einer neuen Studie bestätigen. Oder aber dieser Weg war unkoordiniert bedarfsgetrieben. In Unternehmen drohte das Cloud-Chaos. Wie wird das Thema von Schweizer Unternehmen angegangen und welche Herausforderungen stellen sich? Das haben die Marktforscher von Research in Action im Auftrag von Interxion untersucht. Research in Action hat dafür 1400 Personen aus sieben europäischen Ländern befragt, 150 davon aus der Schweiz.

Multi-Cloud ist für viele bereits Realität

Die Antworten ergeben, dass 89,3% der Schweizer Unternehmen sich derzeit mit einer integrierten Multi-Cloud-Strategie beschäftigen. Nur 8% haben diese schon implementiert, aber jedes Dritte plant dies für die kommenden 18 Monate. Weitere 41.3% planen eine langfristige Umsetzung. Nur 7,4% ignorieren das Thema bisher, bzw. nutzen keine oder nur eine Cloud. Damit ist die Multi-Cloud für einen Grossteil der Schweizer Unternehmen Realität – doch wie sieht es im Detail aus?

Das Ranking nach Branchen

Der Bereich „Technologie und Beratung“ ist aktuell mit 26,4% am weitesten bei der Implementierung einer Multi-Cloud-Strategie. Auf den weiteren Plätzen liegen „Medien und Telekommunikation“ mit 15,4% sowie dem Finanzsektor mit 13,2%. Schlusslicht sind der Einzelhandel sowie „Transport und Logistik“ mit 3,5%.

Die Vorteile der Multi-Cloud

Die Kostensenkung durch Multi-Cloud ist für 30,7% der Schweizer Unternehmen der wichtigste Faktor. 26% der Befragten schätzen die fachlichen Vorteile und Schwerpunkte der Angebote in der Multi-Cloud und deren optimale flexible Nutzung. Hauptgründe Drei und Vier sind mit 15,3% die Maximierung der Ausfallsicherheit für Services und die Vermeidung eines Vendor Lock-ins mit einem Wert von 12,7%.

Die Herausforderungen mit der Multi-Cloud

Bei den Herausforderungen auf dem Weg in die Multi-Cloud nannten 30% der Befragten vor allem die Integration der Services als potenzielles technisches Hindernis. 22% sehen Sicherheitsrisiken durch die Verwendung verschiedener Cloud-Dienste als Hürde auf dem Weg in die Multi-Cloud. Für 10% passt Multi-Cloud nicht in die Strategie des Unternehmens.

Der Ausblick auf die Multi-Cloud

Wenn es um die Nutzung von Hybrid-Cloud-Services geht, wird als vielversprechendster Bereich, mit 36%, Infrastructure as a Service (IaaS) genannt, 30% sehen in Plattform as a Service (PaaS) den grössten Nutzen, 10% nennen Software as a Service (SaaS) und 20,7% ganz allgemein hybride Infrastrukturen.

Welches Cloud Angebot soll es sein?

Die 150 Befragten sehen die Zukunft der Multi-Cloud mit 28,7% rein bei den Hyperscalern, 23.3% der Studienteilnehmer nennen branchenspezifische Cloud-Angebote in Kombination mit Hyperscalern. Hier stellen Angebote, die eine einfache Nutzung der Hyperscaler und ihre Vernetzung mit der unternehmenseigenen Infrastruktur ermöglichen eine wertvolle Hilfe dar. Sie stellen sichere und hochperfomante private Cloud-Zugänge von Hyperscalern wie Microsoft Azure, Google Cloud oder Amazon Web Services über eine physikalische Verbindung bereit. Daneben bietet es sich an, sich in Colo-cation-Datacentern direkt mit den dortigen Cloud-PoPs zu verbinden.

