Zwei Jungunternehmer übernehmen die Aerni AG: Mit der Übernahme dieses Traditionsunternehmens verfolgen die Käufer langfristige, strategische Ziele. Dabei werde grosser Wert auf Kontinuität gesetzt, wie es dazu heisst. Um dies zu garantieren, wird Hansjörg Müller als ehemaliger Geschäftsführer weiterhin ein integraler Bestandteil der Zukunft darstellen. Durch seine weitere Tätigkeit in der Kundenbetreuung und die Einflussnahme im Verwaltungsrat wird sichergestellt, dass das bestehende Erfolgssystem fortgeführt wird. Ausserdem wird das hochstehende Knowhow innerhalb der Unternehmung und somit die bestehenden Arbeitsplätze als wichtige Voraussetzung für den weiteren nachhaltigen Erfolg der Gesellschaft verstanden. Die regionale Verwurzelung der Gesellschaft bleibt erhalten.

Die Aerni AG

Als Traditions- und Familienunternehmen ist die Aerni AG seit 1965 in der Ostschweiz tätig und hat sich einen hervorragenden Ruf in den Bereichen Dampfanlagen und Schweinefütterungsanlagen sowie im Maschinenbau erarbeitet. Die drei Profitcenter in der Industrie, der CNC-Technik und der Agrar-Technik ermöglichten der Firma eine breite Diversifizierung der Umsatzkanäle. Zu den Kunden der Firma zählen namhafte Unternehmen aus dem Schweizer Industrie-Sektor.

Die Käufer

Die neuen Inhaber des Unternehmens haben die Gesellschaft in Form eines MBI (Management-Buy-in) erworben. Durch deren ausgeprägte Fachkompetenz und Visionen ist sich die bisherige Inhaberschaft gewiss, die richtige Nachfolgelösung für die Gesellschaft in Betracht auf eine nachhaltige Zukunft des Unternehmens gefunden zu haben.

Professionelle Begleitung im M&A-Prozess

Im gesamten Verkaufsprozess der Aerni AG ist die Schweizer Nachfolge Experten AG der Inhaberschaft als exklusiver M&A-Berater zur Seite gestanden. In einer herausfordernden Nachfolgelösung wurde in einem Prozess und durch eine enge Zusammenarbeit die gewünschte Lösung erzielt. Von der Erstellung der Verkaufsunterlagen, über die Interessentenansprache, der Due-Diligence und den Vertragsverhandlungen konnte die Transaktion letztlich erfolgreich abgeschlossen werden.

Quelle: www.schweizernachfolge.ch

Schon fast die Hälfte der Unternehmen im deutschsprachigen Raum konnte ihre Marktposition verbessern, indem sie die Digitalisierung in ihre Strategie integriert hat. Dies zeigt der aktuelle Future IT Report von Campana & Schott. An der Erhebung beteiligten sich quer durch ein breites Branchenspektrum 182 MitarbeiterInnen grosser und mittelständischer Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz sowie weiteren Ländern.

Future IT Report konstatiert Verbesserung bei Marktpositionen

In Zukunft erwarten knapp zwei Drittel eine Verbesserung ihrer Marktposition durch die digitale Transformation. Die hohe Komplexität der IT-Infrastruktur sowie der Datenschutz und Datensicherheit zählen für die Befragten zu den grössten Hürden der digitalen Transformation. Diese Ergebnisse ermittelte der Future IT Report 2020 von Campana & Schott und der Universität Duisburg-Essen. Digitale Transformation meint im Kontext der Studie den Einsatz technologischer Innovationen mit disruptiven Folgen für das Business.

„Die Studienergebnisse zeigen eindrucksvoll, dass das Thema Digitalisierung mittlerweile bei allen Unternehmen angekommen ist. Aber sie zeigen auch, dass viele Unternehmen noch nicht nah genug am Kunden sind, um passgenaue digitale Lösungen zu entwickeln. Hinzu kommen die weiterhin bestehenden Herausforderungen Kultur und Kompetenz“, sagt Prof. Dr. Frederik Ahlemann, Inhaber des Lehrstuhls für Wirtschaftsinformatik und Strategisches IT-Management an der Universität Duisburg-Essen.

Da die Digitalisierung sowohl die interne als auch die externe Unternehmensorganisation beeinflusst, bildet sie eine strategische Aufgabe für das Top-Management. So gaben vier von fünf Befragten an, dass der CEO die verantwortliche, treibende Kraft für die digitale Transformation ist. Die Digitalisierung hat allerdings auch grossen Einfluss auf Geschäftsmodelle. Wo zwei Drittel der befragten Unternehmen eine Förderung ihres bestehenden Modells sehen, ist jedes fünfte durch sie bedroht.

Die grössten Hindernisse

Zu den grössten Hürden für die digitale Transformation zählen die Bereiche Datenschutz und IT-Sicherheit, komplexe IT-Infrastruktur, hohe Investitions- und Betriebskosten sowie Vernachlässigung der Digitalisierung im Bildungs- und Ausbildungssystem. Gerade dieser Punkt führt unter anderem dazu, dass entsprechende Fachkräfte fehlen. So ist in knapp der Hälfte der Unternehmen das benötigte Know-how nicht vorhanden. Zur Behebung des Fachkräftemangels setzen sie vorwiegend auf die Weiterbildung ihrer MitarbeiterInnen vor Neueinstellungen und Dienstleistern. Doch in der Praxis stellt nur die Hälfte der Unternehmen interne Angebote für die Weiterbildung bereit.

Zudem sind die MitarbeiterInnen in mehr als einem Drittel aller Unternehmen Veränderungen gegenüber skeptisch. Eine mögliche Ursache ist eine mangelhafte Fehlerkultur. Nur etwas über die Hälfte der Unternehmen geht mit Fehlern konstruktiv und positiv um. Häufig können MitarbeiterInnen weder eigenverantwortlich und initiativ handeln noch eigene Ideen einbringen. In fast jedem dritten Unternehmen gibt es keine offene, direkte und regelmässige Kommunikation. Diese lässt sich durch eine Zusammenarbeit mit anderen Organisationen verbessern. So können insbesondere Kooperationen mit Startups eine frische und innovative Unternehmenskultur etablieren.

Der Kunde im Mittelpunkt

Durch die digitale Transformation stellen Kunden immer höhere Erwartungen an Produkte, Dienstleistungen und Prozesse der Unternehmen. Dies gilt vor allem in Bezug auf deren Verfügbarkeit, Geschwindigkeit und Zuverlässigkeit. „Doch weniger als die Hälfte der Unternehmen konnte im Zuge der Digitalisierung bereits erfolgreich die Kundenzufriedenheit erhöhen“, erklärt Sven Kreimendahl, Director Business Technology Services. „Dies gelingt zum Beispiel über eine stärkere Einbindung von Kundinnen und Kunden in Prozesse, etwa im Rahmen von Innovationsprojekten.“

Entsprechend bildet höhere Kundenzufriedenheit eines der wichtigsten Ziele der Digitalisierung – neben gesteigerter Effizienz durch die Automatisierung von Prozessen und verbesserter Qualität. Darüber hinaus sind auch Zeitersparnis sowie die Entwicklung neuer oder verbesserter digitaler Produkte und Dienstleistungen wichtig. Jedoch wurden bislang die meisten Ziele noch nicht erreicht.

