Europas Politik bewegt sich. Die Schweiz, mitten drin, doch nur teilweise direkt dabei, bleibt davon nicht unberührt. Denn eng verwoben sind die wirtschaftlichen Verbindungen ihrer Unternehmen mit dem Euroraum, bedeutend die dortigen Handelspartner und gross die Abhängigkeiten. Nach letztjähriger Zuversicht wächst die Skepsis bei den Schweizer Unternehmen, was die zukünftige Stärke Europas angeht. Befeuert durch die teils bereits deutlich schwächelnde Wirtschaft in Europa und die unterdurchschnittlichen Konjunkturprognosen für die Schweiz macht sich Pessimismus breit. Dies zeigt die Länderanalyse aus dem aktuellen European Payment Report, der von Intrum AG durchgeführt wurde. Die Studie basiert auf einer vom 31. Januar 2019 bis 5. April 2019 durchgeführten Umfrage bei 11’856 Unternehmen in 29 europäischen Ländern. Sie beleuchtet das Zahlungsverhalten aus verschiedenen Blickwinkeln, zeigt nationale Trends auf und stellt ihnen europäische Vergleichszahlen gegenüber. Der European Payment Report 2019 sowie der Länderreport Schweiz 2019 stehen als Download kostenlos zur Verfügung.

Wirtschaftlicher Abschwung befürchtet

Knapp ein Drittel der Befragten befürchtet einen wirtschaftlichen Abschwung innerhalb der nächsten zwei Jahre oder ist überzeugt, dass sich die Schweiz schon heute in einer Rezession befindet. Mit 27 Prozent – im Vorjahr waren es erst 7 Prozent – rechnen auffällig mehr Schweizer Unternehmen mit einem bald noch höheren Debitorenrisiko. Schon heute schreiben sie jährlich knapp 4 Prozent ihres Umsatzes aufgrund von Debitorenverlusten ab und liegen damit deutlich höher als der Durchschnitt ihrer europäischen Mitbewerber. Lediglich 6 Prozent der befragten Unternehmen glauben noch an die Verringerung ihrer Debitorenausfälle in naher Zukunft. «Bereits zahlreiche Unternehmen agieren vorausschauend und ergreifen vorsorgliche Massnahmen, um sich für einen allfälligen wirtschaftlichen Abschwung zu rüsten», stellt Thomas Hutter, Managing Director der Intrum AG, fest. «Solche, wie bspw. die proaktive Verringerung des Debitorenrisikos, lassen sich jederzeit initiieren und wirken sich umgehend auf das Betriebsergebnis aus. Zudem vergrössert sich damit der finanzielle Spielraum des Unternehmens und dessen Stressresistenz im wirtschaftlich anspruchsvollen Umfeld.»

Spätzahler: Mitschuldig an Liquiditätsengpässen und Zahlungsunfähigkeit

Problematisch ist das Wirtschaften für 71 Prozent der Schweizer Unternehmen, wenn die Debitoren ihre Rechnungen erst nach dem Fälligkeitsdatum bezahlen. Damit liegt die Schweiz auch hierin deutlich über dem europäischen Durchschnitt von 51 Prozent. Die in den letzten Jahren teilweise reduzierten Zahlungsfristen wirkten jedoch nur mässig als Gegenmittel. Noch immer wird die Geduld der Gläubiger über die Massen strapaziert. Zahlungen von Privatkunden gehen in der Regel rund 4 Tage zu spät ein, Firmenkunden erlauben sich gar einen 7-tägigen Verzug. Besonders weit über das Zahlungsziel hinaus werden die Rechnungen des öffentlichen Sektors beglichen: Statt innert 31 muss hier im Durchschnitt 42 Tage auf den Eingang gewartet werden.

Im Vergleich mit der europäischen Usanz setzen Schweizer Unternehmen Privaten längere Zahlungsfristen, was sich wiederum auf die Dauer bis zum effektiven Zahlungseingang auswirkt. Kürzer sind hingegen die Zahlungsfristen, welche Firmenkunden und durch die öffentliche Hand gewährt werden: Diese Rechnungen müssen schneller als in Europa beglichen werden.

Unabhängig von längeren oder kürzeren Zahlungsfristen, steht es um die Zahlungsmoral alles andere als gut. Die Gründe dafür lassen sich in finanziellen Schwierigkeiten der Schuldner aber auch in vorsätzlicher Verzögerung oder Unachtsamkeit verorten. Gut ein Viertel der Befragten beklagen deswegen Liquiditätsengpässe und Umsatzeinbussen. 21 Prozent sehen sich durch verspätete Zahlungseingänge im Wachstum verhindern und 14 Prozent gar in ihrer Existenz bedroht. Immer öfter greifen Schweizer Unternehmen zur Vermeidung von Zahlungsausfällen zu Vorsichtsmassnahmen: Ganz vorne rangiert die Vorauszahlung (55%), gefolgt von Bonitätsprüfungen (42%) und dem Inkasso ihrer Forderungen (28%).

Zukunft: Ohne Bargeld aber mit viel Risiko aus dem Netz

Nicht erst in der Zukunft, sondern bereits im Heute haben viele Bereiche und Branchen Prozesse digitalisiert. Längst etabliert haben sich digitale Zahlungsmethoden. 48 Prozent der befragten Unternehmen glauben, dass wir in spätestens 10 Jahren in einer bargeldlosen Gesellschaft leben werden. Mit dieser Einschätzung liegt die Schweiz exakt im europäischen Durchschnitt. Obwohl viele auch die Vorteile für ihr Unternehmen in der Digitalisierung sehen – u.a. in der Effizienzsteigerung bei den Zahlungsabläufen und in der Buchhaltung – sorgen sie sich vor der Zunahme von Cyberangriffen. Knapp zwei Drittel (63%) sind der Meinung, dass mit der weiteren Zunahme des bargeldlosen Zahlungsverkehrs auch die Gefährdung durch Cyberangriffe steigen wird. Im Bereich des Online-handels, der eine immer bedeutendere Dimension annimmt, können mittels digitaler Identitätsprüfung der Kundschaft die Risiken der Lieferanten verringert resp. ihre Sicherheit markant erhöht werden.

Quelle: Intrum AG

«Alles begann vor drei Jahren mit eskalierten Belästigungsvorwürfen einer Mitarbeiterin gegen ein Geschäftsleitungsmitglied. Das Unternehmen stiess bei dieser Herausforderung an seine Grenzen. Der Personalchef war total absorbiert und konnte seine normale Arbeit nicht verrichten», sagt Judith Wissmann, Gründerin und Präsidentin von Arbeitundkonflikt.ch. Die an der Umsetzung der Massnahmen beteiligten Fachleute erkannten, dass in den Betrieben bei Vorwürfen von Mitarbeitenden grosser Handlungsbedarf besteht. Eine lose Gruppe von Spezialist/innen formierte sich zum Expertenpool Arbeitundkonflikt.ch und entwickelte Instrumente, die bei Prävention und Intervention eingesetzt werden können. Dazu gehören etwa Handlungsschritte einer Anlaufstelle oder Frageraster, Steps- und Terminplan für interne Untersuchungen.

