Aus Upcycling-Materialien, die von MCM und Jakob Schlaepfer, einem traditionellen St.Galler Textilhersteller mit über 100-jähriger Geschichte, grosszügig zur Verfügung gestellt wurden, war es Aufgabe der STF-Fashiondesign-Studierenden, diese kreativ zu interpretieren und ihnen neues Leben einzuhauchen, mit dem Ziel harmonische Synergien zu schaffen oder Gegensätze gekonnt zu betonen. Mit der exklusiven und experimentellen Meterware von Jakob Schlaepfer entwarfen die STF-Studierenden in der Folge einzigartige und exquisite Fashion-Key-Pieces, bei denen sie die Grenzen der Kreativität und des handwerklichen Könnens ausloteten.

Zusätzlich wurde den Studierenden eine MCM-Tasche anvertraut, die als leere Leinwand für ihre fantasievollen Visionen diente. Von der Umformung, über die Bemalung und Bestickung, bis hin zur Wiederverwendung, banden die Studierenden die luxuriösen Materialien von Jakob Schlaepfer auf kreative Weise in den Umgestaltungsprozess ein, so dass am Ende atemberaubende, neu erfundene MCM-Taschen entstanden. Die Fashion-Key-Pieces fügen sich nahtlos in die neu gestalteten MCM-Shopper ein und kommen in einem fesselnden Gesamtlook zusammen, der Mode und Funktionalität auf wunderbare Weise in Einklang bringt.

Die Enthüllung der Total-Looks der Studierenden mit den dazu passenden gestalteten MCM-Taschen findet nun im Rahmen einer exklusiven Vernissage Ende August 2023 zur Eröffnung des ersten Stocks des MCM-Stores im Münsterhof in Zürich statt. MCM wurde 1976 in München gegründet und ist bekannt für – nach eigener Darstellung – „intelligenten Luxus“, der zum Lebensstil der digitalen Nomaden zähle. Die Marke kreiert saisonfreie, zeitlose, verantwortungsvolle und transformative Kollektionen.

Quelle und weitere Informationen: STF Schweizerische Textilfachschule 

Bereits zum 12. Mal seit 2012 wird der Family Business Award verliehen. Das Gewinnerunternehmen des Family Business Awards 2023 wird an der Preisverleihung vom 13. September 2023 im Kursaal in Bern gekürt. Diese drei Familienunternehmen sind für das Finale nominiert:

• Bolliger & Co. AG | Grenchen SO
• Gartenpflanzen Daepp | Münsingen BE
• RWB Groupe SA | Porrentruy JU

Bisher wurde der Preis an die folgenden Familienunternehmen verliehen: Griesser AG (2022), Killer Interior AG (2021), Metzler & Co. AG (2020), Wilhelm Schmidlin AG (2019), 1a hunkeler fenster AG & 1a hunkeler holzbau AG (2018), Jucker Farm AG (2017), FRAISA SA (2016), Wyon AG (2015), Entreprises et Domaines Rouvinez (2014), SIGA Holding AG (2013) und Trisa AG (2012).

Förderung und Würdigung von Familienunternehmen

Der Family Business Award wird von der AMAG in Erinnerung an den Unternehmensgründer Walter Haefner seit 2012 gestiftet. Der Preis soll die Denk- und Wertehaltung sowie das Engagement von Familienunternehmen fördern und ihre Wichtigkeit für die Schweizer Wirtschaft unterstreichen. AMAG CEO Helmut Ruhl sagt heute über den Family Business Award: «Familienunternehmen spielen eine einzigartige Rolle in der Schweizer Wirtschaft und Gesellschaft. Auf Basis eines festen Werterahmens bewahren sie Traditionen und treiben innovative Ideen voran. Der von uns vergebene Award ehrt und feiert jene Familienunternehmen, denen es über Generationen gelungen ist, immer wieder nachhaltige Lösungen für die Zukunft anzubieten. Den diesjährigen Finalisten ist dies eindrücklich gelungen.»

Jury und Evaluation des Family Business Award 2023

Für die Wahl des siegreichen Unternehmens zeichnet sich eine hochkarätige Jury verantwortlich, die aus erfahrenen, fachlich bestens ausgewiesenen Persönlichkeiten besteht. Präsidiert wird die Jury durch Gabriela Manser, Co-CEO und Präsidentin Verwaltungsrat Goba AG, Mineralquelle und Manufaktur und Präsidentin Handels- und Industriekammer AI.
Die Entwicklung des Jurierungsverfahrens erfolgte durch das Center for Corporate Responsibility and Sustainability CCRS an der School of Management Fribourg. Das wissenschaftliche Verfahren bietet die Grundlage für eine objektive Bewertung der Bewerbenden durch die unabhängige Jury.
Foto: Das Gewinnerunternehmen 2022: Die Griesser AG aus Aadorf im Kanton Thurgau.

Quelle und weitere Informationen: www.family-business-award.ch

Mit der neuen Niederlassung möchte das Unternehmen retailsolutions seine internationale Präsenz erweitern und verstärkt im südafrikanischen Markt aktiv werden. „Unser Schwerpunkt wird auf S/4HANA-Transformationen liegen, sowie auf der Unterstützung südafrikanischer Retailer bei der Optimierung von Promotion- und Replenishment-Herausforderungen durch den Einsatz von Machine Learning – alles Schlüsselthemen im Retail-Bereich“, erklärt Managing Partner Michael Niestroy, der für das Unternehmen die internationalen Niederlassungen verantwortet. Um den Kunden eine umfassende Palette an innovativen Lösungen anzubieten, werden darüber hinaus aber auch Themen wie Public-Cloud-Implementierungen in den Fokus genommen.

Für die Leitung der südafrikanischen Niederlassung konnte Louis Stemmet als Country Manager gewonnen werden. Er verfügt über langjährige Erfahrung als SAP-Berater in der Retail-Industrie. Sein persönlicher Fokus liegt auf dem Bereich Replenishment, den er auch in seiner Doktorarbeit behandelt hat. Mit seiner fundierten Kenntnis des südafrikanischen Einzelhandelsmarktes und seiner umfassenden SAP-Expertise wird Stemmet massgeblich dazu beitragen, die Position von retailsolutions als führendes SAP-Retail-Beratungsusnternehmen sowie als Wartungs- und Vertriebspartner weiter zu stärken. Neben Kundengewinnung wird das Unternehmen auch den personellen Ausbau vor Ort aktiv vorantreiben. „Geplant ist der Aufbau eines Near-Shore-Centers, um massgeschneiderte Lösungen zu entwickeln und die individuellen Anforderungen des südafrikanischen Retail-Marktes zu erfüllen, aber auch um hochqualifizierte, kosteneffiziente Ressourcen für internationale Projekte bereitzustellen“, so Stemmet.