Quelle: Campana & Schott

Die Geschäftsführung und damit die Gesamtverantwortung der europa3000 AG übernimmt per sofort Sandra Peier. Ihr zur Seite stehen die beiden Geschäftsleitungsmitglieder Dominic Achermann (Leiter Vertrieb) und Andreas Imboden (Leiter Entwicklung). Das bisherige Geschäftsleitungsmitglied Roland Schenker hat das Unternehmen auf Anfang Februar verlassen.

Erfahrene ERP-Führung

Sandra Peier ist seit 19 Jahren für europa3000 tätig. In den letzten Jahren, unter der Eigentümerschaft von Bison Schweiz, wirkte sie bereits als Bereichsleiterin Services und zuletzt gruppenintern als Leiterin des Geschäftsbereichs europa3000. Davor war sie während gut 10 Jahren als GL-Assistentin und anschliessend als Chefin Backoffice & Partnermanagement leitend für europa3000 tätig gewesen. Sandra Peier ist 42 Jahre alt und wohnt mit ihrer Familie im solothurnischen Lostorf.

Auch ihre beiden Kollegen in der Geschäftsleitung verfügen über langjährige europa3000- und ERP-Erfahrung. Dominic Achermann ist seit Juni 2011 vertrieblich für die ERP-Software im KMU-Markt unterwegs. Andreas Imboden entwickelt seit 2 Jahren an europa3000, davor war er über zehn Jahre als Applikationsentwickler bei der Informing AG tätig gewesen.

«Post Merger Integration» auf gutem Kurs

«Mein Partner Beat Mathys und ich ziehen aus dem ersten halben Jahr unserer Eigentümerschaft von europa3000 ein positives Fazit. Die organisatorische Trennung von Bison ist erfolgreich abgeschlossen und wir konnten Ende Jahr bereits die Swissdec-Zertifizierung unserer Software als unser erstes grosses Ziel erreichen. Angesichts der Bereinigung einiger Altlasten sind wir auch mit den Finanzzahlen zufrieden» berichtet Markus Fuchs über seine ersten Monate bei europa3000.

Beat Mathys führt weiter aus: «Markus Fuchs und ich haben uns als Verwaltungsräte intensiv engagiert. Jetzt ist es an der Zeit, dass wir uns etwas aus dem operativen Geschäft zurückziehen. Wir sind überzeugt, dass die Führung des Unternehmens bei Sandra Peier und ihren beiden Kollegen in guten Händen ist. Sie kennen das ERP-Herstellergeschäft und haben ein feines Gespür für die Bedürfnisse im Markt und bei den Mitarbeitenden von europa3000. Das sind die idealen Zutaten für eine erfolgreiche Zukunft.»

Sandra Peier: «ERP-Software erfolgreich weiterentwickeln»

Die frischgebackene Geschäftsführerin meint zu ihrer neuen Aufgabe: «Seit Mitte des letzten Jahres, weht ein frischer Wind durch unser Unternehmen. Die neuen Eigentümer engagieren sich intensiv und mit Herzblut für europa3000 und unterstützen uns jeden Tag mit Rat und Tat. Ich freue mich, jetzt als Geschäftsführerin die volle operative Verantwortung übernehmen zu dürfen und unsere im Schweizer KMU-Markt tief verankerte ERP-Software mit meinen beiden Geschäftsleitungskollegen erfolgreich weiter zu entwickeln.»

Quelle und weitere Informationen: www.europa3000.ch

Für erfolgreiche und gute Leistungen Danke zu sagen wirkt sich positiv auf die Atmosphäre und Motivation im Team aus. So setzen sich laut der Arbeitsmarktstudie von Robert Half alle befragten Führungskräfte aktiv dafür eine, eine bessere Arbeitskultur zu schaffen. Besonders häufig werden in diesem Zusammenhang die Förderung von Kommunikation und Kollaboration (47 %),  das Angebot von Mentoren-, Trainings- und Entwicklungsprogrammen (44 %) und die Verbreitung von Unternehmenswerten und Mission (38 %), genannt. Die erwähnte repräsentative Befragung wurde im Oktober 2019 durch das Marktforschungsinstitut Rigour Research unter 5165 Personalverantwortlichen in 13 Ländern, darunter auch der Schweiz, durchgeführt.

Das Umsetzen dieser von den Befragten gewünschten Massnahmen ist nur mit entsprechenden finanziellen Mitteln möglich. Fehlen diese oder sind sie bereits ausgeschöpft, gibt es auch ganz einfache, kostengünstige Wege, wie Vorgesetzte ihren Mitarbeitern nicht nur am Employee Appreciation Day Wertschätzung zeigen können. Zerrin Azeri, Associate Director bei Robert Half, gibt Tipps für mehr offene Anerkennung:

1. Geben Sie positives Feedback. Nehmen Sie sich Zeit, unmittelbares Lob auszusprechen. Der Effekt verpufft, wenn Sie erst drei Wochen nach einem gelungenen Projektabschluss Ihre Anerkennung zeigen.
2. Bieten Sie einen freien Nachmittag oder zusätzlichen Urlaub an. Mehr Freizeit ist bei Schweizern sehr beliebt. Genehmigen Sie nach erfolgreichen Projekten einen freien Nachmittag oder zusätzliche Urlaubstage an.
3. Veranstalten Sie kleine Feiern im Büro. Erfolge feiern sich am besten gemeinsam! Laden Sie zum gemeinsamen Mittagessen ein oder sorgen Sie in Meetings für das entsprechende Catering.
4. Zeichnen Sie Ihre Mitarbeiter aus. Gibt es Programme in Ihrem Unternehmen, die Mitarbeiter auszeichnen? Bei Robert Half beispielsweise können Chefs herausragende Mitarbeiter für ein internes Auszeichnungsprogramm nominieren. Die Gewinner erhalten einen finanziellen Bonus.
5. Denken Sie an Geburtstage, Jubiläen und andere Feiertage. Ein Blumengruss oder eine kleine Schokolade zum Geburtstag oder einem anderen Jubiläum verfehlen die Wirkung nicht. Sie zeigen damit, wie wichtig Ihnen der Mitarbeiter auch als Person ist.

