Das nachhaltig profitable Wachstum von Ricola, die verstärkte Internationalisierung und die fortschreitende Digitalisierung stellen ständig neue Herausforderungen an die Unternehmensgruppe, wie es in einer Medienmitteilung heisst. „Als Unternehmerfamilie befassen wir uns deshalb laufend mit der optimalen Lösung der Führung von Ricola. Auf Grund dieser Überlegungen haben wir entschieden, dass im jetzigen Zeitpunkt eine komplette Trennung von strategischer und operativer Ebene am vorteilhaftesten für unser Unternehmen ist“, sagt Felix Richterich, Verwaltungsratspräsident der Ricola Group AG und Vizepräsident des Verwaltungsrats der Ricola Familienholding AG.

Ricola Group AG nun familienextern geführt

Die Entwicklung dieses Führungsmodells erfolgte bei Ricola mit Bedacht und Schritt um Schritt. Nach dem erfolgreichen Start von CEO Thomas P. Meier im Mai 2019 und einer Zeit des Übergangs, in der die Weichen gestellt und die Kultur gemeinsam aufgegleist wurde, engagiert sich die Unternehmerfamilie ab 1. Januar 2021 in den Verwaltungsräten der Ricola Group AG und der Muttergesellschaft Ricola Familienholding AG. Eva Richterich, bisherige Leiterin des Geschäftsbereichs Innovation & Sustainability, verlässt das Group Management auf Ende 2020 und wird sich auf ihre strategische Rolle als Verwaltungsrätin der Ricola Familienholding AG konzentrieren. Auf diesen Zeitpunkt übernimmt Chris Fesen den Geschäftsbereich Innovation & Sustainability. Damit liegt das operative Management der Ricola Group AG, unter der Leitung von CEO Thomas P. Meier, vollständig in den Händen familienexterner Führungspersönlichkeiten.

Eva Richterich übernimmt neue strategische Rolle

Eva Richterich war von 2015-2019 Vize Präsidentin des Verwaltungsrates der Ricola Group. 2016 initiierte sie das Zukunftslabor Ricolab und setzte wichtige Impulse in der Innovation, dem verantwortungsbewussten Umgang mit natürlichen Ressourcen und der Digitalisierung. Anfang 2019 wurde sie in die Geschäftsleitung von Ricola berufen und führte seither den Geschäftsbereich Innovation & Sustainability. Gemeinsam mit ihrem Team entwickelte sie eine neue Innovationsstrategie und den damit verbundenen Prozess. Zudem schuf sie die Voraussetzungen für ein modernes Nachhaltigkeitsmanagement und sorgte für den notwendigen kulturellen Wandel in ihrem Geschäftsbereich. Ebenso integrierte sie Ricolab Anfang 2020 ins Mutterhaus. Nach dem erfolgreichen Abschluss dieser Arbeiten tritt Eva Richterich per Ende 2020 aus dem operativen Management von Ricola aus und fokussiert sich auf ihre strategische Rolle als Verwaltungsrätin der Ricola Familienholding AG.

Quelle und weitere Informationen: Ricola

Der Erfolg eines Unternehmens hängt immer stärker von der Fähigkeit ab, schnell auf Veränderungen im Markt reagieren zu können. Das ist natürlich nicht einfach, wenn das Unternehmen einer statischen Planung verhaftet und diese mit langen Planungszyklen sowie Plänen, die nicht auf aktuelle Daten zurückgreifen, verbunden ist.

Aber was macht ein agiles Unternehmen aus? Agilität ist die Fähigkeit, in kurzer Zeit effektiv auf neue Trends einzugehen und dabei kontinuierlich die Innovationsbereitschaft im gesamten Unternehmen zu fördern. Um agiler zu arbeiten, sollten im Unternehmen folgende Schritte unternommen werden: die Friktion der Systeme reduzieren, das Vertrauen in die Daten stärken und die Finanzabteilung besser mit den anderen Geschäftsbereichen verzahnen. Dafür bedarf es neuester Technologie, die das Back- und Front-Office miteinander verbindet.

Unternehmensweite Planung: Grundlage für mehr Agilität

Agilität ist wichtig für den Geschäftserfolg – und ein aktiver Planungsansatz der Schlüssel dafür. Damit Unternehmen schneller auf Marktveränderungen reagieren können, muss das Front- und Back-Office mit Echtzeitdaten arbeiten. Dafür benötigen beispielsweise Finanzabteilungen moderne Systeme, die einfach bedienbar und schnell anpassbar sind – so auch im Bereich der Planung. Eine moderne Planung sollte kollaborativ, umfassend und kontinuierlich sein. Nur so können Unternehmen Risiken minimieren, die Leistung maximieren und sich Wettbewerbsvorteile schaffen. Aktive Planungsmodelle ermöglichen den Teams, die Datenbasis für die Planung über das Finanzwesen hinaus zu erweitern sowie operative und transaktionale Daten in Echtzeit aus den Unternehmenssystemen heranzuziehen, um bessere, datengesteuerte Entscheidungen zu treffen. Folgende drei Schritte sind für eine unternehmensweite Planung wichtig:

1. Den Status Quo erfassen

Was hindert Ihr Unternehmen daran, eine moderne und effiziente Unternehmensplanung umzusetzen? Wenn Sie eine detaillierte Analyse durchführen wollen, beantworten Sie sich folgende Fragen:

• Wie schaut momentan der Planungsprozess im Unternehmen aus?
• Welche Technologien werden eingesetzt und wie gut unterstützen sie eine aktive Planung?
• Haben Sie Zugang zu all den Daten, die sie eigentlich benötigen?
• Ist eine automatisierte Datenintegration möglich?
• Ist eine umfassende Personalplanung heute schon machbar?

Im ersten Schritt ist es wichtig, ein Gefühl dafür zu bekommen, wo bei der Optimierung von Planungsprozessen angesetzt werden muss.

2. Einen Konsens innerhalb der Organisation schaffen

Veränderungen in einem Unternehmen anzustoßen ist mitunter keine leichte Aufgabe. Dafür braucht es einen erfahrenen Fürsprecher auf höchster Ebene, der sich für eine aktive Planung einsetzt.  Zudem braucht es ein Projektteam, das die verschiedenen Abteilungen übergreifend vertritt; darunter Operations, der Vertrieb, die Personalabteilung, aber auch die IT-Abteilung. Sie kann helfen, die technologischen Anforderungen zu klären.