Quelle und weitere Informationen

Das Unternehmen Forterro mit Hauptsitz in London investiert strategisch in industrielle mittelständische Software-Unternehmen, welche angesichts der Digitalen Transformation und der heutigen Herausforderungen wie Fachkräftemangel einen Partner brauchen, um sich weiterzuentwickeln und wachsen zu können. Die Akquisition von Proffix ist deshalb als weiterer Schritt in der Expansion von Forterro in der Region Zentraleuropa zu verstehen. Er unterstreiche das Engagement auf dem Schweizer Markt, wo das Unternehmen durch die letztjährige Investition in den mittelständischen ERP-Anbieter myfactory bereits präsent ist, wie es dazu heisst.  «Wir heissen Proffix, ihre Mitarbeiter, Partner und Kunden herzlich willkommen», sagt Dean Forbes, CEO von Forterro. «Proffix und ihre Produkte fügen sich nahtlos in die Vision von Forterro ein und festigen unsere Position als führender Anbieter von Softwarelösungen für kleine und mittlere Unternehmen in Europa.» Marcus Pannier, Präsident von Forterro Central Europe, ergänzt: «Proffix zeichnet sich insbesondere durch die Bedienung der deutschsprachigen Schweiz aus und ergänzt damit unsere Akquisition im vergangenen Jahr von myfactory auf dem DACH-Markt.»

Nachhaltiges Wachstum sicherstellen

Peter Herger, CEO und Mitgründer von Proffix, meint zum Entscheid: «Ich war immer mit ganzem Herzen Unternehmer und bin sehr stolz darauf, wie wir unser Unternehmen als unabhängiges KMU bis heute weiterentwickelt haben. Mit der zunehmenden Komplexität und dem Tempo in der technologischen Entwicklung sind wir jedoch zusehends an unsere Grenzen gestossen und haben deshalb beschlossen, einen starken strategischen Partner an Bord zu holen. Mit Forterro haben wir diesen Partner gefunden. Während des Übernahmeprozesses hat sich gezeigt, dass bei Forterro die Mitarbeitenden und persönlichen Beziehungen im Mittelpunkt stehen, was sich mit unserer tief verankerten Kultur deckt und uns die Entscheidung letztlich erleichtert hat.»

Wichtige Führungspersonen bleiben im Unternehmen

Peter Herger wird die Übergangsperiode begleiten und sich danach aus dem Unternehmen zurückziehen. Er wird ein gut etabliertes Führungsteam übergeben, um mit Forterro an der nächsten Wachstumsphase von Proffix zu arbeiten. Mitgründer Baldassare Nastasi und Robert Caduff bleiben Teil des neuen Forterro-Teams und Jürg Danuser, CTO von Proffix, wird weiterhin den Bereich der ERP-Softwareentwicklung leiten.  Zur Übernahme meint er: «Ich freue mich sehr auf die Zusammenarbeit mit dem Forterro-Team. Wir brauchen einen starken Partner an unserer Seite, um unser Wachstum und die Cloud-Transformation unseres Produktes zu beschleunigen. Forterro bringt genau diese Stärke, Expertise und Erfahrung mit. Ich bin gespannt auf unsere gemeinsame Reise.»

Quelle und weitere Informationen: Proffix / Forterro

Träger und Initiant der Prix SVC Verleihungen ist der Swiss Venture Club, ein unabhängiger Verein zur Förderung und Unterstützung von KMU in der Schweiz. Die Preisverleihungen als öffentlichkeitswirksamste Aktivität des SVC haben sich zu schweizweit bekannten Anlässen entwickelt, die mittlerweile in acht Wirtschaftsregionen und im Zweijahrestakt durchgeführt werden. In diesem Sinne zeichnet der SVC mit dem Prix SVC Nordschweiz 2023 wiederum vorbildliche KMU aus, die durch ihre innovativen Produkte und Dienstleistungen, ihre Firmenkultur, die Qualität der Mitarbeitenden und des Managements sowie durch einen nachhaltigen Erfolgsausweis überzeugen. Voraussetzung für die Nomination durch die Jury ist eine starke Verankerung in der Region.

Die Preisverleihung findet am Dienstag, 14. November 2023 im Congress Center Basel statt. Erwartet werden 1’200 Gäste aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Kultur. Durch die Verleihung führt Moderator Dani von Wattenwyl. Bei allen diesjährigen Finalisten-Unternehmen 2023 handelt es sich einmal mehr um eindrückliche Erfolgsgeschichten aus der Wirtschaftsregion Nordschweiz (in alphabetischer Reihenfolge):

Bertschi AG

Die Bertschi AG ist ein global tätiger Logistikdienstleister, spezialisiert auf flüssige und rieselförmige Produkte für die chemische Industrie. Als Pionierin im alpenquerenden kombinierten Schienengüterverkehr ist das Familienunternehmen Vorreiter wenn es um Nachhaltigkeit und Sicherheit im Warentransport geht. Jedes Jahr werden über 200 Millionen Lastwagenkilometer eliminiert, indem Bertschi als europäischer Marktführer im intermodalen Chemietransport aktiv den Verkehr von der Strasse auf Schienen- und Wasserwege verlagert. Die Bertschi Gruppe mit Hauptsitz in Dürrenäsch ist mit 3’200 Mitarbeitenden an 74 Standorten in 38 Ländern weltweit tätig. Verwaltungsratspräsident und Mehrheitsaktionär ist Hans-Jörg Bertschi, CEO ist Jan Arnet. Drei Vertreter der dritten Generation sind in der Führung des Familienunternehmens aktiv.
www.bertschi.com

Infors HT

Die Infors HT mit Sitz in Bottmingen entwickelt und produziert seit über 58 Jahren High-Tech-Lösungen für die Biotechnologie. Als Spezialistin für Bioreaktoren, Schüttelinkubatoren sowie Software zur Steuerung von Bioprozessen, bezieht das Unternehmen seine Kunden direkt in die Produktentwicklung mit ein und entwirft so praxisorientierte Lösungen. Die Produkte werden weltweit in der Forschung & Entwicklung sowie in der Produktion eingesetzt, wie z.B. in der biopharmazeutischen Industrie, der Lebensmittel- oder auch in der Agrartechnologie. Das Familienunternehmen mit knapp 300 Mitarbeitenden, davon 150 am Hauptsitz in der Schweiz, verfügt über ein weltweites Vertriebsnetz und ein starkes Netzwerk an vertrauenswürdigen Lieferanten. Inhaber ist Alexander Hawrylenko.
www.infors-ht.com