Quelle: Robert Half

Das Unternehmen Chainwork hat im Zürcher Seefeld einen einzigartigen Begegnungsort für technologieaffine KMU, Startups und Investoren geschaffen, deren Vernetzung innovative Lösungen für nationale wie auch internationale Unternehmungen verspricht (wir berichteten darüber). Nun konnte das Unternehmen den Ex-CEO von Switzerland Global Enterprise von sich überzeugen: Daniel Küng investiert in Chainwork und tritt dem Verwaltungsrat bei. „Start-ups und etablierte Firmen können im grossen Rahmen voneinander profitieren“, sagt er dazu und führt weiter aus: „Innovative Startups präsentieren dem Markt zwar technologiebasierte Lösungen, mit deren Hilfe sich effizienter, produktiver und transparenter arbeiten liesse. Oftmals fehlt es Startups jedoch an Wissen und Erfahrung, wie solche Lösungen im Markt verankert werden können und das Geschäft entsprechend nachhaltig strukturiert werden kann.“

Den Technologietransfer stärken

Gleichzeitig fehle etablierten Unternehmen das heute notwendige Know-how im digitalen Bereich, so Daniel Küng: „Unternehmen müssen ihre Geschäftsmodelle in eine digital konzipierte Zukunft übertragen. Die tiefliegenden Bedürfnisse der Kunden müssen gezielt abgedeckt, die verfügbaren Daten richtig genutzt werden. Agilität ist gefragt.“
Die Schweiz gilt international als Hotspot für technologische Innovation und ist im weltweiten Wettbewerb optimal aufgestellt. Mit seinen Förderprogrammen, Eventreihen und Coworking-Angeboten unterstützt Chainwork die digitale Transformation von Unternehmen aktiv und bietet der Schweizer Wirtschaft einen einzigartigen Zugang zu zukunftsweisenden Technologien und einer kooperativen Mentalität, die sich durch den direkten Austausch mit Startups und Technologie-unternehmen ergibt.

Daniel Küng: „Begegnungsräume schaffen“

Für den erfahrenen Unternehmer steht fest: Für die Bewältigung grosser Zukunftsfragen gilt es qualitativ hochstehende Begegnungsräume zu schaffen, wo sich innovative Startups und etablierte Unternehmen auf Augenhöhe begegnen und austauschen können. Doch solche Angebote sind rar. Mit Chainwork will Küng dazu beitragen, dass diese Marktlücke geschlossen und der Wirtschaftsstandort Schweiz weiter als globaler Drehpunkt in der Technologie-Welt gestärkt wird.

Mit seinem Coworking-Space, verschiedenen, bestens kuratierten Eventreihen und einem Startup-Förderprogramm ist Chainwork ein eigenes interaktives Ökosystem, worin sich die digitale Transformation von Schweizer Unternehmen beschleunigen soll. Daniel Küng wird seine langjährige Erfahrung als Verwaltungsratsmitglied und Investor bei Chainwork einbringen sowie sein nationales und internationales Netzwerk für die Projekte des Unternehmens aktivieren, um die richtigen Partner für dieses neue Ökosystem zu gewinnen.

Weitere Informationen: www.chainwork.com

Gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen oder Corporate Social Responsibility (CSR) ist in aller Munde: unzählige Initiativen wurden lanciert, reihenweise Absichtserklärungen unterzeichnet und eine Vielzahl Berichte veröffentlicht. Am Weltwirtschaftsforum in Davos waren Unternehmensverantwortung und Klimawandel die alles dominierenden Themen. Gemäss dem von der Vereinigung swissVR zusammen mit dem Beratungsunternehmen Deloitte und der Hochschule Luzern herausgegebenen swissVR Monitor spiegelt sich diese öffentliche Auseinandersetzung mit dem Thema auch in den Verwaltungsräten der Schweizer Unternehmen: 36 Prozent haben gesellschaftliche Unternehmensverantwortung vollständig in die Unternehmensstrategie integriert, 45 Prozent zumindest teilweise.

Oft fehlen klare Ziele für gesellschaftliche Verantwortung

Bei der Umsetzung ist allerdings noch Handlungsbedarf auszumachen: Nur drei Fünftel (61%) der Befragten sind der Meinung, ihr Verwaltungsrat verfüge über genügend Ressourcen und Fachwissen, um das Thema erfolgreich umzusetzen. In dieses Bild passt, dass bei knapp der Hälfte (46%) der Befragten die für das Unternehmen wichtigen Themen des gesellschaftlichen Engagements eher nicht (36%) oder gar nicht (10%) definiert sind. Und nur bei einem Zehntel (9%) hat der Verwaltungsrat klare und zeitlich abgestimmte Zielsetzungen für das gesellschaftliche Engagement festgelegt, wobei dieser Aussage immerhin weitere 27 Prozent eher zustimmen. Und nur gut die Hälfte (54%) der Befragten sind der Meinung, sie würden sich im Verwaltungsrat genug Zeit nehmen, um sich mit dem Thema gesellschaftliche Verantwortung auseinanderzusetzen.

«Immer mehr Schweizer Unternehmen realisieren, dass die Menschen mehr von ihnen erwarten, als Gewinne zu erzielen und Arbeitsplätze zu schaffen. Gleichzeitig nimmt das öffentliche Misstrauen gegenüber der Wirtschaft zu – das zeigt sich zurzeit ganz konkret in der breiten Sympathie für die Konzernverantwortungsinitiative. Eine stärkere Regulierung scheint kaum mehr zu verhindern zu sein», erläutert Reto Savoia, CEO von Deloitte Schweiz.

Savoia sieht aber auch grosse unternehmerische Chancen: «Unternehmen müssen ihre spezifische Verantwortung für Umwelt und Gesellschaft überzeugend strategisch verankern und die für sie wesentlichen materiellen Themen systematisch herausarbeiten. Um sich echte Wettbewerbsvorteile zu verschaffen, reicht das alleine aber nicht. Es braucht klare Ziele, eine Wirkungsmessung sowie eine transparente Kommunikation. Letztlich geht es um einen Kulturwandel und die unternehmensweite Verankerung einer integrierten Denkweise.»

Mitarbeitende wichtiger als Umwelt

Für Verwaltungsrätinnen und Verwaltungsräte stehen die Mitarbeitenden als Zielgruppe ganz zuoberst, wenn es um gesellschaftliche Unternehmensverantwortung geht: Für 89 Prozent sind faire Löhne und Arbeitsbedingungen oder der Gesundheitsschutz wichtig. Fast ebenso hohe Priorität wird allgemein dem ethischen Wirtschaften beigemessen – es geht dabei um die korrekte Einhaltung von Gesetzen, fairen Wettbewerb und ethisch vertretbare Geschäftspraktiken. Knapp zwei Drittel der Befragten (64%) bezeichnen zudem die Kundschaft als wichtig und denken dabei an transparente Informationen zu Herstellung, zur Lieferkette oder an den Konsumentenschutz. Natur und Umwelt bezeichnen noch knapp die Hälfte (47%) der befragten Führungskräfte als wichtigen Aspekt der gesellschaftlichen Unternehmensverantwortung. Ähnlich wichtig wie Umweltverträglichkeit, Klimaschutz, Energieeffizienz oder Ressourcenschonung sind für die Schweizer Unternehmen die Verantwortung für die Auswirkungen der Digitalisierung: Gut die Hälfte (51%) der Befragten bezeichnen Datenschutz, Informationssicherheit oder soziale Auswirkungen digitaler Technologien als wichtigen Aspekt ihrer gesellschaftlichen Unternehmensverantwortung.