Anschließend sollte ein Business Case erstellt werden. Wie viel Zeit und Geld kosten die manuellen Prozesse? Welche Chancen wurden dadurch in der Vergangenheit nicht genutzt? Dem gegenüber lassen sich die neuen Möglichkeiten stellen, die eine aktive Planung mit sich bringen würde. Beispielsweise wenn die Zeit für Budgetierung um 50 Prozent sinkt, können die Mitarbeiter ihre Kapazitäten für geschäftskritische Aufgaben wie „What-if“-Analysen einsetzen.

Wenn das Team zusammengestellt und das Ziel klar definiert ist, können die Planungen für das Pilotprojekt skizziert werden. Es empfiehlt sich, dafür eine Funktion innerhalb der Finanzabteilung zu wählen, damit die Implementierung der eigenen Kontrolle unterliegt. Ein Umsetzungsplan und die Definition der wichtigsten KPIs schaffen zusätzliche Orientierung und gewichtige Argumente, um Unterstützung für das Projekt bei der Geschäftsleitung zu erreichen.

3. Eine unternehmensweite Planung aufbauen

Es macht sich natürlich schnell bezahlt, das moderne Planungsmodell zuerst in der Finanzabteilung umzusetzen. Doch sobald sich eine gewisse Routine eingestellt hat, sollte es auch auf die anderen Unternehmensbereiche ausgeweitet werden. Mit dem Projektteam können die Planungsprojekte in die Personal-, Sales- und Marketingabteilung getragen werden – damit ist ein erster Schritt für eine aktive Planung im gesamten Unternehmen getan.

Ziel in dieser Phase ist es, die abteilungsübergreifende Kommunikation und Zusammenarbeit zu fördern. Erfolge lassen sich hier durch regelmäßige Gespräche mit den einzelnen Interessensvertretern erzielen, in denen die bisherigen Erkenntnisse rekapituliert oder verbesserungswürdige Bereiche identifiziert werden.

Gleichzeitig wird der Prozess dazu beitragen, den CFO als strategischen Partner zu positionieren, der die Planung im ganzen Unternehmen orchestriert. Die Finanzabteilung wird in erster Linie nicht länger für das Sammeln von Budgetzahlen und die Erstellung von Berichten eingesetzt. Das Finanzteam wird eher zum „strategischen Kopf“ neben dem CEO, der die Veränderungen und Innovationen vorantreibt, die notwendig sind, um unsichere Zeiten nicht nur zu überstehen, sondern in ihnen zu wachsen.

Zum Autor:
Frank Mens ist Regional Sales Director Financial Management DACH & CE bei Workday. Er verantwortet den Aufbau und die Umsetzung der Markteinführungsstrategie von Workday Financial Management in DACH und Kontinental Europa.

Die Sozialpartner der Maschinen-, Elektro- und Metall-Industrie (MEM-Industrie) haben im Gesamtarbeitsvertrag (GAV) die Absicht verankert, gemeinsam neue Angebote für die Re- und Neu-Qualifizierung von berufstätigen Erwachsenen aufzubauen (vgl. Art. 50 Abs.1 GAV MEM). Auf dieser Grundlage haben die Sozialpartner (Swissmem/ASM, Angestellte Schweiz, Unia, Syna, Kaufmännischer Verband und SKO) am 11. Dezember 2020 die «MEM-Passerelle 4.0 AG» gegründet. Ziel dieser Organisation ist es, den Unternehmen der MEM-Industrie die notwendigen Fachkräfte zu erhalten und den Arbeitnehmenden ihre Anschlussfähigkeit sowie Berufsfeldwechsel zu ermöglichen.

Bildungsangebote für Neu-Qualifizierung

Die Aufgabe der «MEM-Passerelle 4.0 AG» ist es, Beratungsangebote für berufstätige Erwachsene aufzubauen. Diese sollen die individuelle Eignung abklären und die Möglichkeiten für die berufliche Weiterentwicklung aufzeigen. Insbesondere werden erwachsenengerechte, modularisierte und berufsbegleitende Bildungsangebote für eine verkürzte und auf den bestehenden Kompetenzen aufbauende Neuqualifizierung entwickelt. Die «MEM-Passerelle 4.0 AG» sucht dafür die Zusammenarbeit mit den zuständigen staatlichen Instanzen sowie mit Kooperations- und Umsetzungspartnern aus allen Bereichen des Bildungssystems.

Erster Pilotlehrgang

Bereits Mitte Oktober 2020 ist am Berufsbildungszentrum IDM Thun ein erster Pilotlehrgang in den Fachbereichen Fertigung, Montage/Inbetriebnahme und Instandhaltung gestartet worden. Im Februar 2021 beginnen weitere Ausbildungsmodule, bei denen auch ein Neueinstieg möglich ist. Die Module werden durch Fachpersonen aus der Praxis geleitet. Ab Herbst 2021 sind zusätzliche Pilotlehrgänge in weiteren Regionen geplant.

Breit abgestützte Führung

An der Gründungsversammlung der «MEM-Passerelle 4.0 AG» vom 11. Dezember 2020 wurde Prof. Dr. Stefan Wolter, Professor an der Universität Bern und Direktor Schweizerische Koordinationsstelle für Bildungsforschung SKBF, zum Verwaltungsratspräsidenten gewählt. Der übrige Verwaltungsrat ist aus Vertretern der Gewerkschaften, der Angestelltenverbände sowie von Swissmem bzw. deren Mitgliedfirmen zusammengesetzt. Er besteht aus Bernhard Gisler (Schindler Aufzüge AG), Hans Hess (Swissmem/ASM), Claudia Komminoth (PB Swiss Tools), Karin Oberlin (Angestellte Schweiz), Johann Tscherrig (Syna) und Manuel Wyss (Unia).

Quelle und weitere Informationen: Swissmem / MEM-Passerelle

Die 180 Mitarbeitende starke ICT-Dienstleisterin Boss Info AG beruft aufs neue Jahr einen neuen Chief Executive Officer (CEO). Nachfolger Daniel Arnold rückt zum Jahreswechsel an die Spitze der Boss Info. Der im ICT-Markt bestens bekannte ERP-Spezialist verantwortete als Mitglied der Geschäftsleitung viele Jahre den Bereich Verkauf / Beratung. Neben dem Aufbau des Bereichs Produkte und Services fungierte er zuletzt auch als Standortleiter Aarburg.