Interdisziplinäres Kompetenzzentrum

Heute stellt Arbeitundkonflikt.ch ein interdisziplinäres Kompetenzzentrum zum Schutz der persönlichen Integrität für Betriebe und Betroffene dar. Kerngebiete sind Prävention und Intervention. Eine Spezialität von Arbeitundkonflikt.ch sind innerbetriebliche und öffentliche Seminare und Workshops. Bei dieser Präventionsmassnahme werden Führungspersonen und Anlaufstellen anhand eigens für Schulungen gedrehten Video-Clips oder live gespielten Szenen trainiert.

Erfahrene Expert/innen

Der Expertenpool für Arbeit und Konflikt vereint Organisationsentwicklungs-, juristisches, pädagogisches und psychologisches Know-how. Der Fachpersonenpool besteht aus sehr erfahrenen Expert/innen für Konfliktklärung, innerbetriebliche Untersuchungen sowie Mediation. Kommunikations-Unterstützung bei Krisen rund um Konflikte am Arbeitsplatz sind ein weiteres Aktionsfeld. Die Plattform findet für jede Stufe der Konflikteskalation die geeigneten Fachleute und entlastet mit seiner Unterstützung HR-Verantwortliche, Führung und andere Anlaufstellen in Unternehmen und Organisationen.

Bei der Studie der Family Business Association (FBA) stellte sich heraus, dass Unabhängigkeit, Langfristigkeit und Vertrauen das Fundament von Familienunternehmen bilden, allerdings mehr bei den Studienteilnehmern über 60 Jahre und bedeutend weniger den Teilnehmern unter 40. Gemäss Dr. Wolfgang Schwartzkopff, Studienleiter und Co-Präsident der deutschschweizerischen Vereinigung aller Familienunternehmen zeigt sich, dass die nachwachsende Generation zudem als Stärke eine grössere internationale Ausrichtung wünscht und dem Thema Ausbildungsqualität mehr Aufmerksamkeit schenkt.

Hohe Anforderungen an die Führung

Ebenso gehören zu den familienunternehmens-spezifischen Erfolgsfaktoren die erfolgreiche Gestaltung des Generationswechsels. Dieser Vorgang ist erschwert, nicht zuletzt wegen den sehr hohen Anforderungen an die Führung von Familie und Firma. Für Frau Prof. Denise H. Kenyon-Rouvinez (IMD) brauchen Familienunternehmen an der Spitze Personen mit Passion, Tatkraft sowie Resilienz.

Nachfolgeregelung in Familienunternehmen

Unerwartet zeigt die Studie, dass in der Nachfolgeregelung im Falle einer familienfremden Lösung der Verkauf an eine andere Unternehmerfamilie bevorzugt wird. Als weitere favorisierte Möglichkeit wird der Management Buy Out gesehen, bevor an einen nicht familiär kontrollierten Konkurrenten verkauft werden soll. Wenn der Betrieb an Dritte verkauft ist, kann für die Unternehmerfamilie ein neues Kapitel aufgeschlagen werden, wenn sie zur «investing family» wird.

Explizit erwähnen 70 % der Befragten einen engen Zusammenhang zwischen den familiären Werthaltungen und dem Unternehmenserfolg. Diese Leitbildinhalte bleiben auch dann ein relevanter Gradmesser, wenn ein externer CEO gesucht wird. Für ein Familienunternehmen kann es sogar zu einem Vorteil werden, wenn generationenspezifische Werteveränderungen stattfinden. Um dem Zeitgeist nachhaltiger zu entsprechen. Als natürliches Risiko sehen die Studienteilnehmer eine Uneinigkeit der Familienmitglieder und Nepotismus.

Familieninterne Nachfolge: Wichtige Punkte

Eine erfolgreiche familieninterne Nachfolge bedingt

• die frühzeitige Planung
• die Ausgestaltung wie bei einem wichtigen Projekt, mit Meilensteinen und Zeitvorgaben
• den Verzicht auf Nepotismus
• die klare Festlegung der Rollenteilung
• den Dialog über Wertedifferenzen
• die Thematisierung von Konflikten am Anfang des Prozesses
• die Berücksichtigung/Klärung finanzieller Gesichtspunkte aller Familien-Asstes, sowie
• die vertragliche Regelung des Eigentumsübergangs

Schwartzkopff resumiert: «Essentiell bleibt, dass sich jede Unternehmerfamilie in vertraulichen Gesprächen intensiv mit der Ausrichtung der Familie und der Firma auseinanderzusetzt und das Gesamtvermögen («family asset allocation») einbezogen wird.» Dies insbesondere, um die nachkommende Generation frühzeitig in die Verantwortung für eigene Vermögensteile zu führen.

Quelle und weitere Informationen: http://familybusinessassociation.ch/

Employer Branding ist zwar längst kein neues Thema mehr. Aber es stösst immer noch auf grosses Interesse bei den HR-Fachleuten. Nur so ist es zu erklären, dass die 15. Durchführung des Ostschweizer Personaltags vor rekordverdächtiger Kulisse stattfinden konnte: Der Saal war fast bis zum letzten Platz besetzt, wie Abdullah Redzepi, Mitglied des Patronats-Komitees nicht ohne Stolz in seiner Eröffnungsansprache feststellen konnte.

Arbeitgeber-Marke: „Substanziell anders sein“

Den Veranstaltern ist es gelungen, zum Thema „Arbeitgeber-Attraktivität“ ein abwechslungsreiches Referate-Panel zusammenzustellen. Theorie und Praxis wechselten sich in ausgewogener Weise ab. Zunächst sprach Bastian Schneider von Hotz Brand Consultants über das Wesen einer echten Arbeitgeber-Marke. „Marken bringen Menschen dazu, Entscheide zu fällen“, sagte er mit Verweis darauf, dass dies selbstverständlich auch für die Marke gelte, mit der man als Unternehmen auftrete. Die eigentliche Erfolgszutat für das Employer Branding liege darin, „substanziell anders“ zu sein. Dazu müsse man auch den Mut aufbringen, auch mal Nein zu dem zu sagen, was alle anderen Mitbewerber tun. „Purpose, Sinn, Identifikation, Stolz: Hier liegen die grössten Potenziale“, so der Referent.

Diesen Faden spann anschliessend Florian Wassel, Gründer und Mitinhaber von TOWA Digital, weiter, als er über Employer Branding für die Digital Natives sprach. Es seien weder Kickertische im Büro noch Anbiederung an die junge Generation oder der krampfhafte Versuch, cool zu sein, welche die Generationen Y und Z anzögen. Vielmehr gelte es, agiles Management vorzuleben, Orientierung, Klarheit und Transparenz zu schaffen und bei der Suche nach Talenten noch digitaler zu denken. Sein Unternehmen betreibe diese Suche sehr aktiv, auch indem die verschiedensten Mitarbeitenden regelmässig auf den unterschiedlichsten Kommunikationskanälen Präsenz markieren und so zu Botschaftern des Unternehmens werden.

Bewahren und Messen der Arbeitgeber-Attraktivität

Wie auch „traditionelle“ Unternehmen heute nicht umhin kommen, Social Media als unabdingbares Rekrutierungs- und Kommunikationsinstrument zu nutzen, erläuterte Katharina Lehmann, CEO des Holzbauunternehmens Blumer-Lehmann. Führungskräfte wie auch Mitarbeitende dienen als „Influencer“, Marketing sei nicht nur für den Vertrieb, sondern eben auch für die Rekrutierung ein wichtiges Instrument. Und nicht zuletzt brauche jedes Unternehmen eine Kultur des Vertrauens. Diese entstehe nach wie vor an der Schnittstelle von Mensch zu Mensch. Dennoch müsse die Mitarbeiter-Kommunikation direkt, offen, schnell, schonungslos aber gleichwohl konstruktiv erfolgen.