Schelling AG

Die Schelling AG ist ein Familienunternehmen mit mehr als 145 Jahren Tradition. Als Hersteller von hochwertigen Verpackungen und Displays aus Wellpappe und Vollkarton sowie Print-Produkten, Packungsbeilagen, Beuteln und Etiketten bietet das Unternehmen ihren Kunden alles aus einer Hand. Als Pionier in der Branche entwickelt das Unternehmen Verpackungslösungen aus natürlichen Rohstoffen, die neue Massstäbe setzen. Beispiele sind 100 % mikroplastikfreie Sachets und biologisch abbaubare Beutel. Das traditionsreiche Unternehmen mit Hauptsitz in Rupperswil verfügt über fünf Standorte in der Schweiz und Deutschland mit insgesamt 600 Mitarbeitenden und vertreibt ihre Verpackungs- und Printlösungen international. Inhaber, CEO und VRP ist Beat M. Schelling.
www.schelling.ch

Stöcklin Logistik AG

Die Stöcklin-Gruppe mit Sitz in Laufen ist seit 1934 kompetenter Partner für innovative und kundenspezifische Logistiklösungen weltweit. Als international erfahrener Systemintegrator begleitet Stöcklin seine Kunden bei der Planung und Projektierung bis hin zur Lieferung schlüsselfertiger Gesamtsysteme im Bereich der Lagerlogistik und automatisierten Lagerverwaltung. Ziel der Stöcklin Logistik AG ist es, Produkte möglichst platzsparend zu lagern, zuverlässig zu verwalten und mit geringem Personalaufwand auf schnellstem Weg zu fördern und kommissionieren. Global sind rund 500 Angestellte für Stöcklin aktiv. Urs Grütter ist Präsident und Delegierter des Verwaltungsrats.
www.stoecklin.com

Wyniger Gruppe – Der Teufelhof Basel AG

Die Wyniger Gruppe, welche aus dem Gast- und Kulturhaus «Der Teufelhof Basel» entstanden ist, ist ein inhabergeführtes und in der Region Basel ansässiges Unternehmen mit Schwerpunkt in der Gastronomie und Hotellerie. Die Unternehmensgruppe umfasst ausserdem verschiedene Kultur- und Handwerksbetriebe, ein Catering- sowie Facility Management und Dienstleistungsunternehmen. Die Betriebe sind alle individuell geführt und unter einer eigenen Marke positioniert. Das Traditionshaus Teufelhof mit Hotel, Restaurant, Theater, Bar & Kaffee, Brauerei sowie einem Weinladen liegt mitten in der Altstadt von Basel. Rund 500 Mitarbeitende sind in der Gruppe beschäftigt. Raphael Wyniger ist Inhaber, CEO und VRP.
www.wyniger.com / www.teufelhof.com

Zwei Projekte in Texas und Louisiana sollen dereinst jeweils eine Million Tonnen Kohlendioxid pro Jahr beseitigen, was insgesamt den jährlichen Emissionen von 445.000 gasbetriebenen Autos entspricht. Finanziert werden diese Projekte durch 1,2 Milliarden US-Dollar, welche die Regierung in Aussicht stellt. Es handele sich damit um die weltweit grösste Investition in die technische Kohlendioxidbeseitigung in der Geschichte, so das US-amerikanische Energieministerium in einer Erklärung. „Die Reduzierung unserer Kohlenstoffemissionen allein wird die wachsenden Auswirkungen des Klimawandels nicht aufhalten“, sagte Energieministerin Jennifer Granholm in der Erklärung. „Wir müssen auch das CO2 entfernen, das wir bereits in die Atmosphäre eingebracht haben.“ Direct Air Capture (DAC)-Techniken – auch bekannt als Carbon Dioxide Removal (CDR, CO2-Abscheidung) – konzentrieren sich auf das in die Luft abgegebene CO2, das zum Klimawandel und zu extremen Wetterlagen beiträgt. Jedes der Projekte wird 250-mal mehr CO2 aus der Luft entfernen als die grösste derzeit in Betrieb befindliche CO2-Abscheidungsanlage, so das Energieministerium.

CO2-Abscheidung aus der Luft in der Kritik

Der Internationale Ausschuss für Klimaänderungen (IPCC) der Vereinten Nationen hält die direkte Abscheidung von Kohlendioxid aus der Atmosphäre für eine der notwendigen Methoden zur Bekämpfung der globalen Erwärmung. Doch der Sektor ist noch unbedeutend; nach Angaben der Internationalen Energieagentur sind weltweit erst 27 Anlagen zur Kohlenstoffabscheidung in Betrieb, obwohl mindestens 130 Projekte in der Entwicklung sind. Und einige Experten befürchten, dass der Einsatz der Technologie als Vorwand für den weiteren Ausstoss von Treibhausgasen genutzt werden könnte, anstatt dass man schneller auf saubere Energien umsteigt.

Die direkte CO2-Abscheidung „erfordert eine Menge Strom, um CO2 aus der Luft zu extrahieren und für Rohre zu komprimieren“, sagte Mark Jacobson, Professor an der Stanford University, gegenüber der Nachrichtenagentur AFP. „Selbst im besten Fall, wenn der Strom aus erneuerbaren Energien stammt, kann dieser erneuerbare Strom dann keine fossile Stromquelle im Netz ersetzen, wie etwa Kohle oder Gas. Das bedeutet, dass diese Technologie nicht mehr als eine Spielerei ist“, sagte er und fügte hinzu: „Sie wird unsere Lösung des Klimaproblems nur verzögern.“ Die direkte Abscheidung unterscheidet sich von Systemen zur Kohlenstoffabscheidung und -speicherung (CCS) an der Quelle, etwa in Fabrikschornsteinen, die verhindern, dass zusätzliche Emissionen in die Atmosphäre gelangen.

Unterirdische CO2-Speicherung

Das gemeinnützige US-Unternehmen Battelle ist der Hauptauftragnehmer für das Projekt in Louisiana, bei dem das abgeschiedene CO2 zur Lagerung tief in den Untergrund gepresst werden soll. Es wird mit einem anderen amerikanischen Unternehmen, Heirloom, und dem Schweizer Unternehmen Climeworks zusammenarbeiten, das bereits führend in der Branche ist und in Island eine Anlage mit einer Jahreskapazität von 4000 Tonnen CO2 aus der Luft betreibt. „Die Benachrichtigung über die Auswahl ist eine Anerkennung dafür, dass das Projekt das Zeug dazu hat, zum Aufbau des amerikanischen DAC-Ökosystems beizutragen“, sagte Daniel Nathan, Chief Project Development Officer bei Climeworks. Es sei ein Beweis für die Fähigkeit des Unternehmens, qualitativ hochwertige, hochintegrierte CO2-Abscheidung mittels DAC zu liefern, und man freue sich, mit allen Projektpartnern zusammenzuarbeiten, um die DAC-Technologie an die Golfküste zu bringen, heisst es seitens Climeworks weiter.