Daniel Arnold übernimmt von Simon Boss

Der 45-jährige Daniel Arnold folgt auf Simon Boss, der seit der Firmengründung nach 22 Jahren die operative Leitung übergibt, um sich ab 1. Januar 2021 voll und ganz auf das Business Development der Boss Info konzentrieren zu können. Den Vorsitz des Verwaltungsrats hält Inhaber Simon Boss weiterhin inne.

Richtiger Zeitpunkt für Führungswechsel

Das Management der Boss Info hat das laufende Jahr intensiv für die Vorbereitung der Neuorganisation genutzt. „Die neue Organisationsstruktur, welche ab 1. Januar 2021 in Kraft tritt, ist prädestiniert dafür, alte Zöpfe abzuschneiden und das operative Geschäft in neue Hände zu übergeben“, erklärt Simon Boss, der bereits seit geraumer Zeit seinen Nachfolger bestimmt hatte. „Die neue Struktur ist für die Boss Info von immenser Bedeutung, um weiteres Wachstum aufnehmen zu können“, so der Visionär und Firmeninhaber weiter. „Daniel Arnold bringt das notwendige Rüstzeug mit, um dieser verantwortungsvollen Rolle gerecht zu werden“, ist Simon Boss überzeugt.

„Grosse Fussstapfen“ bei der Boss Info AG

Daniel Arnold ist sich der Grösse der neuen Aufgabe bewusst: „Ich freue mich riesig auf diese Herausforderung und bin stolz auf das in mich gesetzte Vertrauen. Ich trete in grosse Fussstapfen, bin aber überzeugt, die Erfolgsgeschichte gemeinsam mit dem Boss Info-Team weiterzuschreiben und dem Unternehmen als CEO auch neue Impulse geben zu können.“

Weitere Informationen

„Fjord Trends 2021“ ist bereits der vierzehnte Trendreport, den das globale Netzwerk aus Designern und Kreativen von Accenture Interactive erstellt hat. Das diesjährige Ergebnis zeigt auf, dass sich Unternehmen jetzt die Möglichkeit eröffnet, neue Bereiche zu erschliessen – wenn sie neue Strategien, Dienstleistungen und Erlebnisse einführen, um die sich entwickelnden menschlichen Bedürfnisse zu erfüllen.

Die Pandemie zeigt, was wirklich wichtig ist

Der Jahresreport stellt fest, dass die Pandemie neben Chaos und Tragödien auch Klarheit und Überraschungen gebracht hat. Sie hat uns gezeigt, was wirklich wichtig ist, den Gemeinsinn gestärkt und innovative Köpfe zu Hause inspiriert. Daraus ergeben sich ganz neue Herausforderungen für Unternehmen: Wie können diese operativ und auch kommunikativ richtig reagieren, wie den sich ständig ändernden Erwartungen der Verbraucher gerecht werden und empathischer handeln – und das alles, während sie in einer unsicheren Wirtschaftslage ums Überleben kämpfen? Die Fjord Trends für das Jahr 2021 sind Empfehlungen, wie Unternehmen die Renaissance des 21. Jahrhunderts mitgestalten können.

Trends, die das Jahr 2021 und folgende prägen werden

Es sind sieben Trends, welche die Wirtschaft, das Kundenverhalten und die Gesellschaft der Zukunft prägen werden:

1. Kollektive Standortverschiebung: Wie und wo wir Dinge erleben, hat sich im Jahr 2020 verändert. Wir alle teilen ein Gefühl der Lageverschiebung und suchen nach neuen Wegen und Orten, unseren Pflichten nachzukommen und unseren Leidenschaften nachzugehen. Arbeiten, einkaufen, lernen, Freunde treffen, Kinder erziehen und uns um unser Wohlergehen kümmern – all das und mehr hat sich für viele von uns fundamental geändert. Die Unternehmen müssen entsprechend neue Wege suchen, um mit ihren Kunden in Kontakt zu treten.
2. Do-it-yourself-Innovation: Zunehmend sind es talentierte Menschen, die Innovationen vorantreiben, indem sie neue „Hacks“ für neue Herausforderungen entwickeln – vom Remote-Worker, der sein Bügelbrett als Stehpult nutzt, bis hin zum Elternteil, das zum Lehrer wird. Die Technologie spielt dabei eine neue Rolle: Sie treibt nicht Innovationen voran, sondern unterstützt menschliche Kreativität und lässt sie allerorten durchscheinen. Einzelpersonen, von Politikern bis zu Personal Trainern, nutzen Websites wie TikTok oder Videospielplattformen, um wichtige Botschaften zu verbreiten oder Konzerte zu veranstalten. Alle wollen bessere Lösungen, doch die Erwartungshaltung an die Unternehmen hat sich geändert: Statt fertige Lösungen zu liefern, sollen sie die Rahmenbedingungen für private Innovationen schaffen.
3. Dream Teams: Angestellte, die remote arbeiten, leben jetzt gewissermassen im Büro. Das hat enorme Auswirkungen auf die wechselseitigen Vereinbarungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer und die vielen damit zusammenhängenden Annahmen – wer etwa entscheidet über die Kleiderordnung bei Videoanrufen in den eigenen vier Wänden, in wessen Verantwortung liegt das Recht der Remote-Mitarbeiter auf Privatsphäre? Auch wenn sich bereits eine flächendeckende Impfung am Horizont abzeichnet: Die Beziehung der Menschen zu ihrer Arbeit und zwischen Arbeitgebern und ihren Teams hat sich nachhaltig verändert. Die Zukunft wird keine Einheitslösung bereitstellen – die Arbeitswelt wird noch für einige Zeit ein Experimentierfeld bleiben.
4. Liquide Infrastruktur: Wie und wo wir Produkte erwerben und Dienstleistungen in Anspruch nehmen, hat sich verändert. Darum müssen Unternehmen ihre Lieferkette und ihre gesamte physische Infrastruktur überdenken und sich auf die „Points of Delight“ auf den letzten Metern vor dem Kauf konzentrieren – etwa die unmittelbare Freude am Kauf selbst, die für viele im Laden selbstverständlich war. Unternehmen müssen darum in ihrer gesamten Organisation mehr Agilität und Widerstandsfähigkeit aufbauen, damit sie sich schnell an Veränderungen anpassen können. Das gilt auch für die zu erwartenden Veränderungen im Zusammenhang mit der Notwendigkeit eines nachhaltigeren Wirtschaftens.
5. Interaction Wanderlust: Wir verbringen viel mehr Zeit damit, über Bildschirme mit unseren Mitmenschen in Kontakt zu treten. Dabei kam eine gewisse Monotonie auf, denn viele Tools sehen mit ihren schablonenhaften Designs nahezu identisch aus. Unternehmen müssen Design, Content, Zielgruppen und die Interaktionen mit ihren Services neu denken, um das Erlebnis vor den Screens spannender zu machen und mit dem Element des Zufalls zu bereichern.
6. Herausforderung Empathie: Die meisten Kunden wollen wissen, wofür Marken stehen und wie sie ihre Werte zum Ausdruck bringen. Die Pandemie hat in der ganzen Welt viele dysfunktionale und unfaire Strukturen aufgedeckt – vom Zugang zur Gesundheitsversorgung bis hin zu Fragen der Gleichberechtigung. Infolgedessen müssen Unternehmen hart daran arbeiten, die Narrative, die ihre Marken prägen, zu steuern. Dazu müssen sie wichtige Themen priorisieren und ihr Handeln um diese Schwerpunktthemen herum aufbauen.
7. Neue Rituale: Zahlreiche Rituale – von der Feier zur Geburt bis zur Abschiednahme bei einer Beisetzung – waren in diesem Jahr nicht möglich. Das hat einen erheblichen Einfluss auf das Wohlbefinden der gesamten Gesellschaft. Unternehmen gibt dieser Trend die Chance, ihre Kunden bei der Sinnsuche zu begleiten. Neue Rituale sind gefragt, die Freude oder Trost spenden. Die Voraussetzung dafür ist, erst einmal das Loch zu erkennen, das eine aufgegebene Gewohnheit hinterlässt. Erst dann lässt es sich adäquat füllen.