In der Schweiz bietet Interxion die direkte Verbindung via PoP zu Google Cloud, AWS und Microsoft Azure. Bei den beiden letztgenannten sind es die einzigen PoPs in der Schweiz. Mithilfe des Services Cloud Connect ist darüber hinaus, auch zusätzlich die Verbindung in die Clouds von IBM und Oracle möglich.

Quelle

Der Perikom-Faktencheck wird 2019 erstmals durch eine wissenschaftliche Auswertung der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich begleitet und vermittelt ein akkurates Bild der Situation der internen Kommunikation von grossen Schweizer Unternehmen. Die Umfrage zur internen CEO-Kommunikation will Erkenntnisse darüber gewinnen, wie sich die Kommunikation der Geschäftsführenden gegenüber den Mitarbeitenden im Zusammenhang mit der Digitalisierung in den mitarbeiterstärksten Unternehmen der Schweiz heute darstellt und wie sie wahrgenommen wird, wie sie sich künftig entwickeln wird. Für die Umfrage angefragt wurden Kommunikations- sowie HR-Verantwortliche der 120 mitarbeiterstärksten Unternehmen der Schweiz. Die Abschlussquote des Fragebogens liegt bei 55.8 Prozent, von den 120 angefragten Experten haben somit 67 den Fragebogen vollständig ausgefüllt.

Bedeutung von CEO-Kommunikation nimmt zu

Die an der Studie teilnehmenden Kommunikations- und HR-Verantwortlichen bejahen die zunehmende Bedeutung der internen CEO-Kommunikation in den letzten fünf Jahren (52% eher einverstanden, 30% «gänzlich einverstanden»). Bei der Frage, ob deren Bedeutung auch in Zukunft zunehmen werde, stellen sich die Zustimmungsanteile ähnlich hoch dar (56% «eher einverstanden», 31% «gänzlich einverstanden»). Nur eine Minderheit verneint diese Einschätzung (4,5% «trifft nicht zu, 7,5% «trifft eher nicht zu»).

Transparenz fördert das Vertrauen in die Führung

Welche Inhalte werden bei der internen CEO-Kommunikation der Zukunft wichtiger? Hier werden hauptsächlich Strategie und Ziele sowie Werte und Haltungen genannt. Als weniger relevant wird Content bezüglich Fakten und Kennzahlen erachtet. Gar 63 Prozent der Antwortenden stimmten weiter der These zu, dass Transparenz als Zeichen des Vertrauens künftig noch wichtiger wird. Sie helfe mit, das Vertrauen in die Führung zu fördern. Demgegenüber konnten nur 13 Prozent der befragten Unternehmensvertreter bejahen, dass ihr CEO gegenüber den Mitarbeitenden auch über Misserfolge spricht. Ausserdem bejahten 25 Prozent – uneingeschränkt, dass in ihren Unternehmen eine Strategie der internen CEO-Kommunikation existiere. Die weitere Auswertung der Studie wird auch zeigen, welcher Kanäle und Instrumente sich die CEO-Kommunikation hauptsächlich bedient.

Die vollständige Studie zur internen CEO-Kommunikation ist derzeit in Erarbeitung. Die Ergebnisse werden erstmals an der jährlichen Perikom-Tagung vom 23. Mai an der HWZ Hochschule für Wirtschaft präsentiert. www.perikom.ch

Was hat ein SAP-Projekt mit einem Segeltörn gemeinsam? Manchmal sehr viel: orkanartige Winde, die Gestirne am Firmament, einsame Nächte auf Deck mit ab und zu einem Regengutsch oder einem regelrechten Sturm. Der passionierte Segler Hugo Gschwend weiss, wovon er redet.

Hugo Gschwend, welche Funktion haben Sie bei GIA Informatik inne?
Hugo Gschwend: Welche SAP-Lösung möchten die Kunden? Wünschen sie eine SAP-Implementierung oder wollen sie bestehende Prozesse optimieren? Ich bin Projektleiter und Presales Berater, stehe den Kunden mit Auskünften zu vorstehenden und weiteren Fragen zur Seite und erstelle zusammen mit Sales-Mitarbeitern ein Angebot. Nach der Auftragserteilung beginnt der ISO-zertifizierte Projektmanagementprozess – in der Absicht, die Kundenanforderungen kostengünstig und effizient umzusetzen. Als Gesamtprojektleiter führe ich Projekte mit den entsprechenden Phasen und Ressourcen ans definierte Ziel.