Das Projekt in Texas wiederum wird vom amerikanischen Unternehmen Occidental und anderen Partnern geleitet. Im Endausbaus soll es bis zu 30 Millionen Tonnen CO2 pro Jahr beseitigen können, heisst es in einer Erklärung von Occidental. „Bei den Gesteinen im Untergrund von Louisiana und Texas handelt es sich um Sedimentgestein, das sich von isländischem Basalt stark unterscheidet, aber für die Speicherung von CO2 durchaus geeignet ist“, erklärte Helene Pilorge, die an der Universität von Pennsylvania im Bereich Kohlenstoffabscheidung forscht, gegenüber AFP.

Nach Angaben des Energieministeriums sollen durch die beiden Projekte 4.800 Arbeitsplätze geschaffen werden. Für beide Projekte steht noch kein Starttermin fest. Finanziert werden sie aus dem grossen Infrastrukturgesetz von Präsident Joe Biden, das im Jahr 2021 verabschiedet wurde. Das Energieministerium hatte zuvor angekündigt, in vier Projekte in Höhe von 3,5 Milliarden Dollar zu investieren. Im Mai kündigte die Regierung Biden einen Plan zur Verringerung der CO2-Emissionen von gas- und kohlebefeuerten Kraftwerken an, der sich insbesondere auf diese zweite Technik konzentriert.

Quelle: Techexplore.com

Je komplexer bzw. vernetzter die Struktur eines Unternehmens ist, umso schwieriger ist es, in ihnen eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung bzw. KVP-Kultur zu etablieren, denn: Dann sind in den Leistungserbringungsprozess neben den Mitarbeitern einer Abteilung oder eines Bereichs meist auch Mitarbeitende integriert, die in anderen Unternehmensbereichen oder gar an anderen Standorten ihren Arbeitsplatz haben, sowie Kooperationspartner wie externe Dienstleister. Deshalb ist es bei solchen Projekten wichtig, den Mitarbeitern und Führungskräften einfach handhabbare Werkzeuge an die Hand zu geben, um – bereichs- oder gar unternehmensübergreifend – parallel zum Tagesgeschäft die angestrebten Veränderungen und Verbesserungen zu realisieren. Ein solches Instrument ist der A3-Report.

Die Problemlöse-Kompetenz erhöhen

Dieser geht auf den Wirtschaftsingenieur Joseph M. Juran zurück. Er empfahl vor etwa 60 Jahren japanischen Topmanagern, Problemlösungen, Entscheidungsgrundlagen und Strategien aus Gründen der Übersichtlichkeit auf einem Blatt Papier im DIN-A3-darzustellen. Unter anderem Toyota folgte diesem Rat.

Der A3-Report gibt den Mitarbeitern eine Schablone an die Hand, welche Analyse- und Handlungsschritte beim Lösen eines Problems zu durchschreiten sind. Außerdem stößt das Arbeiten mit ihm bei ihnen einen Lernprozess an, der zu einem tieferen Verständnis der Probleme führt und ihnen die Kompetenz vermittelt, nachhaltige Lösungen zu entwerfen und zu realisieren.

Der A3-Report basiert auf dem aus dem Lean Management bekannten PDCA-Zyklus, demzufolge jedes Problem zugleich eine Verbesserungschance ist. Dieser besteht aus vier Phasen.

• Phase 1: Plan. In ihr werden das Problem und der Ist-Zustand beschrieben sowie die (Kern-)Ursachen des Problems analysiert. Außerdem wird der Ziel-Zustand formuliert. Zudem werden Messgrößen für das Erreichen des Ziel-Zustands definiert.
• Phase 2: Do. In ihr werden die Maßnahmen zum Erreichen des Ziel-Zustands fixiert.
• Phase 3: Check. In ihr wird die Wirksamkeit der Maßnahmen kontrolliert, so dass diese bei Bedarf nachjustiert werden können.
• Phase 4: Act. In ihr werden die bei der Problemlösung gesammelten Erfahrungen evaluiert und hieraus Standards für das künftige Vorgehen ableitet, die als Basis für weitere Verbesserungen dienen.

A3-Report: Aufbau

 Über jedem A3-Report steht ein Titel wie zum Beispiel „Die Bearbeitungszeit von Kundenanfragen senken“ oder „Den Ausschuss beim Produzieren des Produkts xy reduzieren“. Er benennt also das zu lösende Problem. Danach folgen sieben Analyse- und Arbeitsschritte, die es beim Lösen des Problems und Implementieren eines neuen Standards zu durchschreiten gilt.

1. Hier sollte das Problem so beschrieben werden, dass alle involvierten Personen das Problem und dessen Auswirkungen sowie die Relevanz einer Problemlösung für das Erreichen der Unternehmensziele verstehen.
2. Ist-Zustand/-Situation. Hier wird geschildert, was aktuell „am Ort des Geschehens“ bzw. auf der operativen Ebene tatsächlich passiert. Außerdem wird analysiert, was die Betroffenen abhält, den Soll-Zustand zu erreichen. Der Ist-Zustand sollte möglichst plastisch dargestellt werden. Zudem sollte bei den Report-Nutzern ein faktenbasiertes Verständnis des Problems geschaffen werden – zum Beispiel mit Hilfe von Grafiken und Tabellen.
3. Soll- bzw. Ziel-Zustand. Dieser Zustand muss genau spezifiziert werden – auch weil ein Rückwärtsdenken vom angestrebten Ziel in der Regel zu besseren Lösungen führt als eine Lösungssuche ohne definiertes Ziel. Die Beteiligten sollten sich auch fragen: Wie messen wir, ob unsere Verbesserungsinitiativen erfolgreich waren? Und: Welche Basis (zum Beispiel Kennzahl) nutzen wir als Vergleich?
4. Ursachenanalyse. Nun geht es darum, Ansatzpunkte für wirksame Maßnahmen zu erkennen. Dabei hilft ein Ishikawa-Diagramm, auch Fischgräten-Diagramm genannt, mit dem die möglichen Problem-Ursachen gesammelt werden. Ziel ist es, die Faktoren zu ermitteln, die einen direkten Einfluss auf das Problem haben.
5. Gegenmassnahmen. Hier werden die Maßnahmen aufgelistet, um die Performance zu steigern. Wichtig ist es, beim Auflisten der Gegenmassnahmen klar zu benennen:
   – „Welches“ (Teil-)Problem soll durch die Maßnahme gelöst werden,
   – „wie“ wird es gelöst,
   – „wer“ ist für die Massnahme verantwortlich,
   – „wann“ und „wo“ wird sie durchführt?
6. Erfolgsmessung. Überprüft wird, ob die Maßnahmen zum geplanten Ergebnis führten. Zudem werden bei einer Zielabweichung die Gründe hierfür benannt. Die erzielte Wirkung wird dabei quantifiziert, wobei eine graphische Darstellung (Vorher-Nachher-Vergleich) die Verständlichkeit erleichtert.
7. Standardisierung und Follow-up. Zum Schluss wird der Gesamtprozess evaluiert. Zudem wird reflektiert, welche Maßnahmen ergriffen werden sollten, um die erreichten Verbesserungen zu sichern und weiter voranzutreiben. Folgende Fragen gilt es unter anderem zu beantworten:
   – Was muss getan werden, um das Erreichte dauerhaft zu sichern?
   – Auf welche anderen Aufgaben/Probleme können wir unsere Erfahrungen übertragen?
   – Wen sollten wir über unsere Erfahrungen informieren, damit auch andere Bereiche/Teams hiervon profitieren?