Das Jahr 2021 soll von Hoffnung geprägt sein

„Innovation beginnt nicht mit Technologie, aber wie wir im letzten Jahr gesehen haben, kann sie ein mächtiges Werkzeug dafür sein, der menschlichen Kreativität mehr Raum zu geben – sogar mitten im Chaos“, sagte Brian Whipple, Group Chief Executive von Accenture Interactive. „Das nächste Jahr sollte eines sein, das von Hoffnung geprägt ist. Wir haben grosse Veränderungen in unserer Gesellschaft erlebt – wir waren sogar selbst Teil davon. Diese Trends sind eine Blaupause dafür, wie wir heute denken und was wir als nächstes tun, was wir mitnehmen und was wir hinter uns lassen. Wir können besser werden und die Menschen verdienen es auch besser.“

Quelle: Accenture Interactive

“Menschen werden vergessen, was Du sagst und vergessen, was Du tust … aber sie werden nie vergessen, welches Gefühl Du ihnen gegeben hast”: Das ist immer dann relevant, wenn Sie andere zu Aktionen bringen oder sie beeinflussen wollen. Und das ist eine Ihrer Haupt-Aufgaben als Führungsperson.

Das richtige Gefühl auslösen

Sie können reden, wieviel Sie wollen, ja sogar die richtigen und wichtigen Dinge tun, der Einfluss auf andere wird immer begrenzt sein im Vergleich dazu, wenn Sie bei anderen bestimmte Gefühle auslösen.

Ein Beispiel: Wenn andere sich bei Ihnen sicher fühlen zu sagen, was sie denken und Neues zu wagen, ohne sarkastische Kommentare zu fürchten, werden sie mehr ausprobieren. Wenn Menschen einen Aufbruch spüren mit der Aussicht auf neue faszinierende Erfahrungen, werden sie den Weg gehen.

Das grösste Problem dabei ist oft, dass Menschen Angst haben, dass ihre Gefühle verletzt werden können, dass die Sicherheit nur scheinbar war, dass die Vision nicht ernstgemeint war. Mit anderen Worten: dass ihre Gefühle enttäuscht werden.

Die Kraft von Gefühlen einsetzen

Wenn Ihnen das jetzt zu “soft” für Leadership vorkommt, kann ich Ihnen versichern, dass das genau die “harten Fakten” sind, die Projekte und Strategien scheitern lassen. Hier sind drei kurze Ideen, wie Sie die Kraft von Gefühlen für Ihr Leadership gezielt einsetzen können:

1. Das Warum. Für jeden Change klären Sie mit Ihrem Team, warum es sich besser anfühlt, wenn wir unsere Ziele oder Vision erreicht haben. Was ist dort für jeden einzelnen anders? Warum ist das gut und wichtig?
2. Die Ansprüche. Wie wollen Sie denken und sich verhalten? Welche Ansprüche legen Sie an sich an? Ansprüche sind immer mit Gefühlen verbunden. Beispiele: Wir wollen Spass haben, in dem was wir tun. Jeder von uns übernimmt volle Verantwortung für die Folgen unserer Aktionen. Jeder versucht, die anderen zu verstehen.
3. Die Erfolge. Die meisten würdigen Erfolge viel zu wenig. Warum ist das wichtig? Erfolge und Misserfolge lösen Gefühle aus. Deshalb ist die konsequente Anerkennung (selbst auf kleiner Flamme) ein sehr einfacher Hebel für gute Gefühle.

Nicht nur in dieser Zeit des Jahres spielen Gefühle eine wichtige Rolle, sondern in jeder Zeit unseres Leben. Mit Logik bringen Sie Leute zum Nachdenken, mit Emotionen zum Handeln. Nutzen Sie das im neuen Jahr!

Zum Autor:
Volkmar Völzke ist Erfolgs-Maximierer. Buchautor. Berater. Coach. Speaker. www.volkmarvoelzke.ch

Was hat es mit der köstlichen und verführerischen Süssspeise «Tarte Tatin» auf sich? Warum gibt es so viele Rezeptbücher darüber? Und last but not least: Wo liegt das Geheimnis dieses besonderen Umsturzes verborgen? Und noch etwas: Was hat die Rezeptur für dieses unspektakuläre Feingebäck in einem Unternehmer-Magazin zu suchen?