«Der zentrale Stellenwert der Mitarbeitenden ist gerechtfertigt, sie sind das wichtigste Gut der Unternehmen und beeinflussen wesentlich dessen Erfolg. Immer mehr Unternehmen nehmen die Verantwortung für die Entwicklung ihrer Mitarbeiten­den selbst in die Hand und bereiten diese auf neue Herausforderungen wie die digitale Transformation vor. Schweizer Unternehmen tun gut daran, eine Kultur des lebenslangen Lernens in ihren Organisationen zu verankern. Viele müssen sich aber noch mehr darum kümmern, welche Fähigkeiten ihre Mitarbeitenden benötigen, um ihr Unternehmen erfolgreich in die Zukunft zu führen. Weiter ist es ein gutes Zeichen, dass die Unternehmen digitale Technologien nicht nur als Gewinntreiber sehen und zur Effizienzsteigerung einsetzen wollen, sondern sich auch ihrer Verantwortung für mögliche negative Auswirkungen bewusstwerden», sagt Cornelia Ritz Bossicard, Präsidentin swissVR.

Viele KMU noch skeptisch

Die grosse Mehrheit der Befragten findet, dass die Wahrnehmung gesellschaftlicher Unternehmensv­erantwortung die Mitarbeiterbindung fördert, die Attraktivität als Arbeitgeber erhöht, die Kundengewinnung erleichtert sowie die Wettbewerbsfähigkeit und Reputation stärkt. Es gibt aber auch skeptische Stimmen: Für gut ein Drittel (36%) der Befragten ist die Fokussierung der Unternehmen auf ihre wirtschaftlichen Aufgaben vorrangig. Unternehmensverantwortung verursache Kosten, schmälere den Gewinn und verteuere die Produkte, heisst es bei 32% der Befragten. Ein Viertel (25%) der befragten Verwaltungsrätinnen und Verwaltungsräte unterstützen die Aussage, Gewinnerzielung und Steigerung des Unternehmenswerts seien ihre einzige wirkliche Verantwortung. Weitere zwei Fünftel (40%) meinen, ihr Unternehmen nehme schon genug gesellschaftliche Verantwortung wahr, indem es Arbeitsplätze schaffe und Steuern zahle.

Die Befragung zeigt somit auch einen Zielkonflikt zwischen Kosten und Nutzen von Massnahmen zur Wahrnehmung von gesellschaftlicher Unternehmensverantwortung auf. Dieser ist bei den KMU klarer ausgeprägt als bei Grossunternehmen: 40 Prozent der Befragten von kleinen und 30 Prozent von mittelgrossen Unternehmen finden, dass gesellschaftliches Engagement vor allem Kosten verursacht. Bei Grossunternehmen sind nur 26 Prozent dieser Meinung.

Prof. Dr. Christoph Lengwiler, Dozent am Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ der Hochschule Luzern und Vizepräsident von swissVR erläutert: «In den Verwaltungsräten von KMUs herrscht offenbar noch eine gewisse Skepsis gegenüber dem effektiven Nutzen von gezieltem gesellschaftlichem Engagement. Das kann nebst den knappen Ressourcen auch daran liegen, dass viele eigentümergeführte Unternehmen und insbesondere Familienunternehmen schon eine lange Tradition von unternehmensverantwortlichem Handeln haben. Sie sind in ihrem gesellschaftlichen Umfeld verankert und nehmen entsprechende Verantwortung wahr, ohne dies in schriftlich formulierten Zielen und CSR-Programmen zu verankern. Hier kann es sich durchaus lohnen, das als selbstverständlich erachtete gesellschaftliche Engagement den Anspruchsgruppen aktiver zu kommunizieren.»

Quelle: Swiss VR / Deloitte

Die aktuellen Rentenversprechen können innerhalb der gültigen Rahmenbedingungen kaum mehr finanziert werden. Die wesentlichen Gründe sind die noch immer steigende Lebenserwartung und die sinkenden Anlagerträge. Das Resultat ist eine gigantische Umverteilung innerhalb der 2. Säule von mehreren Milliarden Franken jährlich.

Keine schnelle politische Lösung absehbar

Wie die AHV muss auch die berufliche Vorsorge (BVG) reformiert werden. Die Sozialpartner haben im Sommer 2019 einen Kompromiss vorgelegt. Das Regelwerk der 2. Säule soll wie folgt revidiert werden:

• Reduktion des Mindestumwandlungssatzes von 6.8 auf 6.0 Prozent
• Lebenslanger monatlicher Zuschlag für alle künftigen BVG-Rentnerinnen und Rentner, während 15 Jahren nach Inkrafttreten der Revision
• Dieser Zuschlag wird paritätisch über 0.5 Lohnprozente finanziert
• Halbierung des Koordinationsabzugs
• Nur noch zwei Altersgutschriften/ Vereinfachung der Lohnabzüge (9 Prozent von 25–44, 14 Prozent ab Alter 45)
• Die Zuschüsse für Vorsorgeeinrichtungen mit ungünstigen Altersstrukturen entfallen
• Einführung eines Beitrags zur Finanzierung der Rentenumwandlungsgarantie

Die Vorlage ist aktuell in der Vernehmlassung. Der Widerstand verschiedener Organisationen und Parteien ist allerdings derart gross, dass nicht mit einer schnellen politischen Lösung gerechnet werden kann. Das bedeutet, dass ohne konkrete Massnahmen weiterhin Milliarden von Vorsorgevermögen von aktiven Arbeitnehmenden zu Rentnerinnen und Rentnern umverteilt werden.

Fachkräftemangel zwingt zum Handeln

In vielen Branchen hat sich der Fachkräftemangel akzentuiert. Dies bewegt Unternehmen dazu, die Anstellungsbedingungen inkl. Lohn- und Lohnnebenleistungen zu überprüfen, um auf dem Arbeitsmarkt auch in diesen Bereichen an Attraktivität zu gewinnen. Immer wichtiger werden dabei die Vorsorgeleistungen, da diese von vielen Bewerbern mittlerweile als direkter Lohnbestandteil gesehen und bewertet werden. Dabei spielen nicht nur die Höhe des Sparbeitrages oder die Definition der Risikoleistungen eine Rolle. Auch die zu erwartenden Kapitalerträge oder steuerliche Aspekte werden berücksichtigt.