Führungskräfte werden Lernbegleiter

Die Arbeit mit dem A3-Report erfordert von allen Beteiligten spezielle Fähigkeiten – speziell den Führungskräften. Sie müssen sich intensiv mit den wertschöpfenden Prozessen befassen; zudem müssen sie sich (auch) als Lernbegleiter ihrer Mitarbeiter verstehen. Ein solches Selbstverständnis der Führungskräfte ist für den Auf- und Ausbau einer KVP-Kultur in Unternehmen unverzichtbar. Deshalb feilen zurzeit viele Unternehmen an neuen Führungskräfteentwicklungskonzepten. Dabei orientieren sie sich häufig am Lean Leadership-Development-Modell.

Dieses unterscheidet in der Kompetenzentwicklung von Führungskräften vier Stufen.

• Stufe 1: Sich als Führungskraft selbst entwickeln. Dahinter steckt die Annahme, dass es künftig eine Kernkompetenz von Führungskräften ist, das eigene Verhalten und Wirken zu reflektieren und die eigene Performance systematisch zu erhöhen.
• Stufe 2: Andere Menschen coachen und entwickeln. Die zweite Kompetenz-Stufe beinhaltet die Fähigkeit, als Führungskraft andere Personen so zu entwickeln, dass diese ihrerseits die Kompetenz erwerben, ihr Verhalten und Wirken zu reflektieren und eigene Lernprozesse zu initiieren.
• Stufe 3: Das tägliche Sich-Verbessern (Kaizen) unterstützen. Hier geht es darum, Gruppen von Mitarbeitern (Teams, Abteilungen) in eine Richtung auszurichten und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu sichern.
• Stufe 4: Eine Vision schaffen und die Ziele abstimmen. In die letzte Entwicklungsstufe sind im Idealfall alle Führungskräfte eingebunden. Nun geht es darum, das Silo-Denken zu überwinden und alle Aktivitäten in der Organisation so aufeinander abzustimmen, dass die Unternehmensziele erreicht werden.

Die Innovationskraft der Organisation erhöhen

Von einer Führungskräfteentwicklung, die sich an diesem Kompetenz-Modell orientiert, versprechen sich die Unternehmen, dass sich die Innovationskraft und -geschwindigkeit ihrer Organisation erhöht; außerdem, dass sie sukzessiv zu einer Entlastung der Führungskräfte führt. Denn je mehr Kompetenz und Routine ihre Mitarbeiter im eigenständigen Lösen von Problemen haben, umso komplexere Aufgaben können sie ihnen übertragen und umso seltener müssen sie als „Trouble-Shooter“ agieren.

Zum Autor
Dr. Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Kraus & Partner, Bruchsal (www.kraus-und-partner.de). Er ist unter anderem Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-Provence, der St. Galler Business-School und der technischen Universität Clausthal.

Es lässt sich nicht wegdiskutieren: Die Lebenskosten steigen stetig durch die Inflation. Kaum gestiegen sind hingegen die Löhne der Arbeitnehmer/-innen, insbesondere im Tieflohnbereich, wie die beiden Angestelltenverände Kaufmännischer Verband Schweiz und Angestellte Schweiz festhalten. Die bescheidenen Lohnerhöhungen in den letzten Jahren würden die steigenden Lebenskosten kaum mehr ausgleichen, monieren sie. Die beiden Verbände fordern deshalb bis zu 4.5% mehr Lohn ab 2024. Dieses Forderung gilt insbesondere für diejenigen Unternehmen, die letztes Jahr ihren Angestellten den vollen Teuerungsausgleich nicht gewährt haben. Das bedeutet: Jede unternehmerische Situation müsse im geforderten Rahmen individuell betrachtet werden, heisst es dazu in einer Mitteilung an die Medien. Ausnahme seien Tieflohnberufe. Dort müsse ein Reallohn-Verlust vermieden werden.

Gewinne steigen, Löhne sinken: «Das geht so nicht weiter»

Unternehmen machen Gewinn: Sie präsentieren regelmässig gute bis sehr gute Unternehmenszahlen. Doch davon würden die Mitarbeitenden in den Lohnverhandlungen wenig bis nichts spüren – oder sie würden auf später vertröstet. «Jedes Jahr steigt die Produktivität der Arbeitnehmenden und damit die Gewinne der Unternehmen», sagt Michel Lang, Leiter Sozialpartnerschaft beim Kaufmännischen Verband Schweiz. «Wir erleben derzeit eine aussergewöhnliche Situation: einen robusten Arbeitsmarkt und – damit wohl zusammenhängend – ein aktuell noch ungebrochenes Konsumverhalten der Privathaushalte. Und doch müssen viele Haushalte eine Realeinkommenssenkung verkraften, während Unternehmen die Gewinne an ihre Aktionäre ausschütten. Unsere Lohnforderungen sind deshalb legitim und notwendig.» Notwendig seien die geforderten Lohnerhöhungen auch deshalb, weil die Kaufkraft der Angestellten für die Schweizer Volkswirtschaft von evidenter Bedeutung ist: Sinkt die Kaufkraft, hat dies unmittelbare, negative Auswirkungen auf die Wirtschaft.

Attraktive Löhne als Investition gegen den Arbeitskräftemangel

Die stetig ansteigenden Lebenshaltungskosten treffen Menschen im Tieflohnsektor überproportional hoch und haben gravierende Folgen: Viele von ihnen haben kaum finanzielle Reserven und keine Kapazitäten mehr. Der Kaufmännische Verband Schweiz und Angestellte Schweiz fordern deshalb einen besonderen Effort von den Unternehmen mit Fokus auf Personen mit geringem Einkommen in Form einer Lohnerhöhung von mindestens CHF 300.- pro Monat für Mitarbeitende, die bei Vollzeit weniger als CHF 4200.- pro Monat verdienen. «Die Menschen im Tieflohnsektor müssen die Sicherheit haben, dass sie keinen Reallohn-Verlust erleiden. Deshalb spielt der geforderte Mindestbeitrag eine wichtige Rolle», sagt Stefan Studer, Geschäftsführer von Angestellte Schweiz. In Zeiten von akutem Fachkräftemangel würden Unternehmen zudem in ihre eigene Zukunft investieren, wenn sie attraktive Entlöhnung bieten, so Studer weiter. Noch nie seien so viele Leute willig gewesen, ihre Stelle zu wechseln. Und der Zeitpunkt dafür sei so günstig wie noch nie. «Wer Fachkräfte halten will oder an Bord holen muss, der muss Geld bereitstellen», so Stefan Studer.