Die Geburtsstunde der «Tarte Tatin»

Caroline und Stéphanie Tatin gelten als Erfinderinnen und Entdeckerinnen der nach ihrem Namen benannten kulinarischen Delikatesse – eine wahre Gaumenfreude, die längst Kultstatus erreicht hat. Die umtriebigen Geschwister betrieben um 1850 in Frankreich in der Nähe des Orts Lamotte-Beuvron ein kleines Hotel mit einer Gaststube. Ihre währschafte und zugleich schmackhafte Küche war in der ganzen Region und darüber hinaus bekannt. Besonders die mit Äpfeln aus dem eigenen Garten zubereiteten «Tartes» – bei uns Wähen – hatten es den zahlreichen Gästen besonders angetan.

Nun trug es sich jedenfalls zu, so ist es in der Legende überliefert, dass die kleine Herberge mit Durchreisenden und Einheimischen voll besetzt war und die Geschwister kaum noch wussten, wo ihnen der Kopf stand. Und logischerweise gab es auch zahlreiche Bestellungen für die beliebte Süssspeise. Caroline werkte in der Küche und plötzlich stieg ihr der ungewohnte Duft karamellisierter Äpfel in die Nase. Als sie im Ofen nachschaute, stellte sie mit Schrecken fest, dass sie vor lauter Eile vergessen hatte, den Teig aufs Blech zu legen. Und nun folgt der Clou der Geschichte.

Kreativität und Innovation pur

Statt zu resignieren entschloss sich die tüchtige – im heutigen Sprachjargon innovative und kreative – Gastwirtin zu einer unorthodoxen Methode und rückte damit dem Geheimnis immer näher auf die Spur: Kurzerhand entschloss sie sich, den Teig über die Äpfel zu geben und den Kuchen auf diese Weise fertig zu backen. Anschliessend stürzte sie die Wähe auf eine Platte und servierte ihre neue Kreation umgehend dem zahlreich anwesenden Publikum. Das war die Geburtsstunde der «Tarte Tatin» oder der «umgestürzten» Apfelwähe!

Durchschlagende Erfolge haben ihren Ursprung in Rückschlägen

Die Geschichte dieser «umgekehrten» französischen Wähe zeigt eindrücklich, dass Misserfolge uns nicht selten zum Umdenken zwingen und den Nährboden für innovatives und kreatives Handeln bilden. Ohne den «Umsturz» des Apfelkuchens wäre keine Tarte Tatin entstanden und die kulinarische Welt um einiges ärmer geworden.

Sicher sind Sie selbst auch schon vor einer Situation gestanden oder stehen noch davor, neue Wege beschreiten zu müssen, die Ihnen aber auch neue Perspektiven und Horizonte eröffnen – und originelle Lösungen hervorbringen können. Gerade in Zeiten des noch nicht überwundenen Corona-Virus lohnt es sich mehr denn je, neue Nischen zu entdecken und die in uns schlummernden kreativen Ressourcen von Zeit zu Zeit zu regenerieren. Caroline Tatin hat es uns vor vielen Jahren vorgemacht. Und immer wenn ich ein Stück der köstlichen umgestürzten Apfelwähe aus Frankreich geniesse, weiss ich von Neuem: Kreatives, innovatives und tatkräftiges Handeln sind keine Leerformeln, sondern heute besonders gefragte Kompetenzen, die den Unterschied ausmachen.     

Misserfolge positiv sehen: Kleine Weisheiten rund um die «Tarte Tatin»

• Aus der Not eine Tugend machen: Wie aus einem «normalen» Apfelkuchen ein kulinarisches Bijou entsteht
• Die umgestürzte Apfelwähe nach dem Motto «Lass Neues entstehen» wird zu einem Dessert der Sonderklasse
• Die Corona-Pandemie fordert uns auf, einen Misserfolg «umzustürzen» und in eine Chance umzuwandeln.
• Das «Tarte Tatin-Prinzip» bedeutet kreatives, innovatives und tatkräftiges Handeln
• Caroline und Stephanie Tatin haben es vorgemacht: Durch ihre «umgestürzte» Torte haben sie neue Wege beschritten und originelle Lösungen hervorgebracht
• Und noch etwas: Ohne Carolines Vergesslichkeit bei der Zubereitung der Wähe gäbe es heute keine Tarte Tatin. Dies zeigt, dass Fehler nötig sind, um weiter zu kommen!

Zum Autor:
Alex Müller ist ehemaliger Personalleiter der Psych. Universitätsklinik Basel und heute als HR-Autor für Tages- und Fachzeitungen tätig.

Der Future Work Barometer holt in regelmässigen Abständen die Einschätzungen, Erfahrungen und Bedürfnisse hinsichtlich der Arbeitswelt 4.0 bei Schweizer Arbeitgebenden und Arbeitnehmenden ab. Eine erste Befragung wurde im Sommer 2020 durchgeführt.

Persönliche Kompetenzen mit Nachholbedarf

Die Ergebnisse des ersten im Juli 2020 durchgeführten Future Work Barometer zeigten ein Entwicklungspotenzial von über 70% auf Ebene der Unternehmensführung auf, u.a. im Bereich der persönlichen Kompetenzen. Hierzu wurde in der zweiten Umfragerunde im Oktober vertiefend nachgefragt. Das Ergebnis bestätigt resp. unterstreicht die früheren Erkenntnisse: mit 77% (viel/sehr viel)  schätzen die Befragten den Nachholbedarf bei der Entwicklung der generellen Führungskompetenzen am höchsten ein.

Ernüchterung bezüglich Digitalisierungsgrad

Aufschlussreiche Abweichungen im Vergleich zur ersten Umfragerunde gab es hingegen hinsichtlich der Einschätzung des Digitalisierungsgrades der Unternehmen. Während im Juli noch 77% der Verwaltungsratsmitglieder den Digitalisierungsgrad als hoch bis sehr hoch einschätzten, ist drei Monate später hier offensichtlich eine gewisse «Ernüchterung» eingetreten, denn im Oktober sind es nur noch 45%.

Das White Paper mit der Gesamtauswertung des Future Work Barometer 2020-2 ist hier per kostenlosen Download verfügbar: www.future-work-barometer.ch  

Die Pandemie verlagerte abrupt viele Vertriebsaktivitäten ins Homeoffice. Inzwischen haben sich die meisten Unternehmen gut mit der neuen Normalität arrangiert: Laut einer Studie der Unternehmensberatung McKinsey empfanden Anfang April noch 50 Prozent das Arbeiten mit weniger direktem Kundenkontakt als sehr oder ziemlich ineffizient. Im August 2020 waren es nur noch 32 Prozent. Die B2B-Kunden in Deutschland finden die aktuelle Situation indes prima: Sie möchten an den aktuellen Kommunikationswegen mit ihren Lieferanten nichts ändern, so die Studie.