Unternehmer werden jetzt aktiv

Auch aus rein unternehmerischer Sicht ist die Umverteilung äusserst störend. Eine krasse Benachteiligung der aktuellen Mitarbeitenden wirkt sich negativ auf die Motivation der Belegschaft aus. Im Wissen, dass die Altersvorsorge im Schweizer Sorgenbarometer seit drei Jahren den Spitzenplatz belegt, tut die Geschäftsleitung gut daran, diese Sorgen ernst zu nehmen. Statt den langwierigen politischen Prozess abzuwarten, werden Unternehmer nun aktiv und nutzen die aktuellen Freiräume aus.

Neutrale Analyse zeigt Schwachstellen auf

Funk kann verschiedene Lösungswege aufzeigen, wie Unternehmer ihre Vorsorge optimieren können, um aktuelle Systemfehler nachhaltig zu korrigieren. Die aktuelle Vorsorgelösung wird analysiert. Auf Basis der Analyse werden Massnahmen entwickelt, welche zu Verbesserungen bei den Kosten, den Leistungen und den Kapitalerträgen führen. Auch steuerliche Optimierung für das Personal kann eine Folge der Massnahmen sein.

Überprüfung der Stiftungsform

Neben dem Vollversicherungsmodell erfahren in den letzten Jahren die teilautonomen Stiftungen mit ihren Möglichkeiten einer Vorsorgelösung mit gepoolter bzw. mit individueller Anlage einen grossen Zulauf. Im Beratungsprozess erhalten Unternehmer Transparenz zu den Stiftungsformen und erkennen auf der Basis der Vor- und Nachteile, welche Pensionskassenlösung für Ihr Unternehmen am besten geeignet ist. Mit der richtigen Wahl des Pensionskassenanbieters und der Stiftungsform können sie die Kosten reduzieren und die Leistungen der Mitarbeitenden nachhaltig verbessern.

Wahlpläne bieten individuelle Gestaltungsmöglichkeit für alle

Die Höhe des Altersguthabens im Zeitpunkt der Pensionierung hängt massgeblich davon ab, welche monatlichen Sparbeiträge durch Arbeitgeber und Arbeitnehmende geleistet werden. Mit der Einführung eines Wahlplans können Arbeitgeber (bzw. die Personalvorsorgekommission) ihren Arbeitnehmenden eine moderne Vorsorgeplanoption anbieten, bei welcher sie aus bis zu drei verschiedenen Varianten auswählen und die optimale Sparbeitragshöhe bestimmen können. Damit bietet sich innerhalb der Vorsorgeeinrichtung eine persönliche Gestaltungsmöglichkeit für die Mitarbeitenden, mit welcher die Höhe des zukünftigen Altersguthabens – und damit der Renten – aktiv und positiv beeinflusst werden kann.

Eine Option für Kaderangestellte – der 1e-Plan

Die Mehrheit der Erwerbstätigen in der Schweiz sparen den grössten Teil ihres Vermögens in ihrer Pensionskasse an. Seit einiger Zeit ist es bei spezialisierten Vorsorgeeinrichtungen für Versicherte möglich, bezüglich der Anlagestrategien im überobligatorischen Bereich direkt mitzureden – vorausgesetzt, der Jahreslohn beträgt mindestens CHF 127’980. Die Bezeichnung „1e-Plan“ leitet sich vom Artikel 1e in der Verordnung über die berufliche Vorsorge (BVV2) ab.

Für diesen Personenkreis bieten die 1e-Vorsorgepläne eine Reihe von Vorteilen: Das Vorsorgevermögen ist vom restlichen Altersguthaben vollständig getrennt. Da es sich mehrheitlich um Kapitalversicherung handelt (keine Rentenleistungen) muss er in dieser Kasse keine Umverteilungseffekte mehr in Kauf nehmen. Zudem ist der Versicherte frei, seine Anlagestrategie selbst aus bis zu zehn Optionen zu wählen.

Zu den unternehmerischen Tugenden zählt das aktive und lösungsorientierte Angehen von Problemen. Bei der beruflichen Vorsorge bietet sich nun Gelegenheit, zum Wohle der Firma und der Angestellten, Unternehmertum unter Beweis zu stellen.

Zum Autor:
Andreas Jäggi ist Mitglied des Management-Teams und seit 2010 bei Funk. Seit 2013 leitet er den Fachbereich Personenversicherungen und Berufliche Vorsorge. www.funk-gruppe.ch

Agilität gehört zu den wesentlichen Voraussetzungen für einen erfolgreichen Wandel im Zuge der Digitalen Transformation, der KMU herausfordert bewährte Strukturen und Funktionen zu erneuern. Mit über 15 Prozent Wertbeitrag am Erfolg räumen die Studienteilnehmenden Kultur und Leadership in dem Zusammenhang einen hohen Wirkungsgrad ein.

Zuerst die agile Kultur…

Vor diesem Hintergrund hinterfragte die Studie den «Reifegrad» der Agilität in den Unternehmen in verschiedenen Bereichen. Während 49 Prozent der Teilnehmenden ihre Unternehmenskultur als agil bezeichnen, werden die Bereiche Führung und Human Resources (HR) nur zu 11 resp. 12 Prozent als agil eingestuft. Daran zeigt sich, dass kein ganzheitlicher Ansatz besteht, der eine Verankerung der Agilität über die Synergien von Kultur, Leadership und HR anstrebt. Dabei würde dieser massgeblich zu einem langfristigen agilen Mindset beitragen. Denn die Einführung einer «ganzheitlichen Agilität» bedingt eine agile Kultur, gefolgt von der Entwicklung der Führungskräfte und der Einführung neuer HR-Ansätze.

Die Entwicklung einer agilen Kultur ist Ausgangspunkt und zugleich Königsdisziplin für die Transformation zum agilen Unternehmen. Folgerichtig lautet die Devise der befragten CEOs «Culture First». Jeder zweite Teilnehmende beschreibt seine Unternehmenskultur als «eher agil». Aufbauend auf einer Vertrauenskultur verfügen diese Unternehmen über eine passende Lern- und Fehlerkultur, kombiniert mit einer ausgeprägten Selbstorganisation und Kollaboration. Unternehmen mit eher agiler Kultur gestalten auch das strategische Management deutlich häufiger agiler und erreichen deutlich höhere Werte beim agilen Leadership, agiler Organisation sowie agilem HR. Kultur ist offenkundig der Ausgangspunkt für die anderen Handlungsfelder einer ganzheitlichen Agilität.

Agilität ist primär ein «Mindset-Shift» 

In dieser Auffassung besteht Einigkeit, ebenso darin, dass der erforderliche Kulturwandel hin zur Agilität in erster Linie «Chefsache» ist. Als wichtige Kulturwerte werden in diesem Zusammenhang Kundenorientierung, Unternehmertum, Anpassungsfähigkeit, Innovation, Lernbereitschaft und Teamarbeit genannt.