Dass nicht nur KMU, sondern auch Grossunternehmen mit Rekrutierungsschwierigkeiten kämpfen, zeigte Simon Graf von der Schweizerischen Post. Er erläuterte, wie sein Unternehmen anhand von quantitativen und qualitativen Befragungen von Bewerbern Schwachstellen im Rekrutierungsprozess aufspürt. Denn wenn ein Kandidat oder eine Kandidatin auch nach einer Absage zumindest eine positive „Candidate Experience“ vermelden kann, diene dies der Attraktivität eines Arbeitgebers. Zudem setzt die Post auf ein internes Empfehlungsprogramm: Mitarbeitende werden prämiert, wenn sie in ihrem persönlichen Umfeld erfolgreich Bewerber für offene Stellen finden. Ein Unterfangen, das schon zu vielen Einstellungen geführt habe, so Simon Graf.

Die Rolle von positiver Psychologie

Den Abschluss der Tagung bildeten die Ausführungen von Oliver Haas. Er erläuterte, wie positive Psychologie zu ungeahnter Potenzialentfaltung in Unternehmen führen könne. „Wertschätzung schafft Wertschöpfung“, so ein Fazit seiner Ausführungen. Dahinter steht die Erkenntnis, dass glückliche Menschen insgesamt erfolgreicher sind. Dazu benötige es die richtige innere Einstellung. Diese gelte es zu wecken, indem man sich weniger an den Schwächen, sondern an den Stärken orientiere. Denn für den gegenwärtigen wirtschaftlichen Aufschwung sei weniger die Technologie verantwortlich, sondern positive psychosoziale Faktoren. Diese bilden denn auch in Zukunft die Basis für den Wettbewerb: „Maschinen brennen nicht aus, Menschen schon“, wie es der Referent ausdrückte.

Weitere Informationen: www.personaltag.ch

Das IAP Institut für Angewandte Psychologie der ZHAW befasst sich in einer Studienreihe mit den aktuellen Veränderungen unserer Arbeitswelt im Kontext digitaler Transformationen und den Auswirkungen auf den Menschen. In der aktuell dritten Studie hat das IAP in strukturierten Interviews 22 Fach- und Führungskräfte aus unterschiedlichen Branchen und Unternehmen der Schweiz dazu befragt, wie sie die agile Transformation in ihrem eigenen Unternehmen erleben und nutzen. Für die Studie wurden dabei ausschliesslich Interviewpartnerinnen- und partner aus Unternehmen und Organisationen ausgewählt, die die agile Transformation aus eigener Erfahrung kennen.

Treiber bei der Einführung von Agilität

Eine verstärkte Kundenfokussierung und die damit einhergehende Notwendigkeit, individualisierte und massgeschneiderte Produkte zu entwickeln, sind gemäss den befragten Schweizer Unternehmen die stärksten Treiber, um agile Arbeits- und/oder Organisationsmethoden zu etablieren. Agile Unternehmen können zudem von einer erhöhten Attraktivität für den zukünftigen Talentpool profitieren. Die Hoffnung auf die Beschleunigung von Entscheidungsprozessen ist ein weiterer wesentlicher Treiber für die Einführung von Agilität. Viele Unternehmen erhoffen sich, mit der Umstellung auf agile Arbeits- und Organisationsformen auch flexibler mit den zunehmend komplexen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen umgehen zu können. Neben den Mitarbeitenden treibt das Top Management in einigen Unternehmen die agile Transformation voran.

Hindernisse bei der Einführung von Agilität

Neue Arbeits- und Organisationsformen lösen bei Mitarbeitenden oft Ängste aus bezüglich der Anpassung ihrer Tätigkeitsfelder oder dem Verlust des Arbeitsplatzes. Dies führt dazu, dass Mitarbeitende Widerstände gegenüber den anstehenden Veränderungen haben. Die Interviewpartnerinnen und -partner nannten zudem die Neuausrichtung von Funktionen, die Unklarheit bezüglich Zuständigkeiten, Entscheidungsbefugnissen und Rollendefinitionen als weitere Herausforderungen. Die zunehmende Selbstorganisation von Teams und einzelnen Mitarbeitenden kann Mitarbeitende schnell überfordern. «Deshalb ist es unbedingt notwendig, dass die Unternehmen die Mitarbeitenden in den Prozess hin zu mehr Agilität einbeziehen», sagt Anna-Lena Majkovic, die Autorin der Studie. «Dabei muss den Mitarbeitenden erklärt werden, warum das Unternehmen auf agil umstellt und was das konkret für die einzelnen Mitarbeitenden und ihre Tätigkeitsfelder bedeutet». Es müssen klare Rahmenbedingungen für die Einführung von agilen Methoden definiert werden. Gemäss den Unternehmen erschwert allerdings fehlendes Fachwissen über agile Methoden häufig die professionelle Einführung. Insbesondere in Unternehmen, deren Arbeitsstrukturen von sehr klassischen Hierarchien geprägt sind.

Agilität als Veränderungsprozess

Die agile Transformation in Unternehmen verursacht tiefgreifende Veränderungen vor allem im Hinblick auf die Gestaltung von Arbeitsprozessen und in der Teamaufstellung. Deshalb verläuft die Einführung von agilen Arbeits- und Organisationsformen in der Praxis oft nicht reibungslos. Vor allem das Schnittstellenmanagement zwischen klassischen und agilen Arbeits- und Organisationsformen lässt Kommunikationsbarrieren zwischen klassisch und agil arbeitenden Einheiten entstehen. Die befragten Interviewpartnerinnen und -partner berichten von Frustration und Friktion an den Schnittstellen. «Der Lernprozess hin zu Agilität kann schmerzhaft sein» sagt Anna-Lena Majkovic. «Die Unternehmen brauchen dazu viel Durchhaltevermögen. Und sie brauchen Vertrauen im Team, Dinge mutig auszuprobieren». Die befragten Fach- und Führungspersonen betonen die Wichtigkeit der Etablierung einer positiven Fehlerkultur und einer lernenden Organisation. Es ist empfehlenswert, die Umsetzung der Veränderungsprozesse mit den Mitarbeitenden zu gestalten. Das Top-Management ist als Vorbildfunktion gefragt. Das frühzeitige Erkennen und auch die Diskussion von Widerständen sind zentral bei der Implementierung von Agilität.

Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren

Als Erfolgsfaktoren nannten die Befragten Unternehmen die Vorbildfunktion des Top Managements. Führungskräfte müssen im Veränderungsprozess aktiv involviert sein und auch kritische Fragen zum agilen Wandel beantworten. Um Herausforderungen und kritische Fragestellungen offen ansprechen zu können, muss aber eine Vertrauenskultur herrschen.
Zu den Misserfolgsfaktoren im Change-Prozess hin zu mehr Agilität zählt die mangelhafte Kommunikation zur konkreten Ausgestaltung der Veränderung, erneut die mangelhafte Kommunikation der Sinnhaftigkeit und die Unterschätzung des Zeitfaktors.