Zehn wichtige CRM-Funktionen

Die sich rasant weiterentwickelnden mobilen Möglichkeiten im Bereich CRM spielen beiden Seiten in die Karten: Denn neben einem durchgängigen Vertriebsprozess sorgen mobile Anwendungen auch für einen besseren Kundenservice. Der ERP-Hersteller proALPHA verrät zehn CRM-Funktionen, die den Vertrieb heute wirklich voranbringen:

1. Abfrage von Verfügbarkeiten: Ist ein Produkt in der gewünschten Stückzahl auf Lager? Wie lange ist die Wartezeit auf eine bestimmte Variante? Vertriebler glänzen mit exzellentem Service und Kompetenz, wenn sie Kundenfragen sofort beantworten und Liefertermine verbindlich zusagen können. Dazu benötigen sie ein mobiles CRM mit direktem Zugriff auf das ERP-System, den aktuellen Bestand sowie auf weitere, relevante Werte aus der Produktionsplanung.
2. Direkte Belegerstellung – vom Angebot bis zum Auftrag: Highlights des mobilen Arbeitens sind zweifelsohne das verbindliche Angebot und die direkte Auftragserfassung nebst rechtsgültiger Unterschrift. Der Kunde erhält so schneller die gewünschte Ware. Die Auftragsdaten lassen sich dazu sowohl im Online-Modus als auch offline, ohne Internetverbindung, erfassen. Weil die Daten nicht erst per Fax, E-Mail oder Telefon an die Zentrale übermittelt und dort erneut manuell abgetippt werden müssen, verkürzt sich die Vorlaufzeit für Fertigung, Montage oder Versand um einen Tag oder sogar mehr. Der schnelle, durchgängig digitale Ablauf minimiert zudem das Fehlerrisiko.
3. Systematische Historie aller Aktivitäten: Vorlagen für strukturierte Besuchs- und Gesprächsberichte helfen, Anforderungen und Vereinbarungen möglichst aussagekräftig festzuhalten. Schließlich dienen sie nicht nur als Gedankenstütze, sondern auch als Referenz, etwa für die Montage. Auch bei einem Wechsel des Kundenbetreuers muss der neue Kollege wissen, was in der Vergangenheit „gelaufen“ ist und welche Bestellungen und Umsätze ein Kunde bislang platziert hat. Sämtliche relevanten Daten ruft er aus dem ERP-System ab. So kann er beim Antrittstermin gleich kompetent an die bisherige Arbeit anknüpfen.
4. Kontakte und Termine effizient verwalten: Mobiles CRM stärkt nicht nur die Beziehung zum Kunden. Es sorgt auch intern für ein Plus an Effizienz, zum Beispiel durch eine integrierte Verwaltung von Terminen, Aufgaben und Wiedervorlagen. Für ein effizientes Arbeiten mit Kalendern, Kunden- und Kontaktdaten darf natürlich auch die Synchronisation mit Exchange nicht fehlen.
5. Faktenbasierte Vertriebsstrategie: Hilfreich ist es auch, wenn der Vertrieb aussagefähige, grafisch aufbereitete Statistiken einsehen kann, etwa zum Umsatzverlauf eines Kunden im Jahresvergleich. Daraus lassen sich Potenziale und Verkaufschancen fundierter ableiten als per Handgelenk mal Pi.
6. Projektmanagement für den Vertrieb: Je komplexer ein Vertriebsprojekt, umso wichtiger ist es, dass sämtliche Notizen, Aufgaben, Besuche, Gesprächsnotizen, Angebote, Bestellungen und Statistiken an einem Ort gebündelt sind. Dies bietet nicht nur viel Erleichterung im täglichen Doing. Es erlaubt auch ein solides Vertriebscontrolling. Ergibt sich im Termin eine zusätzliche Chance, muss auch das Anlegen eines neuen Vertriebsprojekts mobil schnell von der Hand gehen.
7. Routen- und Tourenplanung: Auch wenn die Zahl der Kundenbesuche in der Pandemie deutlich zurückgegangen ist: Die Zeit, die ein Vertriebsmitarbeiter im Außendienst verbringt, ist kostbar. Eine sinnvolle Besuchsplanung für eine effiziente Route ist daher gerade jetzt eine der besonders wichtigen CRM-Funktionen. Besonders zeitsparend ist es, über eine Karte alle Kontakte im näheren Umkreis anzuzeigen. So lässt sich ein Besuchsverlauf sinnvoll gestalten.
8. Papierkram von überall erledigen: Für viele Außendienstmitarbeiter stehen abends noch administrative Aufgaben an, allen voran die Gesprächsberichte und Reisekosten. Lassen sich Belege mobil erfassen und abrechnen, entlastet das merklich den Feierabend. Zudem beschleunigt es Freigaben und Erstattung – zur Freude aller Beteiligten.
9. Umfassende Recherchemöglichkeiten: Kernstück einer benutzerfreundlichen Oberfläche ist eine umfassende Suche. Eine Recherche in den Metadaten eines Unternehmens gehört hier genauso dazu wie die Suche nach frei gewählten Schlagworten.
10. Unterstützung komplexer und internationaler Organisationen: Große sowie internationale Vertriebsorganisationen haben zusätzliche Anforderungen an ein mobiles CRM. So darf zum Beispiel nicht jeder alle Daten sehen und ändern. Eine vielstufige Rechte- und Rollenverwaltung gehört daher ebenso dazu wie die Unterstützung diverser Landessprachen. Unternehmen, die die Einführung einer mobilen CRM-Lösung planen, sollten außerdem darauf achten, dass die eingesetzte Lösung für eine unbegrenzte Anzahl von Sales-Mitarbeitern eingerichtet werden kann. Sie muss zudem plattformunabhängig auf Android-, iOS- oder Microsoft-Geräten und auf Laptops genauso wie auf Smartphones und Tablets laufen.

Mobile Lösungen für mehr Vertriebserfolg

Ein mobiles CRM ist ein wesentlicher Baustein in der digitalen Transformation eines Unternehmens. Das damit verbundene Plus an Effizienz kommt natürlich zuallererst dem Vertrieb zugute. Damit aber nicht genug. Denn alle Mitarbeiter, die mit Informationen aus dem Vertrieb arbeiten, finden so sämtliche benötigten Daten und Dokumente stets aktuell und direkt in ihrem Arbeitskontext – sei es im ERP-System oder weiteren nachgelagerten Anwendungen.