Quelle: Kaufmännischer Verband Schweiz / Angestellte Schweiz

Die Kalendereinträge reihen sich wie in einer Filmrolle aneinander. Pausen werden nur selten ausreichend berücksichtigt. Zu Kaffee oder Tee nebenbei Süssigkeiten und sonstige Snacks vor dem Bildschirm „vertilgt“. Man soll viel trinken? Also steht ausreichend Wasser bereit. In der Realität verbleibt besagte Flüssigkeit häufig an ihrem Platz. Während intensiver Diskussionen bietet es sich nicht gerade an, regelmässig zu trinken und nach einigen Stunden hat man die Wasserflasche sowieso ausgeblendet. Von Bewegung ganz zu schweigen!

Achtung! Biologische Verschrottung vor dem PC

Das lange Sitzen verkürzt die Hüftbeuger, welche ihren Namen schon nicht mehr verdienen, da sie mittlerweile weniger für das Beugen der Hüfte, sondern viel mehr für das Abstützen des gesamten Rumpfes zuständig zu sein scheinen. Dieser ruht komprimiert auf dem Becken, während die leicht geneigte Haltung nach vorne die Lungen in eine Sparposition drängt. Aus mangelnder Notwendigkeit, sich über tiefe Atemzüge bemerkbar zu machen, ziehen sich die Atemorgane immer mehr zurück und verorten sich still irgendwo zwischen die Rippen. Die Knie befinden sich in ständiger Beugung und bilden das verbindende Element zwischen sich zurückbildenden Muskelpartien an Ober- und Unterschenkel. Zusammengefasst liest sich diese Beschreibung schon ein wenig wie eine biologische Verschrottung.

Dabei arbeiten wir im hypermodernen digitalen Zeitalter, mit allem, was für ein gesundes Leben notwendig ist. Doch davon, dass die Pulsuhr die Schritte zählt, sind diese noch nicht getan. Die Flasche Wasser gilt nicht als getrunken, solange sie nur neben dem Bildschirm steht. Letztlich zieht all das viele Konsequenzen nach sich. Und nicht erst seit dem Einzug der virtuellen Arbeit gehen, unabhängig ob im Büro oder im Homeoffice, immer mehr gesundheitliche Aspekte verloren – darunter vor allem das so wichtige Pausen- und Bewegungspotential.

Besonders im Online-Kontext herrscht vielfach die Meinung, dass man zwei oder drei Stunden mal eben absitzen könne, schliesslich mache man anschliessend ja Pause. Aber ist dem wirklich so? Die Erfahrung zeigt, dass sehr viele Mitarbeitende ununterbrochen im Online-Einsatz sind und die Pausen lediglich darin bestehen, sich ab und zu den nächsten Kaffee zu holen, oder eben zu der vorgeschriebenen Zeit des Arbeitgebers in die offizielle Mittagspause zu gehen. So ist und wird die Suche nach vielen kleinen Bewegungs- und Dehnungsfugen immer wichtiger, in denen sich regelmässig kurze Übungen und aktive Sequenzen einbauen lassen.

Aktivierungsübungen und Bewegungsmomente

Die Arbeit am Bildschirm ist komprimiert, intensiv und sehr einseitig. Bei einem ständigen Blick auf geteilte Folien ist bereits nach 10 bis 15 Minuten die Aufnahmefähigkeit eingeschränkt, da sich eine gewisse passive Konsumhaltung einstellt. Hier empfiehlt es sich, nach einigen Info-Grafiken über eine Frage oder ein Bild die Anwesenden wieder in die aktive Teilnahme zu bringen. Beiträge können dann über den Chat geteilt werden, da im Folienmodus die Kameras meistens ausgeschaltet sind. Die Konzentration in einem virtuellen Meeting lässt spätestens nach 50 Minuten nach. Bei zweistündigen Meetings reicht sicherlich eine kurze Pause, bei längeren Besprechungen sollten die Pausen nach einem Abschnitt von 60 bis höchstens 90 Minuten schon etwa 10 Minuten dauern und können durch zahlreiche Aktivierungsübungen unterstützt werden. Diese gemeinsam durchzuführen, stärkt zudem das Gemeinschaftsgefühl und den Teamgeist.

Wer dabei die Übungen vorgibt, kann abwechselnd verabredet werden. Dabei reicht es schon, zusammen bewusst den Kopf zu kreisen, die Schultern lang nach hinten zu ziehen und dabei tief und ruhig zu atmen. Die Arme reagieren mit einem erlösenden kleinen Knistern in den Faszien, wenn sie nach oben gestreckt werden, während sich die Finger mit den Handflächen gefaltet zur Decke recken. Oder jeder der Anwesenden bringt über kleine Arbeitsaufträge zum Beispiel ein rotes/blaues Teil mit und zeigt es mit einer Erklärung, warum er/sie sich ausgerechnet dafür entschieden hat, in die Kamera, beschreibt den eigenen Schlüsselbund oder erzählt kurz von einer regionalen Besonderheit.

Augen auf … und zu

Auch für die Augen gibt es kleine Bewegungsmomente, die in den kurzen Pausen sehr gerne angenommen werden. Die ständige Fokussierung der Bildschirminhalte strengt vor allem unsere Augen sehr an und führt häufig zu Brennen und Jucken bis hin zu starker Augentrockenheit. Der Markt wird mittlerweile geradezu überflutet von entsprechenden Präparaten, um den akuten Bedarf bildschirmgeplagter Sehorgane zu decken. Die beginnenden ernsten Augenleiden werden einfache Übungen sicher nicht stoppen, jedoch tragen sie merklich dazu bei, die weitere Arbeit am Bildschirm besser bewerkstelligen zu können. Hierzu zählen – neben regelmässigem Blinzeln – leichte Sequenzen, in denen die Augen die Tastatur abwandern oder nach und nach die Ecken des Bildschirms erfassen. Eine kurze Ansage dazu von einer Person aus dem Teilnehmerkreis, und das gemeinsame Nachmachen der Übung bei eingeschalteter Kamera wird zu einem sehr humorvollen Aspekt in den sonst oft von ernsten fachlichen Themen geprägten virtuellen Meetings.