Auswirkungen auf die Unternehmens- und Fehlerkultur

Insgesamt schildern die Befragten positive Auswirkungen bei der Einführung von agilen Arbeits- und Organisationsformen. Sie berichten von einem Abbau des Silodenkens und offeneren Diskussionskulturen. Die Reduktion von hierarchischen Strukturen und Entscheidungsprozessen steigert zudem die Selbstverantwortung und die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit. Gemäss den Befragten gibt es auch einen positiven Effekt bei der Fehlerkultur. Fehler werden bewusst als Lernprozess eingestuft, der eine Qualitätsoptimierung ermöglicht und die Kommunikation verbessert. Fehler stellen die Möglichkeit dar, innovative Prozesse zu initiieren und aus Fehlentscheidungen wesentliche Erkenntnisse zu generieren. Die befragten Unternehmen betonen aber auch, dass das Leben einer konstruktiven Fehlerkultur nach wie vor eine Herausforderung für die Unternehmen darstellt.

Agilität sinnvoll begleiten

Eine grössere Anzahl der befragten Teilnehmenden berichtet, externe Fachexpertise bei der Einführung von agilen Arbeits- und Organisationsformen genutzt zu haben. Zum Beispiel wurden Kurzschulungen über agile Arbeits- und Organisationsformen durchgeführt. Dies empfiehlt auch Studienautorin Anna-Lena Majkovic: «Die agile Transformation ist ein langfristiger Prozess, der von Widerständen, Unsicherheiten und Rückschlägen begleitet ist. Daher ist es empfehlenswert, das Vorhaben Agilität von Beginn an professionell zu begleiten und alle Ebenen einer Organisation an der Umgestaltung teilhaben zu lassen».

Weitere Informationen: www.zhaw.ch/iap/studie

Erstmals hat es im Haushaltsbudget der Schweizer Familien neben dem Kauf von Gütern des täglichen Bedarfs auch Platz für Anschaffungen von langlebigen Geräten. Waschmaschinen, Kühlschränke und elektrische Geräte für den Haushalt und das Heimwerken halten in den 1950er-Jahren Einzug in die Wohnungen und Häuser der Schweizerinnen und Schweizer. Diese Jahre waren die Geburtsstunde vieler Haushaltsgeräte, die die Hausarbeit grundlegend veränderten und die uns noch heute die Handgriffe erleichtern. Diese Entwicklung wurde durch die Elektrifizierung möglich.

Die 1950er-Jahre bringen viele Annehmlichkeiten

Was zuvor noch Luxus war, wird für viele erschwinglich. Der Strom fliesst unterdessen standardmässig in allen Haushalten aus der Steckdose. Alles, was mit Kabel erhältlich ist, wird angeschafft und angeschlossen. Der Stromverbrauch nimmt stark zu. Im Jahr 1953 beginnt der Fernsehversuchsbetrieb, 1957 geht der erste Computer an der Eidgenössischen Technischen Hochschule Zürich (ETH) in Betrieb, und die Post-, Telefon- und Telegrafenbetriebe (PTT) melden 1959 bereits eine Million Telefonteilnehmer.

Tauchen Sie anhand der untenstehenden Bildergeschichte in die Zeit der 1950er-Jahre ein. Eine Zeit, die durch den technischen Fortschritt geprägt war und uns viele Annehmlichkeiten beschert hat, die heute nicht mehr wegzudenken sind. In dieser Zeit wurde so viel erfunden und entdeckt, dass unser modernes Leben sehr viel leichter geworden ist, und manchmal merken wir es gar nicht mehr. Wir verdanken das den Experten, die ihr Leben der Wissenschaft gewidmet haben. Noch heute sorgen sie dafür, dass die Sicherheit elektrotechnischer Produkte und Anlagen gewährleistet ist und diese in vernetzten Systemen kompatibel sind. Die Erkenntnisse sind in anerkannte Normen eingeflossen, welche immer wieder dem Stand der Technik angepasst wurden und werden. Damit leisten sie einen wesentlichen Betrag zur ständigen Weiterentwicklung und Innovation.

Electrosuisse verantwortet die Normung in der Elektrotechnik

Für den Fachbereich Elektrotechnik ist das Comité Electrotechnique Suisse (CES) von Electrosuisse zuständig. Alle im Zusammenhang mit der elektrotechnischen Normung stehenden Aufgaben hat die SNV dem CES übertragen.

Electrosuisse ist der führende Fachverband der Schweiz im Bereich der Elektrizität. Es ist sein Ziel, die Sicherheit von Netzen, Installationen und Geräten zu gewährleisten, seine Mitglieder über die Entwicklung von Wissenschaft und Technik auf allen Teilgebieten der Elektrotechnik auf dem Laufenden zu halten und den Fachdialog zu fördern. Electrosuisse organisiert und betreut mit seiner Kommission CES in über 90 technischen Komitees die Normung in der Elektrotechnik, Elektronik und Informationstechnik. Das CES vertritt die Schweizer Interessen auf europäischer und internationaler Ebene. Es ist das nationale Mitglied in den internationalen und europäischen Normungsorganisationen der Elektrotechnik, der IEC und des CENELEC.

Weitere Informationen:
www.snv.ch
http://technik-museum.ch/
https://www.electrosuisse.ch/de/mitglieder-services/fachwissen/pioniere-der-elektrotechnik.html

Abfotografierte Flipcharts und Whiteboards ersetzen inzwischen in vielen Besprechungen den Schriftführer. Mit Smartphone und Tablet sind Bilder in hoher Qualität im Handumdrehen erstellt, verteilt und direkt digital im Dokumenten Management System (DMS) archiviert. Auch Geräte zur mobilen Datenerfassung (MDE) verfügen immer häufiger über eine Kamerafunktion. Für mobil erstellte Fotos oder Videos ergeben sich damit noch viele weitere, lohnende Einsatzmöglichkeiten, und den digitalen Informationsfluss zu optimieren:

1. In der Logistik

Noch während der LKW an der Rampe steht, fällt dem Mitarbeiter im Wareneingang eine beschädigte Verpackung auf. Mit der Kamera in seinem MDE-Gerät oder Smartphone protokolliert er sofort den Mangel. Neben einer ramponierten Kartonage kann er so auch offensichtliche Defekte an der Ware oder falsche Lieferungen festhalten. Retouren und Ersatz lassen sich so umgehend – auch durch Sachbearbeiter im Backoffice – anfordern. Aber auch im Fall einer tadellosen Sendung helfen die schnellen Schnappschüsse: Eine rasch dokumentierte Bestätigung im Wareneingang sorgt für eine schnellere Verbuchung und verkürzt so Durchlaufzeiten.

2. Im Versand

Unmittelbar bevor die Ware das Haus verlässt, dokumentiert ein schnelles Foto: Die jetzt zu verladenden Produkte sind unversehrt, vollzählig und entsprechen der Bestellung. Sollte die Lieferung am Bestimmungsort unvollständig oder beschädigt ankommen, ist dank des „Beweisfotos“ zweifelsfrei klar: Der Schaden ist während des Transports entstanden. Haftungsstreitigkeiten kommen so erst gar nicht auf.