Quelle: proAlpha

Unternehmen sind sich der Wichtigkeit von Datenerhebungen theoretisch bewusst, empfinden die praktische Qualität und Menge ihrer Daten aber als ungenügend. Data-Mining hat, neben der Innovation und Entwicklung von Produkten, eine zentrale Position in Bezug auf die angestrebte Optimierung der Customer Experience 2021. Dies beleuchtet die seit 2017 regelmässig durchgeführte CEX-Studie der HWZ, die den Stand des Themas Customer Experience in Schweizer Unternehmen untersucht.

Wichtigkeit von Customer Experience immer stärker erkannt

„Customer Experience ist heute bei allen Unternehmen als zentraler Erfolgsfaktor mit rasant wachsender Bedeutung erkannt“, betont Prof. Dr. Michael Grund, Leiter Departement für Marketing und Business Communications an der HWZ. 65% der 229 Teilnehmenden aus der Deutsch- und Westschweiz, die zwischen dem 29.6. und dem 30.9. in der Studie befragt wurden, sind der Auffassung, dass das Thema Customer Experience in ihrem Unternehmen im Vergleich zum Vorjahr markant an Bedeutung gewonnen hat. Am meisten weiterentwickelt hat sich in der Zeit der Corona-Krise die Digitalisierung, welche zunehmend enger mit der Customer Experience verbunden ist. Acht von zehn Unternehmen erachten Customer Experience als sehr wichtig, Tendenz steigend.

Investitionen in digitale Kanäle notwendig

„Vision und Führung“ sind für knapp 60% wichtige Aspekte, wenn es um das zukunftsorientierte Verbessrungspotential geht. Zwei Drittel der befragten Unternehmen planen, 2021 in die Customer Experience zu investieren. Die drei grössten Herausforderungen in der Deutsch- und Westschweiz sind: fehlende IT-Lösungen, fehlende Prozesse und Kompetenzen sowie eine erst anstehende Transformation der konservativ wahrgenommenen Firmenkultur.

Drei Schwerpunkte für 2021

Schwerpunkte für 2021 sind folgende Aspekte, auf die sich die Unternehmen hauptsächlich konzentrieren wollen:

1. Digitale Kanäle optimieren: Über alle Kanäle soll eine homogene Customer Experience angeboten werden können. Die Corona-Krise hat diese Priorisierung massiv verstärkt. Die meisten Unternehmen haben 2021 vor, ihre Budgets für Customer Experience zu stabilisieren oder anzuheben.
2. Innovation und Weiterentwicklung von Produkten und Dienstleistungen: Kundenbedürfnisse und -wünsche müssen noch klarer, schneller und agiler in die Entwicklung neuer Dienste und Produkte einfliessen.
3. Analyse und Kenntnisse der Kundenwünsche: Gesammelte Kundendaten müssen zielgruppenspezifisch interpretiert und rasch in die Entwicklung der Dienste und Produkte einfliessen (Kundenbewirtschaftung/After Sales).

Reifegrad noch weit von Top-Werten entfernt

Die Durchführung dieser Studie ist das Ergebnis einer engen Zusammenarbeit zwischen der HWZ Hochschule für Wirtschaft in Zürich und nexa Consulting. Gegenüber den Vorjahren stellen die Studienautoren fest, dass sich trotz Corona-Pandemie viel Beständigkeit zeigt. „Wie in den Vorjahren gehen die meisten Unternehmen davon aus, dass der Stellenwert des Themas Customer Experience weiter zunehmen wird“, heisst es in der Studie. Und weiter schreiben die Autoren: „Und ebenfalls wie zuvor sind die meisten Unternehmen der Meinung, dass die eigenen Anstrengungen auch sichtbar und spürbar bei den Kundinnen und Kunden ankommen bzw. wahrgenommen werden. Allerdings ist die Selbsteinschätzung des Reifegrads in Sachen Customer Experience immer noch weit von Top-Werten entfernt – auch dies eine Parallele zu den Vorjahren.“

Quelle und weitere Informationen: www.fh-hwz.ch

Lightspeed POS Inc., ein führender Anbieter von Cloud-basierten Omnichannel-Handelsplattformen, präsentiert eine neue Kassensoftware für Restaurants und Hotels. Das Produkt ist das Ergebnis von Lightspeeds Übernahme vier namhafter Restaurantsoftware-Unternehmen in den vergangenen Monaten, darunter iKentoo aus Genf. Die Software bietet konkrete Lösungen für die Gastronomie in der COVID-19-Zeit wie den Zugriff auf Lieferungen und die Bereitstellung von Click & Collect-Bestellungen direkt im Kassensystem.

Flexibilität zur Bewältigung des Teil-Lockdowns

Seit mehr als 15 Jahren entwickelt Lightspeed Lösungen für Gastronomie, Einzelhandel und Multichannel-Vertrieb. Das neue Kassensystem wurde entwickelt, um Gastronomen das passende Rüstzeug für ein sich wandelndes Ausgehverhalten an die Hand zu geben. COVID-19 hat deutlich wie nie zuvor gezeigt, dass Gastronomen sich jetzt breiter und digitaler aufstellen müssen, um langfristig erfolgreich zu sein. So ergab eine aktuelle Lightspeed-Umfrage in der Schweiz, dass 21 Prozent der Befragten seit Beginn der Pandemie häufiger zum Liefern oder Abholen bestellen – eine der wenigen Chancen also, während Corona Geld zu verdienen. Lightspeed liefert dafür die entsprechenden Tools, etwa Lightspeed Delivery und bald auch Lightspeed Order Ahead. Beide Tools lassen sich an Lightspeed Restaurant (K Series) anbinden und sorgen so dafür, dass Gastronomen ihre Gäste überall erreichen und neue Einnahmequellen erschliessen können. „COVID-19 hat die Gastronomie massiv verändert und wir haben gesehen, dass einige Restaurants ihre Verkaufszahlen aus der Zeit vor der Pandemie übertreffen, indem sie neue Verkaufskanäle wie Liefer- und Abholservice verwenden. Lightspeed Restaurant (K Series) wurde mit Fokus auf Flexibilität entwickelt, um die Bedürfnisse der Gastronomen und ihr zukünftiges Wachstum zu unterstützen“, sagt Philippe Khodara, Produktmanager bei Lightspeed.