Natürlich bietet es sich in längeren Pausen an, Bild und Ton einfach mal ganz abzuschalten. Um weiterhin mit der Gruppe in Verbindung zu bleiben, eignen sich kleine Aufgaben, über die in der Pausenzeit nachgedacht wird. Dazu können die Anwesenden aufgefordert werden, nach der Pause einen bestimmten Gegenstand zu einem vorher festgelegten Thema mitzubringen. Oder es kann sich dabei auch um Assoziationen handeln wie: „Wenn unser Projekt ein Fahrzeug wäre, wie würde es aussehen?“, oder „Mit welchem Werkzeug lässt sich unsere Arbeit am ehesten beschreiben?“. Der Fantasie sind dabei keine Grenzen gesetzt. Bei der Überlegung der Fragestellung ist nur wichtig, dass das Thema zu der Zielgruppe passt. Ansonsten fühlt sich die Gruppe nicht ernst genommen und reagiert mitunter verspannt – wodurch eher der gegenteilige Effekt erreicht wird.

Routinen aufbrechen

Auf welche Form auch immer die Gestaltung der Pausen fällt – jede noch so kleine Übung, die die pflichtgegebene Routine aufbricht, wirkt sich positiv auf die mentale Leistung und auf die Motivation der Mitarbeitenden aus. Davon profitieren nicht nur alle Anwesenden im virtuellen Raum. Letztlich tragen die positiven Effekte ihre Wirkung auch über das Ende der virtuellen Veranstaltung hinaus und gewinnen den zahlreichen Kalendereinträgen eine völlig neue Bedeutung ab. Nicht selten schafft es die eine oder andere Pausenübung aus dem virtuellen Kontext sogar in die reale Welt. Die Notwendigkeit dazu ist auf jeden Fall gegeben – eine schöne Herausforderung zum zwischenmenschlich kreativen Denken in einer digitalen Zeit.

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ISBN: 978-3-658-33424-6

Autorin:
Petra Motte arbeitet seit vielen Jahren als Trainerin, Beraterin, Coach und Mediatorin. In Südostasien sammelte sie über 10 Jahre lang internationale Erfahrungen, die sie inzwischen auf Konzern- und Unternehmensebene einbringt. Prozessoptimierung, ganzheitliches Change-Management, virtuelle Entwicklung oder interkulturelle Fragen – die grosse Leidenschaft von Petra Motte sind die Menschen, die hinter den Zahlen stecken. https://www.movasis.com

DeepCloud, ein Spin-Off von Abacus, startet durch: Bereits hat die Lösung DeepO über 1 Million Dokumente durch KI verarbeitet. Im Gegensatz zu herkömmlichen Optical Character Recognition Programmen könne DeepO mehr als Texterkennung, wie es heisst. Sie verstehe die Semantik von Dokumenten, integriere Informationen aus verschiedenen Quellen und liefere so innerhalb von Sekunden umfassende Ergebnisse. DeepO ist öffentlich verfügbar, und zwar als integrierte Funktion von DeepBox, einer cloudbasierten Plattform für Dokumentenaustausch. Diese ist nach ISO 27001:2013 zertifiziert und wird ausschliesslich auf Schweizer Servern gehostet. Über DeepBox profitieren Benutzer denn auch von der kognitiven Datenerfassung von DeepO. Eine Vielzahl von Dokumenten werden automatisch erfasst, analysiert, klassifiziert und verarbeitet – darunter Rechnungen, Quittungen, Bestellungen, Gutschriften oder Gehaltsabrechnungen. Die Lösung ist nicht nur eine Funktion von DeepBox, sondern steht auch als API-basierte Einzellösung zur Verfügung. Sie kann sowohl in Cloud- als auch in lokalen technologischen Infrastrukturen integriert werden.

Gesellschaftlicher Nutzen der künstlichen Intelligenz.

DeepClouds Chief Technology Officer, Alexander Vegh, betont die Bedeutung von DeepO als Instrument zur Unterstützung der Menschen: “Es ist unser Ziel, die unnötige manuelle Dateneingabe zu minimieren, da sie oft wenig bringt und leicht zu Fehlern führt. DeepO hilft den Menschen auch bei der automatischen Datenvalidierung und Betrugserkennung. Dank der Integration mit dem Handelsregister und anderen Drittquellen ist die Lösung ausserdem in der Lage, das Dokument sofort mit Informationen anzureichern, die öffentlich nicht verfügbar oder manuell schwer zu finden sind.“

Die Datenerfassungs-KI erweist sich nach Angaben des Anbieters bis zu zwanzigmal schneller als die manuelle Bearbeitung, was eine beeindruckende Senkung der Verwaltungskosten um 80% mit sich bringe. Zudem stehen native Integrationen mit der Abacus ERP-Software und dem Buchhaltungstool AbaNinja zur Verfügung. Dies ermöglicht eine nahtlose Verbindung zu Schweizer ERPs, sowie REST-API-Integrationen für andere ERPs. DeepO wurde bereits erfolgreich in verschiedene Anwendungen integriert, darunter die mobile App AbaClik und die Schweizer Immobilienplattform Tayo.

1’000’000 ist erst der Anfang.

Claudio Hintermann, Chief Executive Officer von DeepCloud, bekundet seine Zuversicht bezüglich des zukünftigen Wachstums der Plattform: “Obwohl 1 Million verarbeitete Dokumente in nur 7 Monaten einen wichtigen Meilenstein für uns bei DeepCloud darstellt, ist dies erst der Anfang. Wir erleben ein monatliches zweistelliges Wachstum, da die Plattform immer beliebter wird. DeepO von DeepCloud verkörpert die Fähigkeit der künstlichen Intelligenz, Menschen bei ihrer Arbeit zu unterstützen und die Datenerfassung zu revolutionieren – ihre Zukunft sieht vielversprechender aus als je zuvor“, so Hintermann.

Quelle und weitere Informationen: www.deepo.swiss

Auf Lehrbeginn 2023 werden die neuen Bildungsverordnungen und Bildungspläne für die beruflichen Grundbildungen «Kauffrau/Kaufmann EFZ» und «Kauffrau/Kaufmann EBA» (bisher Büroassistent:in EBA) umgesetzt. Mit den Reformen wurden die Voraussetzungen geschaffen, um die jungen Kaufleute auch in Zukunft optimal auf die sich verändernde Arbeitswelt vorzubereiten. Das KV ist die beliebteste Grundbildung der Schweiz und rund 12 000 junge Berufsleute starten in diesem Monat ihre kaufmännische Ausbildung. Melinda Bangerter, Leiterin Bildung des Kaufmännischen Verbands Schweiz, ist erfreut über die neue Lehre: «Die wegweisende KV-Reform tritt nach sechs Jahren intensivster Vorbereitung in Kraft. Ich bin fest davon überzeugt, dass nun die Weichen für eine erfolgreiche Weiterentwicklung des KV-Berufs im Zeitalter der Digitalisierung gestellt sind.»