3. In der Fertigung

Auch in der Produktion lohnt es sich, bestimmte Fertigungsschritte in Bildern oder Videos festzuhalten. Qualität und Vollständigkeit lassen sich so leichter nachvollziehen. Das audiovisuelle Material liefert zudem die Grundlage für weitere Prozessoptimierung. Ist die Produktion abgeschlossen, kann ein Foto zur Fertigmeldung den Endzustand dokumentieren. Aber nicht nur das: Bilder aus der Fertigung sind auch in der Kundenkommunikation hilfreich. Zum Beispiel zeigen sie dem Kunden, wie weit seine individuelle Bestellung gefertigt ist, und steigern so die Vorfreude auf sein Wunschprodukt.

4. Im Projektmanagement

In komplexen Projekten, wie im Anlagenbau, helfen Bilder und Videos ebenfalls, den Zustand bestimmter Gewerke aufzunehmen und ihren Fortschritt festzuhalten. Das gilt für einzelne Projektphasen und erst recht für die Inbetriebnahme.

5. Beim Service

Servicetechniker im Außendienst stehen unter hohem Druck: Schließlich will der Kunde sein Problem möglichst schnell gelöst haben. Werden Folgearbeiten nötig, lohnt es sich, den aktuellen Zustand mit Text und Bild zu beschreiben. Denn hat der Kollege schon vor dem Einsatz zum Beispiel die Gebrauchsspuren vor Augen, kann er sich gezielter vorbereiten. Natürlich lässt sich mit Vorher-Nachher-Aufnahmen auch die geleistete Wartung besser protokollieren.

Von der digitalen Datei zum digitalen Prozess

Eine digitale Aufnahme allein macht noch keine Digitalisierung. Muss ein Mitarbeiter erst zu einem PC oder Terminal gehen, um Dateien hochzuladen, kostet das wertvolle Prozesszeit. Ebenso wie das Kopieren auf einen PC, sei es über den Austausch einer SD-Karte oder das Anschließen eines USB-Kabels. Umgekehrt gilt: Personen im Backoffice haben alle benötigten Informationen in der digitalen Akte direkt verfügbar – ohne Rückfragen und nahezu in Echtzeit. Selbst wenn je Vorgang nur Sekunden oder wenige Minuten gewonnen sind: Über einen Tag oder in einer Woche kommen hier schnell mehrere Stunden verschenkte Arbeitszeit zusammen. Für Unternehmen, die das volle Potenzial der Digitalisierung ausschöpfen wollen, geht es also nicht nur darum, Fotos möglichst zeitnah zu erstellen. Sie sollten auch darauf achten, dass sie die Bilder direkt vom mobilen Endgerät an nachgelagerte Stellen weitergeben können. Auch muss es möglich sein, die digitalen Medien an die jeweiligen Aufträge oder andere Belege anzuhängen.

Digitaler Informationsfluss: Zeitersparnis und Arbeitserleichterung

Die Mitarbeiter ersparen sich damit nicht nur mehrere Arbeitsschritte rund um das Hochladen. Auch die Geschwindigkeit und Transparenz im Prozess als Ganzes steigen. Kollegen können schneller reagieren und nachfolgende Tätigkeiten früher starten. Denn sie haben direkten Zugriff auf den digitalen Beleg inklusive sämtlicher Bilder und Videos und das im Fall einer integrierten Archivierung mit einem Dokumenten-Management-System noch über Jahre hinweg.

Quelle und weitere Informationen: proALPHA

Bei GIA Informatik wird eine Erneuerung fällig: Ein Grossteil der Infrastruktur ist bereits während fünf Jahren in Betrieb. Für die Grundkomponenten inklusive Ausbau, die ganze Serverinfrastruktur, den Speicherplatz (Storage), Erweiterungen und die Backup-Systeme suchte das Informatik-Unternehmen deshalb einen Lieferanten und führte deshalb eine Evaluation durch. «Als Gesamtanbieter entschieden wir uns für HPE Schweiz, die bis anhin bereits die Serverlandschaft zur Verfügung stellte», sagt René Lüscher, Leiter IT-Solutions und Mitglied der Geschäftsleitung GIA Informatik AG. Mit der Wahl eines einzigen Lieferanten für Server, Storage und Backup-Systeme verfolgte das Unternehmen mit Schwerpunkten Cloud Computing, IT-Services und SAP das Ziel, den Betrieb künftig einfacher sicherzustellen, sodass die verschiedenen Komponenten der Infrastruktur reibungsfrei miteinander funktionieren. Die Gesamtkosten der Infrastrukturerneuerung belaufen sich auf mehrere Millionen Schweizer Franken.

Zofingen durch Luzern abgelöst

Parallel dazu ersetzt GIA Informatik das bisherige Datacenter in Zofingen durch ein neues in Luzern, wie schon berichtet. «Die beiden Projekte verlaufen auf der Zeitachse synchron. Deshalb machten wir uns auf strategischer Ebene Gedanken, sie gemeinsam und integriert zu übergeben», erklärt René Lüscher. Das primäre Datacenter steht in Oftringen; hier befinden sich alle Systemklassen, die nach Verfügbarkeit klassifiziert sind. In Luzern sind desastertolerante Systeme in Betrieb.

Die Evaluation für das Grossprojekt startete im Herbst 2017. Im September 2018 fand die Vertragsunterzeichnung mit Carlo Giorgi, Managing Director HPE Schweiz, statt. Gleich im Anschluss löste GIA Informatik die Hardwarebestellung aus und liess die ganze Plattform von HPE Schweiz bis März 2019 inklusive sämtlicher Konfigurationen installieren. Um einen sicheren Betrieb sicherzustellen, wird sie in der Folge standardgemäss überwacht.

Bits und Bytes

Die Erneuerung umfasst 54 Hosts (Rechner), darauf laufen über 2000 virtuelle Server. Die Datenmenge beträgt insgesamt zwei Petabyte, was 2000 Terabyte entspricht. Das Backup beinhaltet 5,5 Petabyte; es ist in beiden Datacentern mit der gleichen Kapazität gespiegelt. Pro Datacenter wiegt die Backup-Hardware zwei Tonnen. Der Storage besteht ausschliesslich aus Flash-Speicher, konkret SSD; herkömmliche Festplatten gibt es keine mehr. «Der Speicher wächst stark, und die Datenhaltung wird immer effizienter. Dank einer Mehrleistung können wir die Host-Systeme halbieren. Bis anhin benötigten wir für die gleiche Leistung mehr als 104 Hosts», legt René Lüscher dar. Überdies setzt GIA Informatik für eine schnelle Anwendungsbereitstellung von virtuellen Rechen- und Speicherressourcen mit der neuen, softwaredefinierten Lösung HPE Synergy auf eine «composable» Infrastruktur.

Mehrwert für die GIA-Kunden

Der Einsatz der neusten Technologie von HPE bringt für die Kunden maximale Flexibilität und Innovation. Die neue IT-Infrastruktur gepaart mit dem Branchen-Know-how von GIA Informatik ermöglichen es, schnell und flexibel auf unterschiedlichste Kunden- und Marktanforderungen zu reagieren. Dank der neuen Plattform können zudem Innovationsprojekte wie beispielsweise Cloud, Big Data, Internet of Things, Virtual Desktop Infrastructure, SAP HANA etc. für und mit den GIA-Kunden vorangetrieben und stetig ausgebaut werden. Ein effizienterer Betrieb zu tieferen Kosten verschaffen dem Informatik-Dienstleister mehr Ressourcen für neue Projekte.