Die CEOs von Unternehmen mit eher agiler Kultur gaben häufiger an, sämtliche (Hierarchie)Stufen in den Veränderungsprozess einzubinden. Unternehmen ohne agile Kultur verfolgen den traditionellen Weg der Kulturentwicklung d.h. in Zusammenarbeit mit dem HR und weitgehend ohne Einbezug der Mitarbeitenden.

HR bleibt «aussen vor»

Obschon Agilität eine Verhaltensänderung voraussetzt, wird das HR als verantwortlicher Bereich für die Bereitstellung und Entwicklung der Mitarbeitenden nur bedingt involviert. Insbesondere das strategische HR und sein Potenzial als «Change Agent» wird im Wandel nicht genutzt. Sogar unter den sich als «eher agil» einstufenden Unternehmen ist knapp die Hälfte (49%) der Meinung, dass das HR keinen Mehrwert für langfristigen Unternehmenserfolg generiert.

Einerseits betonen die CEOs zwar die Wichtigkeit von HR-Initiativen wie neuen Arbeitszeitmodellen (43%) oder Employer Branding (43%) doch im Vordergrund stehen die einfacher umsetzbaren Aktivitäten wie personelle Veränderungen bei den Führungskräften (60%) sowie die Einführung von Innovations- und Kulturinitiativen (60% / 54%). Insgesamt sind die Massnahmen zu wenig auf Mindset-Shift ausgerichtet. «Painful Interventions» wie das Abstufen oder Entlassen von Führungskräften ohne digitales Mindset (21%) oder das Anpassen von KPIs und Bonussystem (33%) wird noch eher gemieden.

Start-Ups machen agile Kultur vor

Positiv sticht bei den umgesetzten Massnahmen mit 58 Prozent der Aufbau von Netzwerken und Kooperationen mit Start-Ups heraus. Offenbar erkennen beide Seiten – Grown Up- und Start Up-KMU – das Potenzial im unternehmerisch wie menschlich generationenübergreifenden Austausch. Den Dialog zwischen den Unternehmens- und Unternehmergenerationen zu fördern zählte auch zu den Absichten dieser Studie, die sich an Grown Up- und Start Up-KMU richtete.

Ganzheitlich zum Mindset-Shift

Wie die Studie zeigt, sind sich die teilnehmenden Unternehmen der hohen Erfolgsrelevanz von Agilität im Kontext der Digitalen Transformation bewusst. Was fehlt, ist der ganzheitliche Ansatz für einen nachhaltigen Shift zu einem agilen Mindset und einer Mitarbeiterschaft, die in selbstorganisierten, intern und extern vernetzten Teams kollaborieren und sich gemeinsam für das Erreichen der Unternehmensziele einsetzen. Dafür empfehlen sich folgende Schritte:

1. Kulturentwicklung: Verankerung einer Kultur basierend auf Vertrauen, Teamarbeit, Entwicklung und Lernen, damit die Stärken eines jeden zum besten Nutzen des Unternehmens eingesetzt werden können.
2. Führungsveränderung: Entwicklung einer Leadershipkultur, welche die Menschen inspiriert, Sinn ver-mittelt, Kompetenzen entwickelt und Teams zur selbständigen Zusammenarbeit fördert.
3. Neue HR-Ansätze: Entwicklung neuer HR-Ansätze/Programme wie Einführung von Flexwork, ganzheitliche Förderung der Talente, Sicherstellung der Employability jedes Mitarbeitenden.

Quelle und weitere Informationen: Futurum Management

Wie hat sich der Sourcing-Markt im DACH-Raum entwickelt? Hier sind die fünf wichtigsten Fakten und Trends des gesamten Jahres 2019, vor allem mit Blick auf die Märkte in Deutschland, Österreich, Schweiz:

1. Sourcing-Markt in DACH schrumpft leicht
   Im Gegensatz zum um 10 Prozent gewachsenen Sourcing-Markt in EMEA (Europa, Naher Osten, Afrika) ging 2019 das gesamte Jahresvertragsvolumen in DACH um 1 Prozent auf 4,7 Milliarden Euro zurück. Die Gründe sind wirtschaftliche Unsicherheiten, vor allem in der Fertigungsindustrie und Energiebranche. Trotz des leichten Rückgangs des ACV verzeichnete DACH 2019 die bislang zweitbeste Jahresperformance, da die Unternehmen ihre Managed Services-Strategien und ihre digitalen Investitionen auf eine Linie bringen.
2. Überdurchschnittliches Wachstum bei Cloud- und As-a-Service-Lösungen in DACH
   Im Gegensatz zum leicht geschrumpften Gesamtmarkt fiel das Wachstum des As-a-Service-Vertragsvolumens in DACH 2019 im Vergleich zu den anderen großen europäischen Märkten am stärksten aus. Es stieg 2019 um 22 Prozent auf 1,8 Milliarden Euro. As-as-Service umfasst nun 38 Prozent des Gesamtmarktes. Die Wachstumsraten von jeweils 22 Prozent sowohl bei Software-as-a-Service (SaaS) als auch Infrastructure-as-a-Service (IaaS) zeigen, dass sich Unternehmen weiterhin in Richtung hybride und Multi-Cloud-Umgebungen bewegen.
3. Europaweit wuchs der Outsourcing-Markt 2019 um 10 Prozent
   In der gesamten EMEA-Region stieg der Wert der Outsourcing-Verträge im Jahr 2019 um 10 Prozent, da die Unternehmen angesichts wirtschaftlicher Unsicherheiten auf Kostensenkungen und Investitionen in digitale Lösungen setzten. Das gesamte ACV von As-a-Service- und Managed-Services-Verträgen in EMEA erreichte 2019 einen Wert von 17,1 Milliarden Euro – befeuert von einer bemerkenswert starken zweiten Jahreshälfte. Das Vertragsvolumen der Managed Services stieg im Jahresvergleich um 8 Prozent auf 10,7 Milliarden Euro. Die As-a-Service-Werte erreichten eine neue Rekordmarke von 6,4 Milliarden Euro, was einem Plus von 13 Prozent entspricht. As-a-Service machte damit im vergangenen Jahr 37 Prozent des Marktes in EMEA aus.
4. Rekordwerte in Großbritannien trotz Brexit
   Das Gesamtmarktvolumen in Großbritannien und Irland stieg 2019 um 13 Prozent auf 5,5 Milliarden Euro. Dies ist der höchste Jahreswert seit 2012. Trotz der anhaltenden Unsicherheit wegen des Brexits setzen Unternehmen derzeit auf größere IT-Investitionen und konzentrieren sich auf die digitale Transformation und den Technologieeinsatz, um ihre Produktivität zu erhöhen und das Erlebnis ihrer Kunden zu verbessern. Das Marktvolumen von Managed Services stieg im Vergleich zu 2018 um 15 Prozent auf 3,3 Milliarden Euro. Das As-a-Service-Marktvolumen überstieg nun schon im zweiten Jahr in Folge 2 Milliarden Euro und macht nun 40 Prozent des Gesamtmarkts in Großbritannien und Irland aus. Sowohl Software-as-a-Service (SaaS) als auch Infrastructure-as-a-Service (IaaS) erreichten neue Höchstwerte.
5. Weltweit wuchs das Sourcing-Geschäft ebenfalls um 10 Prozent
   Weltweit gesehen legte das Vertragsvolumen des gesamten Sourcing-Marktes 2019 im Vergleich zum Vorjahr genau wie in EMEA um 10 Prozent zu, weltweit auf 55,7 Milliarden US-Dollar. Beflügelt wurde der globale Markt durch eine Rekordnachfrage nach As-a-Service-Lösungen, die im vergangenen Jahr um 21 Prozent auf 28 Milliarden US-Dollar stiegen.