Welches war Ihr grösstes Abenteuer auf hoher See?
Während zwei Wochen waren wir in Südfrankreich der Côte d’Azur entlang unterwegs, von Hyères nach Menton an der italienischen Grenze und zurück. Plötzlich kam ein Sturm auf, der sich zu einem Medicane aufbaute. Als Skipper wusste ich, dass man bei solchen orkanartigen Verhältnissen besser im Hafen bleibt. Doch zwei Tage später drängte die Zeit, um zurückkehren – dies bei einem Seegang mit vier Meter hohen Wellen und Windstärken von bis zu sechs Beaufort. Diese heikle Situation ist vergleichbar mit einem SAP-Projekt, bei dem plötzlich etwas Unvorhergesehenes geschehen kann und ich einen veritablen Sturm passieren muss.

Welche weiteren Parallelen erkennen Sie zwischen Ihrem Beruf und dem Segelsport?
Segeln ist identisch mit dem Bearbeiten eines Projektes beim IT-Dienstleister GIA Informatik. Es beginnt mit einer Idee, man muss viele Aufgaben gleichzeitig erledigen, und es endet zuhause. Jeder Segeltörn ist einmalig in der Ausführung – wie ein SAP-Projekt. Die Komplexität ist in beiden Fällen hoch, weshalb ich stets agil agieren und das Ziel im Visier haben muss. Wenn B das Ziel ist, reise ich nicht von A nach C. Ein vermehrtes Augenmerk ist auf die Ressourcenplanung zu legen. Es gilt, die Crew beziehungsweise das Team stets so zu betreuen, damit sich alle wohlfühlen und die anstehenden Arbeiten auf dem Schiff oder bei GIA Informatik korrekt erledigen. Bei beiden Disziplinen sind Anweisungen des Captains oder Teamleaders, die Ablaufplanung, Qualitätskontrolle und Kommunikation elementar, damit sich kein Unfall ereignet.

Haben Sie beim Segelsport Fähigkeiten erworben, die Sie bei Ihrem Beruf anwenden?
Gleich mehrere. An beiden Orten gilt es, den Fokus auf das Wesentliche zu legen. Den Gesamtüberblick über das Schiff und die Crew zu haben ist die Aufgabe des Skippers. Er ist es, der bei einem Zwischenfall oder Unglück die Schuld trägt. Analog dazu übernehme ich bei einem SAP-Projekt die Verantwortung und stehe auch dann dafür gerade, wenn etwas nicht richtig läuft.

Welches sind die Technologien, die Sie beim Segeln benutzen?
Aus dem Leistungssegelsport sind die neuen Technologien nicht mehr wegzudenken: Daten auswerten und analysieren, damit man eine Wende eine Zehntelsekunde schneller durchführen oder den Windeinfallwinkel bei einer gewissen Segelstellung verbessern kann. Als Hobby-Segler setze ich auf das Internet und Apps, um Wetterdaten herunterzuladen oder Hafeninformationen einzuholen. Auch der Trend zur Kommunikation via Handy und Satellitentelefon anstatt Funkgerät hat beim Segeln Einzug gehalten. Damit baut man mitten auf dem Atlantik in Sekundenschnelle eine Internetverbindung zum Festland auf. Falls ein Mast bricht oder ein Schiff mit einem Container kollidiert, kann mittels Satellitentelefon eine Rettungsleitstelle aktiviert werden.

Autor:
Christian Wild ist Head of Digital Communication & Strategy bei der Kommunikations-Agentur Hirschbühl + Hug in Solothurn. www.hihu.ch