Weitere Informationen

Dass das Informatik-Unternehmen Opacc auf der Arbeitgeber-Bewertungsplattform kununu.com erneut eine Top-Bewertung erfahren hat, dürfte verschiedenste Gründe haben. So zählen etwa die bekanntermassen fairen und transparenten Bewerbungsprozesse, die Wertschätzung gegenüber den Kandidaten und – last but not least – der neueröffnete Firmensitz in Rothenburg, welcher hervorragende Arbeitsbedingungen bietet, dazu, wie Opacc mitteilt.

Faire Rekrutierungsprozesse

Natalie Schürmann, bei Opacc Software AG verantwortlich für die Personalakquisition, freut sich über das Ergebnis und sieht sich mit ihren Ideen bestätigt: «Wir wurden offensichtlich auch von abgewiesenen Stellenbewerbern sehr gut bewertet, das macht uns besonders stolz!» Absagen sind nun mal nicht vermeidbar. Bei Opacc legt man aber grossen Wert auf den nötigen Respekt gegenüber allen Personen, die sich bewerben, sowie auf rasche, schriftliche Absagen, damit sich die Kandidaten wieder neu orientieren können.

Während zahlreiche Unternehmen ihre Bewerbungsabläufe immer mehr automatisieren und anonymisieren, setzt Opacc auf persönliche Gespräche und auf mehrstufige, klar geregelte Prozesse. Das wird von den Kandidatinnen und Kandidaten offensichtlich geschätzt und führt auf der Plattform kununu.com zu Kommentaren wie etwa: «Der Bewerbungsprozess ist sehr gründlich, sehr fair und sehr entspannt.»

Persönlichkeit wichtiger als Fähigkeiten

Für Opacc ist es entscheidend, dass neue Mitarbeitende als Persönlichkeit überzeugen und die Firmenkultur mittragen können und wollen. Natalie Schürmann: «Im Erstgespräch lege ich den Fokus auf die Persönlichkeit und auf soziale Aspekte. Wunschkandidaten, die dann zum Zweitgespräch eingeladen werden, erhalten vertiefende Einblicke in die Fachabteilung und stellen sich den Fragen des Vorgesetzten. In der Regel folgt dann – quasi als 3. Stufe – ein Praxistag in der Fachabteilung. So stellen wir sicher, dass wir Menschen anstellen, die nicht nur das Profil erfüllen, sondern auch unsere Opacc Firmenkultur mittragen werden.»

Professionelle Rekrutierung zahlt sich aus

Das Zentralschweizer Unternehmen baut auf über 30 Jahre Erfahrung in der Entwicklung und Implementierung von Enterprise Software. In den letzten Jahren wurden zahlreiche neue Stellen mit top-qualifizierten Spezialisten geschaffen. Die immer aufwendigere Rekrutierung von Talenten wirkt jedoch hemmend für das weitere Wachstum. Umso wichtiger ist es für die HR-Verantwortlichen, mit vielfältigen Bestrebungen neue Mitarbeitende für Opacc zu begeistern.

Top-Ranking als beliebtesten Arbeitgeber

Die Bewertungsplattform kununu.com hat ermittelt, welche Schweizer Firmen die beliebtesten Arbeitgeber sind. Opacc liegt in der Schweiz auf dem hervorragenden 3. Platz und wurde von fast 200 Mitarbeitenden und Bewerbenden bewertet. 96% der teilnehmenden User würden ihren Arbeitgeber weiterempfehlen.

Derzeit sind bei Opacc verschiedenste Jobs ausgeschrieben, von der Projektleitung über Support, Systemtechnik bis hin zur Entwicklung.

Quelle und weitere Informationen: www.opacc.ch

Viele KMU kommen klar mit der Realität und scheinen wenig Beratungsbedarf zu haben: Gemäss der Studie «Private company global considerations for 2019» von Deloitte sind rund drei Viertel der befragten Unternehmen zuversichtlich, was ihre geschäftlichen Perspektiven für die nächsten 24 Monate anbelangt. Die meisten von ihnen erwarten höhere Umsätze und Erträge und höhere Produktivität. Und 49 Prozent erwarten, dass sie ihre Belegschaft um mehrere Vollzeitstellen ausbauen müssen. Für diese Studie wurden weltweit 2550 mittelgrosse Unternehmen befragt.

Viele KMU – viele Beratungsdienstleister

Alles im Griff also? Ja, solange sich an der Situation nichts ändert. Doch viele Unternehmen wollen auch mehr: Sie wollen wachsen. Und dazu benötigen sie Informationen und Know-how. Häufig finden sie diese Unterstützung bei ihren Treuhändern, bei Juristen, ihrer Hausbank, Steuer- oder Unternehmensberatern. Mit anderen Worten: Für fast jede Fragestellung wenden sich KMU an einen anderen Experten. Entsprechend breit gefächert ist bekanntlich der Markt der Beratungsunternehmen – natürlich auch ein Abbild der Vielfalt der KMU.

Von Gross- zu Kleinunternehmen

KMU sind auch für grosse Beratungshäuser eine immer interessanter werdende Zielgruppe. Gerade die Schweiz sei ein weltweit einzigartiger Markt für den Privatsektor, schreibt etwa Deloitte. Viele Familienunternehmen haben hier ihren Sitz, das Land ist traditionell reich an Family Offices sowie vermögenden Privatpersonen und das Private-Equity-Segment gewinnt an Bedeutung. Mit Deloitte Private lanciert dieses global tätige Beratungs- und Wirtschaftsprüfungsunternehmen seine Dienstleistungen für den Privatsektor auch in der Schweiz. «Wir beobachten eine steigende Nachfrage von Privatunternehmen nach mehr Unterstützung, um ihre grössten Herausforderungen zu meistern: Sie suchen nach neuen Wachstumsmöglichkeiten, sie wollen von der Digitalisierung profitieren, Konformität mit sich laufend verändernden, komplexen grenzübergreifenden Auflagen sicherstellen und sich gegen Risiken wie Cyber-Angriffe absichern. Privatunternehmen benötigen heutzutage mehr denn je erfahrene Berater, denen sie vertrauen können und die in allen Disziplinen global integrierte Lösungen lokal ausspielen können», erklärt Karine Szegedi, Managing Partner von Deloitte Private in der Schweiz. Doch weshalb «entdeckt» Deloitte das Segment der Privatunternehmen erst jetzt? Dazu Karine Szegedi weiter: «Mit Deloitte Private sind wir in anderen geografischen Märkten schon länger aktiv. In den letzten zehn Jahren haben wir uns vor allem auf Grossunternehmen fokussiert. Wir sind in der Zwischenzeit stark gewachsen, und nun haben wir eine Grösse erreicht, die uns erlaubt, auch das Segment von kleineren und mittelgrossen Unternehmen zu bedienen.»

Alles aus einer Hand

Deloitte Private wird für Unternehmen zu einer einzigen Anlaufstelle. Dies sei genau im Sinne der Entscheidungsträger von Unternehmen in Familien- oder Privatbesitz, wie es heisst. Profitieren würden Privatunternehmen besonders vom lokalen Know-how von Deloitte in den Bereichen Steuern, Fusionen und Übernahmen, Geschäftstransformationen, Assurance und Risikomanagement. Die Präsenz im Schweizer Markt will Deloitte weiter ausbauen.

«Wir wollen eine Alternative bieten»

Karine Szegedi leitet Deloitte Private in der Schweiz und ist in dieser Funktion auch Mitglied der Geschäftsleitung von Deloitte Schweiz.