Barbara Florschütz, Geschäftsführerin der Information Services Group (ISG) Germany, gibt folgende Marktprognose: „Der makroökonomische Gegenwind, der in Europa weht, hat dazu geführt, dass sich das Tempo des digitalen Wandels in der Region eher beschleunigt als verlangsamt hat. Digitale Technologien sind in der heutigen technologieorientierten Welt für Unternehmen zu einer Standardoption geworden. Die Unternehmen suchen nach Wegen, Kosten einzusparen und investieren diese Gewinne dann in Technologien, mit denen sie das Erlebnis ihrer Kunden verbessern und gegenüber neuen Mitbewerbern wie zum Beispiel Start-ups wettbewerbsfähig bleiben können.“

Quelle: ISG 

Eine Woche lang in einer abgelegenen Finca abgeschottet vom Tagesgeschäft Produktentwicklungen definieren und Unternehmenswerte überdenken? Klingt verlockend. Das Company Retreat macht es möglich. Bekannt aus den USA und von Branchenführern wie Buffer für gut befunden, ziehen nun auch Schweizer Unternehmen wie Ofri und Renuo nach.

Fokus des Company Retreats abhängig von Unternehmen

«In unserem Company Retreat planen wir die Produktentwicklung der kommenden sechs Monate und widmen uns Themen, die im hektischen Tagesgeschäft nicht die verdiente Aufmerksamkeit erhalten», erklärt Benny Hertach, Geschäftsführer von Ofri. Seit drei Jahren führt er mit seinem Team Company Retreats durch. Ein Stundenplan und vorab definierte Ziele helfen dabei, dass das Team den Fokus nicht aus den Augen verliert.

Anders gestaltet Samuel Steiner, Geschäftsführer von Renuo AG, das Company Retreat seiner IT-Agentur: «Ich setze den Fokus auf Weiterbildung und Inspiration.» Das Ziel der Woche sei es, dass die Teammitglieder voneinander lernen können. Jeder Mitarbeiter bereite einen Lernblock für seine Kollegen auf.

Identifikation mit dem Unternehmen steigern

Vor zwei Jahren hat das Ofri-Team während des Company Retreats in Lissabon die Unternehmenswerte erarbeitet. «Dass wir diese in einem ruhigen Moment gemeinsam definiert haben, ist gold wert», erklärt Hertach. Die Werte helfen ihm bei der Rekrutierung. Bevor er einen neuen Mitarbeiter einstellt, überprüft Hertach, ob der Kandidat den Werten entspricht. Seit er sich konsequent daran orientiere, habe noch kein neuer Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. «Das ist für mich ganz klar ein Ergebnis des Company Retreats», bekräftigt Hertach. Steiner ergänzt: «Ich beobachtete wie das Company Retreat die Motivation steigert und die Unternehmens-Identifikation erhöht.»

Company Retreat fördert das Zusammengehörigkeitsgefühl

Die Geschäftsführer von Ofri und Renuo mieten für Ihre Company Retreats jeweils ein grosses Airbnb. «Da ergeben sich ganz natürlich informelle Gespräche, die das Zusammengehörigkeitsgefühl stärken», erklärt Steiner. Beide Unternehmen planen aber auch bewusst Freizeitaktivitäten ein. «Insbesondere Remote Teams empfehle ich genügend Zeit für gemeinsame soziale Aktivitäten», sagt Hertach. Er führt sein Team seit sechs Jahren ortsunabhängig. Remote-Arbeit habe viele Vorteile, der fehlende soziale Kontakt sei jedoch klar ein Nachteil. «Man muss aufpassen, dass das Arbeitsverhältnis nicht zu steril wird», gibt Hertach zu. Auf fünf Tage Company Retreat plant er deshalb einen Freizeit-Tag ein. Das Team von Ofri wanderte gemeinsam in Malta und in der Schweiz, paddelte in den Wellen des Mittelmeers und besuchte eine Konferenz in Zürich.

Quelle: Ofri Internet GmbH

Eine Studie von Accenture untersucht, wie Unternehmen über die Skalierung von Innovationen den vollen Wert ihrer Technologieinvestitionen ausschöpfen. Betrachtet wurden sowohl bereits ausgereifte Technologien als auch neue wie Künstliche Intelligenz (KI), Blockchain und Extended Reality. Es zeigt sich, dass fehlende oder falsche Innovationsstrategien zur Skalierung von Technologieinnovationen nicht den vollen Nutzen dieser Investitionen bringen. Daraus resultiert eine Lücke zwischen potenziellem und realisiertem Wert der Technologieinnovationen.

Falsche Innovationsstrategien vermindern Umsatzwachstum

Das Umsatzwachstum von Unternehmen, die bei der Technologieeinführung eine Vorreiterrolle einnehmen, ist dadurch in der Schweiz doppelt so hoch, wie das Wachstum bei Unternehmen mit Technologierückstand. Von 2015 bis 2023 entgeht diesen Unternehmen, aufgrund von falschen Innovationsstrategien, 42 Prozent Umsatzwachstum. Schwer tun sich nicht nur Unternehmen, die sich im Transformationsprozess befinden. Auch viele bereits volldigitale Firmen haben Schwierigkeiten mehr aus ihren Technologien herauszuholen und die Differenz zwischen dem tatsächlichen Potenzial und dem realisierten Wert ihrer Technologieinvestitionen zu schliessen. Sie setzten zwar von Beginn an auf Technologien, schaffen es jedoch nicht ihre Systeme an die rasante Entwicklung der technologischen Veränderungen anzupassen.