Firmeneigene Blockchain und massgeschneiderte Funktionen

Mit der Übernahme von iKentoo SA konnte Lightspeed auch seine Ingenieur-Teams erweitern, die auf die Entwicklung von innovativen Technologien spezialisiert sind. Dazu gehört beispielsweise die firmeneigene Blockchain, welche alle Daten sichert, die durch die Kassensystem-Lösung Lightspeed Restaurant (K Series) laufen. Die Blockchain-Technologie bietet einen sehr hohen Grad an Sicherheit für Betriebs- und Finanzdaten sowie eine perfekte Rückverfolgbarkeit aller mit dem Kassensystem durchgeführten Operationen.

Darüber hinaus enthält Lightspeed Restaurant (K Series) exklusive neue Funktionen, die auf der Grundlage des Feedbacks von Gastronomen und Hoteliers entwickelt wurden. Hierzu zählen die Möglichkeit, Artikel beim Servieren am Tisch nach Gericht oder nach Sitzplatz zu organisieren, die Bearbeitung von Bestellungen, die Verfolgung des Status von Bestellungen direkt am Kassensystem sowie eine verbesserte Benutzerfreundlichkeit durch die Neugestaltung der Benutzeroberfläche.

Dank neuem Gastronomie-Kassensystem Umsatz gesteigert

Ein Betrieb, der bereits Erfahrungen gesammelt hat, ist das Restaurant „Fischerstube“ in Zug. Dieses Wirtshaus blickt auf mehr als 500 Jahre Geschichte zurück und wurde 2018 von André Bliggenstorfer übernommen. Das Lokal gehört seit je her zu den stadtbekannten Adressen in Zug. Doch Corona machte auch vor diesem Betrieb nicht Halt. Doch André Bliggenstorfer scheint einen erfolgreichen Ausweg gefunden zu haben – und das passende Gastronomie-Kassensystem: “Mit der neuen K Series von Lightspeed konnten wir den Umsatz unserer Gerichte zum Liefern und Abholen während COVID-19 massiv steigern.“

Quelle und weitere Informationen: de.lightspeedhq.ch

Während der Corona-Pandemie sind die Führungskräfte der Unternehmen wieder verstärkt als Führungskräfte gefragt. Dabei resultiert der erhöhte Bedarf an Führung vor allem aus zwei Faktoren: der zum Teil hochgradigen Verunsicherung der Mitarbeiter und aus der Tatsache, dass in vielen Betrieben ein großer Teil der Mitarbeiter zurzeit aus der Ferne geführt werden muss, weil er weitgehend im Homeoffice arbeitet. Diese Vermutung legt zumindest das aktuelle Leadership-Trendbarometer des Instituts für Führungskräfte im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Frankfurt, nahe.

Leadership-Trendbarometer nennt wichtige Herausforderungen

In der Online-Befragung, die dem Trendbarometer zugrunde liegt, wollte das IFIDZ von den teilnehmenden Führungskräften wissen, was für sie in Corona-Zeiten die größten Herausforderungen im Bereich der Mitarbeiterführung und -kommunikation sind. Maximal drei Antworten waren möglich. Unter den Top 4 landeten bei der Befragung zwei Items, die laut Aussagen der IFIDZ-Gründerin und -Leiterin Barbara Liebermeister „eng mit der tiefen Verunsicherung zusammenhängen, die zurzeit viele Mitarbeiter empfinden“.

So gaben fast drei Viertel der 127 befragten Führungskräfte (73 Prozent) an, eine zentrale Herausforderung von ihnen sei, „den Mitarbeitern die erforderliche Orientierung und den nötigen Halt zu geben“; zudem nannten 55 Prozent als eine ihrer größten Herausforderungen, „sich ausreichend Zeit für die Mitarbeiter und ihre Fragen zu nehmen“. Ebenfalls unter den Top 4 der größten Herausforderungen landeten zwei Items, die eng mit der aktuell erhöhten Notwendigkeit zusammenhängen, Mitarbeiter auf Distanz zu führen. So nannten fast zwei Drittel der befragten Führungskräfte (65 Prozent) als eine ihrer größten Herausforderungen zurzeit, „die Beziehung zu den Mitarbeitern im Home-Office aufrecht zu erhalten“ und über die Hälfte (51 Prozent) generell die Aufgabe, „Mitarbeiter aus der Distanz bzw. aus der Ferne zu führen“.

Teamspirit aufrecht erhalten

Dabei scheint den Führungskräften neben dem Aufrechterhalten der Beziehung zu den einzelnen Mitarbeitern auch das Aufrechterhalten des Teamspirits unter den aktuellen Rahmenbedingungen zunehmend Probleme zu bereiten. Zumindest gaben 45 Prozent von ihnen an, eine ihrer drei größten Herausforderungen sei, „den für die Leistungserbringung nötigen Teamspirit zu bewahren“. Alle anderen in der Befragung genannten Herausforderungen scheinen gegenüber den vorgenannten eine eher untergeordnete Rolle zu spielen. So fällt zum Beispiel auf, dass alle Herausforderungen, die eng mit der Entscheiderfunktion von Führungskräften verknüpft sind, eher selten als eine zentrale „Baustelle“ genannt werden. So betonten zum Beispiel nur 18 Prozent, eine ihrer größten Herausforderungen sei, „die Zielvorgaben den veränderten Rahmenbedingungen anzupassen“.

„Klassische“ Führung erlebt Renaissance

Angesichts der Umfrageergebnisse kann man laut Barbara Liebermeister von einer „Renaissance von Führung“ in der aktuellen Krise sprechen. Zudem wirke es im Rückblick geradezu absurd, dass bis zum Ausbruch der Pandemie unter solchen Schlagworten wie Holocracy noch lebhaft darüber diskutiert wurde, inwieweit Führung und Führungskräfte im Unternehmen der Zukunft überhaupt noch nötig seien. Demgegenüber habe das IFIDZ stets betont: „Führung muss sich zwar wandeln, wird aber im digitalen Zeitalter immer wichtiger.“ Dass dies zutreffe, zeige sich nun, so Liebermeister, in der Corona-Pandemie, die auch mit einem Digitalisierungsschub einhergehe, überdeutlich.

Nähere Infos über die Ergebnisse des jüngsten IFIDZ-Leadership-Trendbarometers finden Interessierte auf der IFIDZ-Webseite (www.ifidz.de) in der Rubrik Studien.