Frau Szegedi, was macht den Schweizer Markt besonders?
Karine Szegedi: In der Schweiz gibt es viele familiengeführte Unternehmen, auch einige börsenkotierte Unternehmen in der Schweiz sind familiengeführt. Zudem besteht hierzulande eine interessante Vielfalt an Privatbanken und Family Offices. Dies unterscheidet die Schweiz stark von anderen Ländern in Europa. Ein Beispiel: Während etwa in Belgien KMU vor allem lokal tätig sind, ist dies in der Schweiz ganz anders. Viele Schweizer KMU sind international, ja global tätig. Entsprechend gross ist deren Bedarf an Unterstützung durch Berater, die über internationales Know-how verfügen. Und da können wir aufgrund unserer Erfahrungen mit Grossunternehmen Hand bieten.

Wie lassen sich Erfahrungen mit grossen Unternehmen auf kleinere übertragen? Das sind doch verschiedene Welten …
Nicht unbedingt. Familienunternehmen etwa sind agiler, gleichwohl zurückhaltender bei Veränderungen. Sie probieren nicht alles Neue gleich sofort aus. Doch insgesamt sind die Themen die gleichen, die auch Grossunternehmen interessieren: Regulierungen, Compliance, Steuern, Digitalisierung usw. Unterschiedlich sind jeweils die Ansprechpartner: In einem Familienunternehmen reden wir oft direkt mit dem Inhaber, der auch Geschäftsführer ist, während in börsenkotierten Unternehmen die Verantwortlichkeiten und auch die Governance anders verteilt sind.

Viele KMU fahren gut mit der Beratung durch ihre Treuhänder. Was kann ein Beratungsunternehmen wie Deloitte hier an Mehrwert bieten?
Wir wollen vor allem eine Alternative bieten und bestehende Angebote, etwa von Privatbanken bei der Vermögensverwaltung, nicht konkurrenzieren. Dort können wir aufgrund unserer Kompetenz in Compliance-Fragen aber einen Mehrwert bieten. Wir bieten eine grosse Palette an Dienstleistungen, die von anderen Beratern oder einem Treuhänder nur begrenzt angeboten werden können. Wo Spezialwissen gefordert ist, über das auch wir nicht immer verfügen, verweisen wir Kunden an die entsprechenden Experten in unserem Netzwerk.

KMU schätzen zudem den persönlichen Bezug zu ihren Beratern. Wie stellt Deloitte als global tätiges Beratungs- und Wirtschaftsprüfungsunternehmen diesen Anspruch sicher?
Unsere Kunden haben einen Ansprechpartner, der alle weiteren Bedürfnisse koordiniert. Er vermittelt die Kontakte zu den Experten bei unterschiedlichsten Themen. Diese Spezialisten rapportieren dann alles an den Lead Client Manager.

Wo bzw. in welchen Fachgebieten sehen Sie den grössten Beratungsbedarf bei KMU?
Das ist schwer zu generalisieren. Ein heisses Thema ist zurzeit Cyber-Kriminalität und alles rund um das Management von Cyber-Vorfällen und Cyber-Risiken. Immer noch viele internationale Firmen sind zudem interessiert, in den Schweizer Markt einzutreten. Diese beraten wir in steuerlichen und rechtlichen Fragen, Accounting- und Rechnungslegungsvorschriften usw., auch im Zusammenhang mit M&A. Ebenfalls ein relativ grosses Thema ist die Compliance. Viele Unternehmen und Family Offices benötigen hier Unterstützung, um den Compliance-Bereich auslagern zu können.

Beispiel Accounting: Welche Beratungsdienstleistungen kann Deloitte hier bieten?
Übernimmt sie auch treuhänderische Aufgaben? Accounting als solches bieten wir als Dienstleistung nicht an, aber selbstverständlich alles rund um spezifische Fragen bei der Rechnungslegung, Wirtschaftsprüfung, Assurance oder auch bei Unternehmensbewertungen.

Beispiel Nachfolgeplanung: Welche Dienstleistungen kann ein KMU hier in Anspruch nehmen?
Nachfolgeprozesse können sehr komplex sein. Wir bieten hier Unterstützung in Fragen rund um Steuern, Governance und Recht – alles unter dem Aspekt einer langfristigen Planung der Nachfolge.

Weitere Informationen: Deloitte Private

Es ist längst kein Geheimnis mehr. Und doch versuchen die meisten Verkäufer und ganze Sales-Teams diese einfache Tatsache zu ignorieren: Verkauf geht morgen anders als gestern, und zwar besonders im B2B (Business-to-Business).

Die Gründe sind tausendfach genannt: Die Käufer sind viel besser informiert, nehmen sich weniger Zeit, haben viel mehr Auswahl (“global sourcing”) etc. Und doch tun sich sehr viele Verkäufer extrem schwer damit, sich anzupassen.

Da werden Kundenbesuche wie früher durchgeführt, mit der Hoffnung, durch Präsentation der Produkte den potenziellen Kunden zum Kauf bewegen zu können. Da wird immer noch erwartet, dass der Interessent sich meldet, weil er ja schliesslich einen “Bedarf” hat. Da wird angenommen, dass der Interessent meine Emails liest und meine Sprachnachrichten abhört.

Hier kommt die brutale Wahrheit: Vergessen Sie es! Wenn Sie mit diesen veralteten Methoden einen Kunden gewinnen, haben Sie im Lotto gewonnen. Glückwunsch! Nur können Sie damit keinen Umsatz mehr steigern.

Was also tun? Hier sind drei Dinge, die Sie unbedingt angehen müssen, um in der neuen Verkaufswelt vorne mitzuspielen:

1. Kenntnis. Schulen Sie Ihr Team und sich selbst in den neuen Wegen zu verkaufen. Es gibt diverse neue Strategien und Methoden, von denen die meisten Verkäufer bisher nur am Rande gehört haben. Ausserdem greifen Marketing und Sales zunehmend ineinander. Sind Ihre Prozesse darauf vorbereitet? Ach ja, und ein Verkäufer ohne stimmiges LinkedIn-Profil lässt Potenziale auf der Strecke.
2. Mindset. Bei den meisten Verkäufern müssen Sie massiv am Mindset arbeiten. Die Lernbereitschaft und das Aktivitätenniveau müssen oft deutlich gesteigert werden. Ich kenne Verkäufer, die denken und handeln wie vor 20 Jahren.
3. Mut. Heute müssen Sie als Verkäufer und als Verkaufsteam viel deutlicher aus der Masse herausragen als früher. Wo vor einigen Jahren noch das Produkt als Verkaufsargument ausreichte, müssen Sie jetzt auch bereits im Verkaufsprozess als etwas Besonderes wahrgenommen werden, und zwar immer mit Mehrwert für die potenziellen Kunden. Ein kleines Beispiel: Wie viele Ihrer Verkäufer schreiben regelmässig für Business-Magazine oder posten hilfreichen Inhalt auf Social Media?

Mein Aufruf: Nehmen Sie diese Punkte noch heute in Angriff. Die Chancen sind hoch, dass Ihre Wettbewerber heute und künftig genau das tun.