Innovation erfordert strategische Planung

„Innovation ist kein Selbstzweck. Den tatsächlichen Wert einer neuen Technologie setzen aber nur jene Unternehmen frei, die über Teilprozesse hinausdenken“, kommentiert Jürgen Pinkl, Leiter des Geschäftsbereichs Technology bei Accenture DACH. „Innovation muss das gesamte Unternehmen durchdringen. Wenn sie das tut, wenn sie also wirklich skaliert, dann stimmt auch die Rendite.“ Der Wettbewerb in einer datengesteuerten und zum grossen Teil bereits digitalisierten Wirtschaft erfordere von Unternehmen eine sorgfältig abgestimmte Strategie zur Technologieeinführung. Die Accenture-Studie zeigt: Die Lücke entsteht, da sich nicht alle Unternehmen eine spezifische Vorgehensweise angeeignet haben, mit denen sie sich vom Wettbewerb abheben.

Fünf Methoden, um Innovationserfolg zu erzielen

Die Autoren der Studie identifizierten fünf Methoden, mit denen sich die Innovationserfolgslücke nachhaltig schliessen lassen:

• Flexible Unternehmen durch Technologieeinsatz: Unternehmen die ihre Investitionen optimal ausnützen, halten es für wichtig, ihre Daten von den historisch gewachsenen Systemen zu entkoppeln, um so für mehr Flexibilität und einer sich schneller und häufiger neu erfindenden IT zu sorgen.
• Cloud-Computing: Die Cloud ist Voraussetzung für den erfolgreichen Einsatz neuer Technologien – von Künstlicher Intelligenz bis zu Analytics. 78 Prozent der Schweizer Vorreiterunternehmen haben bereits fortgeschrittene Cloud-Services eingeführt – im globalen Durchschnitt sind es immerhin 72 Prozent.
• Daten als Vermögenswert: Unternehmen mit einer erfolgreichen Technologiestrategie legen grossen Wert auf die Qualität ihrer Daten. Veraltete oder fehlerhaft erhobene Daten können zu falschen Ergebnissen und damit schlechteren Entscheidungen führen. Sicherheitsmassnahmen helfen ihnen, Fehlerquellen und andere Risiken frühzeitig zu erkennen. 95 Prozent der erfolgreichen Unternehmen ergreifen Massnahmen, um die Beeinflussung der Algorithmen durch Voreingenommenheit von vornherein zu vermeiden.
• Verwaltung von Technologieinvestitionen: 89 Prozent der Unternehmen, die ihre Technologiestrategie erfolgreich umsetzten, nehmen transparente Einsicht in ihre unternehmensweiten Investitionen. Die führenden Unternehmen arbeiten ausserdem daran, IT-Abteilungen und Fachbereiche im Sinne eines Business Alignment stärker zusammenzuführen. Und generieren einen steten Strom an neuen Ideen in ihren Innovationszentren.
• Förderung ihrer Mitarbeiter: Für den Aufbau von neuen Technologien sind Investitionen in Mitarbeiter essentiell. Ohne weitere Qualifizierungsmassnahmen wird ein Grossteil der vorhandenen IT-Kompetenzen in den nächsten drei Jahren obsolet werden. Erfolgreiche Unternehmen bieten in der Schweiz drei Mal mehr Weiterbildungsmöglichkeiten an (75 vs. 29 Prozent; global: 73 versus 24 Prozent) und setzen auf eine konsequente Talentförderung (79 versus 47 Prozent, global: 79 versus 36 Prozent).

«Die Führungskräfte etablieren eine Innovationskultur und investieren mehr und früher in neue Technologien.» fasst Marc Zollinger, Accenture Technology Lead Schweiz, zusammen. «Sie schaffen es ausserdem auch, Innovationen im gesamten Unternehmen zu skalieren, indem sie organisatorische Barrieren zwischen den Abteilungen abbauen und moderne Technologien nutzen, ihre IT-Architektur flexibler zu gestalten.»

Quelle: Accenture

Eines der wunderbaren Dinge für mich als Sparringspartner, Berater und Executive Coach ist, dass ich in den letzten Jahren in weit über hundert Unternehmen aller möglichen Branchen hineinschauen durfte. Dabei finde ich eines immer wieder faszinierend: Mit welch unterschiedlichen Denk-, Verhaltens- und Arbeitsweisen die Leute in den Unternehmen – und vor allem die Führungspersonen – ihre Erfolge (und Misserfolge) erzielen.

Glaubenssätze in Frage stellen

Was für den einen ein absolutes Muss ist, daran haben die anderen noch niemals gedacht. Beispiele (es gibt unzählige weitere):

• Bei den einen sind wöchentliche Alignment-Briefings Routine, die anderen haben sogar Mühe, einmal im Jahr einen derartigen Termin zu finden.
• Die einen zeigen Spass und Humor, bei den anderen hat man das Gefühl, zum Lachen in den Keller gehen zu müssen.
• Die einen fördern und fordern sich laufend mit Coaching und Trainings, während die anderen fast nie etwas derartiges tun.

Hier kommt mein Punkt: Es gibt einen klaren Zusammenhang dazwischen, wie eine Mannschaft denkt und agiert und den laufenden Erfolgen. Das Problem: Die meisten schauen nie über ihre eigenen Glaubenssätze und Erfahrungen hinaus.

Ideen gegen die geistige Inzucht

Hier sind drei Ideen, was Sie für sich und Ihr Team tun können, um der Gefahr der geistigen Inzucht entgegen zu wirken:

1. Lassen Sie den Gedanken zu, dass Sie deutlich erfolgreicher sein könnten, wenn Sie anders denken und sich anders verhalten würden. Diese Bereitschaft ist manchmal sehr schwer zu erreichen (denn immerhin sind Sie ja bereits erfolgreich). Doch wie heisst es so schön: “Der grösste Feind des Grossartigen ist das Gute.”
2. Fordern Sie sich selbst und Ihr Team immer wieder mit neuen Vorgehensweisen und Gedankenmodellen heraus. Wie Sie es bisher gemacht haben, ist wahrscheinlich nie die absolut beste Lösung. Probieren Sie neue Dinge aus, auch auf die “Gefahr” hin, dass sie nicht gleich funktionieren.
3. Perspektive: Verschaffen Sie sich selbst und Ihrer Mannschaft immer wieder neue Perspektiven. Seien es Besichtigungen anderer erfolgreicher Unternehmen mit neuen Konzepten, Teilnahme an Konferenzen, externe Experten mit frischen Ideen, Video-Trainings oder spannende Bücher: es gibt diverse Möglichkeiten.

Am wichtigsten ist es zu akzeptieren, dass es immer einen besseren Weg gibt (und meist sogar mehrere). Geistige Inzucht ist eine der grossen Gefahren für nachhaltigen Erfolg.

Zum Autor:
Volkmar Völzke ist Erfolgs-Maximierer. Buchautor. Berater. Coach. Speaker. www.volkmarvoelzke.ch