Mit Handlungskompetenzen die Stärken der Lernenden fördern

Mit der Neuausrichtung der Lehre liegt der Fokus neu ganzheitlich auf den beruflichen Handlungskompetenzen.  Diese sind auf die Bedürfnisse des Arbeitsmarkts ausgerichtet und befähigen die Jugendlichen, ihr Arbeits- und Privatleben selbstständig zu gestalten. In einem sich stetig verändernden wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umfeld ist dies sowohl für die Jugendlichen wie auch für die Wirtschaft von grosser Bedeutung. «Das Unterrichten und Prüfen nach Handlungskompetenzorientierung ist heute Standard in der Berufsbildung», erklärt Bangerter. Die neue Ausrichtung ermöglicht, besser auf die unterschiedlichen Voraussetzungen und Stärken der Lernenden sowie auf die Bedürfnisse der Lehrbetriebe und Branchen einzugehen – wie zum Beispiel mittels Praxisaufträgen in den Betrieben, Wahlpflichtbereichen in der Berufsfachschule sowie einer übergeordneten Online-Lerndokumentation.  Bangerter: «Wir wünschen den Lernenden, Lehrbetrieben, Berufsfachschulen und Branchen einen erfolgreichen Start in die neue KV-Lehre.»

Platz Zürich: Erfolgreiche Umsetzung dank konstruktiver Diskussionen

Die Arbeitsgruppe «Forum für die neue KV-Lehre auf dem Platz Zürich», die vor zwei Jahren vom Kaufmännischen Verband Zürich initiiert wurde, hat die Umsetzung der Reform eng begleitet. Gemeinsam mit 13 Zürcher Vertreter/-innen der Branchen, Arbeitgeber/-innen, Verbände, Schulen und involvierten Behörden bereitete der schweizweit grösste Berufsverband im kaufmännisch-betriebswirtschaftlichen Bereich den erfolgreichen Start der kaufmännischen Grundbildung vor. «Die intensive Auseinandersetzung der Forum-Mitwirkenden zeigte deutlich, wie komplex eine Reform dieser Grössenordnung ist», so Amalia Zurkirchen, Geschäftsführerin des Kaufmännischen Verbands Zürich. «Als Träger der Wirtschaftsschule KV Zürich erleben wir nun hautnah, wie die neue Lehre von den Lernenden aufgenommen wird. Wir sind überzeugt, dass der konstruktive Dialog im Forum Früchte tragen wird und wünschen allen Lehreinsteiger/-innen einen gelungen Start!»

Als Berufs- und Bildungsverband bietet der Kaufmännische Verband zahlreiche Informationen und steht bei Fragen rund um die neue KV-Lehre zur Verfügung.

• Webseite: Lehre ab Lehrbeginn 2023 (kfmv.ch)
• Ratgeber: KV-Lehre: Alles klar! (digital) – Lehrbeginn ab 2023 (kfmv.ch)
• Fachgruppe: Wir Berufs- und Praxisbildner:innen (kfmv.ch)

Umfassendes Engagement für die neue Ausbildung

Als Trägerin der Bildungsverordnung und des Bildungsplans des Berufs «Kauffrau/Kaufmann EFZ» ist die Schweizerische Konferenz der kaufmännischen Ausbildungs- und Prüfungsbranchen (SKKAB) verantwortlich für die Weiterentwicklung der kaufmännischen Grundbildung EFZ. Die SKKAB engagiert sich zusammen mit allen Verbund- und Bildungspartnern seit Anfang 2018 für die neue Ausbildung. Dazu gehören die künftig 19 Ausbildungs- und Prüfungsbranchen, die Berufsfachschulen mit ihren drei Schulkonferenzen, der Kaufmännische Verband Schweiz sowie die Kantone und der Bund.

Digitec Galaxus hat seine Paketgrössen optimiert und verwendet nun passgenauere Pakete. Dabei half eine neue KI-Lösung von Ergon. Dank der neuen Lösung konnte der grösste Onlinehändler der Schweiz den Leerraum, und somit das Füllmaterial, um 28 % reduzieren. Diesen Ansatz hat Ergon in einem wissenschaftlichen Paper veröffentlicht. Das Paper beleuchtet auch die Optimierung an sich und zeigt, wie deren Ressourcenverbrauch um 96 % reduziert werden konnte. Nicht nur der Versandhandel profitiert davon. Teile dieses Ansatzes eignen sich auch für die Personaleinsatz-, Fahrplan- oder Materialbedarfsplanung.

Transparenz fördert Nachhaltigkeit

Ergon und Digitec Galaxus haben die detaillierte Beschreibung des Lösungsansatzes auf https://arxiv.org publiziert. Das Ziel ist, auch anderen Unternehmen zu mehr Nachhaltigkeit zu verhelfen. «Die Veröffentlichung ist uns wichtig, weil Nachhaltigkeit und Transparenz zentrale Werte von Ergon sind», sagt Wilhelm Kleiminger, Head of Data Science bei Ergon. «Ausserdem wollen wir zeigen, dass Digitalisierungs- und KI-Ansätze beim Thema Nachhaltigkeit eine Schlüsselrolle spielen können.» Laut Kleiminger sind datengetriebene Unternehmen im Vorteil, wenn es darum geht, Optimierungspotenziale zu erkennen und umzusetzen. Digitec Galaxus gehöre hierbei zu den Unternehmen mit Vorbildfunktion. Das zu optimierende Luftvolumen sowie die Nebenbedingungen, wie zum Beispiel Rillierungen, konnten so anhand konkreter Geschäftsziele und KPIs mathematisch definiert werden. «Klare Metriken braucht es sowohl für maschinelles Lernen als auch für mathematische Optimierung. Nur so kann ein Algorithmus kreiert werden, der relevante Probleme löst», erklärt Kleiminger abschliessend.

Eine Lösung, zahlreiche Vorteile

Digitec Galaxus setzt die Lösung seit Herbst 2022 ein. Seitdem spart der Onlinehändler nicht nur Ressourcen und Kosten. Aurel Gautschi, Product Owner bei Digitec Galaxus sagt: «Wir haben sehr viele positive Feedbacks von Mitarbeiter:innen erhalten». Die neuen Paketgrössen sind deutlich ergonomischer. Das vereinfacht die Arbeit. Auch Kundinnen und Kunden freuen sich über weniger Abfall. Für Digitec Galaxus ein Gewinn auf mehreren Ebenen.

Quelle: Ergon Informatik AG