Zum Autor:
Volkmar Völzke ist Erfolgs-Maximierer. Buchautor. Berater. Coach. Speaker. www.volkmarvoelzke.ch

Über 99 Prozent aller schweizerischen Betriebe sind kleine und mittlere Unternehmen mit weniger als 250 Mitarbeitenden. Die vorgestellte Studie, verfasst im Auftrag des Schweizerischen Gewerbeverbands sgv und den KMU Frauen Schweiz, erhebt Daten über die Bedeutung und Positionierung von Frauen, welche in einem dieser rund 500 000 KMU arbeiten. Die Untersuchung basiert auf einer Sonderauswertung der Daten der Schweizerischen Arbeitskräfteerhebung (SAKE) für das Jahr 2017. Die Ergebnisse können als repräsentativ für die Schweiz betrachtet werden. Von 2012 bis 2017 hat sich die Anzahl der Erwerbstätigen in der Schweiz insgesamt um 5 Prozent auf 4,6 Millionen erhöht. Die Anzahl der erwerbstätigen Frauen ist in diesen fünf Jahren im Vergleich dazu um 7 Prozent gestiegen. Den höchsten Frauenanteil finden wir in Kleinstunternehmen mit 1-9 Mitarbeitenden. Kleine und flexible Strukturen begünstigen die Erwerbstätigkeit der Frauen.

Frauenkarriere und KMU

Frauen sind nicht nur in der Anzahl in den KMU im Vormarsch, sondern auch auf den Karriereleitern. Die grössten Zunahmen haben sich bei den angestellten Frauen in der Unternehmensleitung und in Vorgesetztenfunktionen ergeben. Frappant ist insbesondere die Zunahme der Frauen im obersten Kader, also in der Geschäftsleitung. Während im Jahr 2012 26 Prozent aller Personen in dieser Gruppe Frauen waren, sind es im Jahr 2017 beinahe ein Drittel (31 Prozent). Im Vergleich dazu hat sich der entsprechende Wert bei den Männern um 7 Prozent reduziert. Das heisst: Frauen erobern die sogenannte Teppichetage.

Die Zahlen zeigen auch: Die Zunahme der Frauen in Geschäftsleitungspositionen ist insbesondere in mittelgrossen Unternehmen mit einer Mitarbeiterzahl zwischen 50 und 249 gross. Die Anzahl der angestellten Frauen im obersten Kader nahm um satte 54,7 Prozent zu. Dies ganz ohne gesetzlich verordnete Frauenquote. In Grossunternehmen ist eine solche Tendenz nicht feststellbar. Im Gegenteil: Bei Grossunternehmen mit 250 und mehr Mitarbeitenden ist die Anzahl angestellter Frauen in der Geschäftsleitung sogar leicht rückläufig. Und um diese Problematik, die Situation der Frauen in den Grossfirmen, drehen sich die gesamte öffentliche Diskussion und daraus resultierenden Forderungen. «Dabei wird die Realität der Frauen in über 99 Prozent aller Schweizer Unternehmen verkannt», sagte sgv-Direktor und FDP-Nationalrat Hans-Ulrich Bigler an der Medienkonferenz.

Dass Frauen gerade in mittelgrossen Unternehmen sehr häufig in der Geschäftsleitung anzutreffen sind, erstaunt nicht. Frauen, welche hier die Chefposten erobern, tun dies nämlich überdurchschnittlich oft mit einer sehr hohen Qualifikation. 67 Prozent unter ihnen können auf eine Ausbildung auf der Tertiärstufe zurückgreifen. Der Anteil von Frauen mit höchster Ausbildungsstufe in der Geschäftsleitung beträgt über alle Unternehmensgrössen hinweg gesehen 59 Prozent.

Selbstständigkeit als Chance

Selbstständigkeit ist ein grosses Thema bei erwerbstätigen Frauen in KMU. Die meisten der knapp 73 000 selbstständigen Frauen leiten ein Kleinunternehmen mit 1-9 Mitarbeitenden und immerhin noch 8’733 ein Unternehmen mit 10-49 Mitarbeitenden. Die kleine Form eines Unternehmens wird den Frauen generell sehr gerecht. Das zeigt der vergleichsweise grosse Anteil an Frauen in Kleinunternehmen von fast 50 Prozent. In Mittel- und Grossunternehmen sind Frauen im Vergleich zu Männern tendenziell weniger häufig anzutreffen. Frauen nutzen die selbstständige Tätigkeit häufig, das heisst zu 67 Prozent, als Teilzeit-Beschäftigung und können so Familie und Beruf vereinbaren. Der Partner von selbstständigen Frauen ohne Mitarbeitende ist zu 28 % ebenfalls unternehmerisch aktiv. Das lässt vermuten, dass in diesem Fall häufig gemeinsam ein Unternehmen geführt wird.

Frauenförderung in der Realität

Die Studie bestätigt die wichtige Stellung der Frauen in Familienunternehmen. 60 % aller Mitarbeitenden in diesen Unternehmen sind Frauen. sgv-Vizepräsident und Unternehmer André Berdoz betont an der Medienkonferenz wie unersetzlich Frauen in den familieneigenen Betrieben sind: «Sehr oft übernehmen Frauen Schlüsselrollen im Betrieb als Koordinatorinnen, die den Überblick behalten und die Mitarbeitenden führen und coachen. Ohne ihre Mitarbeit könnten zahlreiche KMU gar nicht existieren».

KMU integrieren Frauen ganz natürlich ins Erwerbsleben, weiss Unternehmerin und sgv-Vizepräsidentin Daniela Schneeberger aus eigener Erfahrung. Die Diskussion um Rolle und Position von Frauen in der Wirtschaft müsse diesem Umstand viel stärker Rechnung tragen. «Förderung von unternehmerischen Frauen heisst deshalb, gute Rahmenbedingungen schaffen um Flexibilität zu erhalten. Und Flexibilität ist einer der grossen Trümpfe der Frauen», so FDP-Nationalrätin Daniela Schneeberger an der Medienkonferenz.

«anerkennen-integrieren-vernetzen»

Die KMU Frauen Schweiz feiern in diesem Jahr ihr 25-jähriges Jubiläum. Die KMU Frauen Schweiz sind das Netzwerk der mitarbeitenden Partnerinnen und selbstständigen Unternehmerinnen in KMU. Das Netzwerk wurde 1994 vom sgv gegründet. Es ist eine Plattform für Frauenanliegen innerhalb des sgv. Der grösste Dachverband der Schweizer Wirtschaft hat also bereits vor 25 Jahren die Wichtigkeit der Unterstützung der Frauen in der Arbeitswelt und der Gesellschaft erkannt und in den Verband integriert. Unter dem Motto «anerkennen-integrieren-vernetzen» setzt sich das Netzwerk der KMU Frauen mit der Unterstützung des sgv dafür ein, dass die Leistungen der Frauen in Wirtschaft und Gesellschaft vermehrt bekannt gemacht und anerkannt werden. Mit dem durch den sgv zusammen mit dem Schweizerischen Institut für Unternehmerschulung SIU eingeführten eidgenössischen Fachausweis für Unternehmensführung KMU erhalten Frauen die lange gefehlte Anerkennung. «Für diesen innovativen Weg wurden die KMU Frauen Schweiz von der europäischen Kommission mit einem Preis ausgezeichnet», erklärt die Präsidentin der KMU Frauen Schweiz und sgv-Vizedirektorin Christine Davatz.

Quelle: Schweizerischer Gewerbeverband