Das Schweizer Parlament wählte im Bundeshaus am 12. März 2025 einen neuen Bundesrat, und der Swiss Venture Club (SVC) kürte am gleichen Abend im Berner Kursaal den Gewinner des 15. Prix SVC Espace Mittelland. Mit rund 1300 Gästen war der Anlass «restlos ausgebucht», wie OK-Präsident Reto Portmann stolz konstatieren durfte. Mit seinen Preisverleihungen in acht Schweizer Wirtschaftsregionen hat der unabhängige und nicht-gewinnorientierte Verein SVC ein öffentlichkeitswirksames Gefäss geschaffen, um KMU als treibende Kraft der Schweizer Wirtschaft zu würdigen.

Den KMU eine Bühne verliehen

Auch für den Prix SVC Espace Mittelland 2025 standen fünf KMU im Fokus, die um den Gewinn der Siegertrophäe buhlten: Gasser Ceramic – Ziegelei Rapperswil Louis Gasser AG, Megasol Energie AG, Olwo AG, Platit AG und Schwob AG. Alle diese Unternehmen stehen beispielhaft für traditionsreiches Gewerbe gekoppelt mit einem hohen Grad an Innovationskraft, wie immer wieder betont wurde. Das viel zitierte «Rückgrat der Schweizer Wirtschaft» erhielt somit einmal mehr eine Bühne. Selbst Sabine Keller-Busse, Chefin der UBS Schweiz, dem Presenting Partner des Prix SVC Espace Mittelland, liess es sich nicht nehmen, auf ihre eigenen KMU-Wurzeln zu verweisen: «Mein Grossvater stellte in Aarberg die ‘Schober-Anhänger’ her», erzählte sie und bedauerte, nie Berndeutsch gelernt zu haben. SVC-Vizepräsident Hans Baumgartner wies darauf hin, dass zunehmende Regulierungen genau dieses wirtschaftliche Rückgrat immer mehr belasten. Regulierungen seien wohl nötig, sie sollten aber mit Augenmass eingesetzt werden. «Jede Regulierung bedeutet einen Eingriff in die Entscheidungsfreiheit von Unternehmen und kostet viel Geld», so Baumgartner.

Gasser Ceramic: Traditionelle Backsteine mit innovativem Innenleben

Doch spätestens bei der Vorstellung der Finalisten und bei der anschliessenden Rangverkündigung rückte die Politik definitiv in den Hintergrund. Als strahlende Sieger durften am Schluss Rudolf Gasser und seine Nichte Julienne Gasser die Siegertrophäe in Empfang nehmen. Seit Generationen verbindet ihr Unternehmen modernste Technik mit Handwerkskunst. Gasser Ceramic entwickelt und produziert hochwertige Produkte aus Ton: Dachziegel, Backsteine und Photovoltaik-Systeme, die ein angenehmes Wohngefühl und optimale Energieeffizienz bieten. Mit rund 200 Mitarbeitenden, zehn Produktionslinien und sechs Brennöfen an vier Standorten ist die Siegerfirma des Prix SVC Espace Mittelland 2025 einer der führenden Schweizer Hersteller in diesem Bereich. Jurypräsident Jürg Schwarzenbach würdigte die Gewinnerin in seiner Laudatio: «An Gassers kommt keiner vorbei. Die Ziegelei ist ein reines Familienunternehmen, geführt von Hans und Rudolf Gasser in der dritten Generation. Die nächste Generation mit Julienne Gasser und Lukas Schläppi ist bereits eingestiegen. Während dem Jurybesuchstag spürten wir die Begeisterung für die Produkte und den Stolz der Mitarbeitenden für das Traditionsunternehmen tätig zu sein.» Immer wieder präsentiert Gasser Ceramic neue innovative Lösungen für nachhaltiges Bauen, wie z.B. Solarziegel oder die neuen, innovativen Capo Backsteine, die mit Isolationsmaterial gefüllt sind und zusätzliche Aussendämmungen überflüssig machen.

Platit AG und Schwob AG ebenfalls auf dem Podest

Der zweite Platz geht an die führende Herstellerin von Hightech PVD-Beschichtungsanlagen, die Platit AG. Seit über 70 Jahren widmet sich das ebenfalls inhabergeführte Unternehmen der Bearbeitung und Veredelung von Oberflächen. Mit ihren Maschinen werden Fünfliber und Goldmedaillen geprägt sowie Hüftgelenke und Zifferblätter von Luxusuhren beschichtet. Wer das Hightech Unternehmen besucht, fühlt den Spirit für die Innovationskraft und die Einzigartigkeit der Firma und deren Produkte. Mit über 650 installierten Beschichtungssystemen weltweit sowie Support- und Verkaufsniederlassungen in Europa, Amerika und Asien pflegt das Familienunternehmen enge Partnerschaften mit seinen Kunden.

Auf dem dritten Platz ist die Schwob AG, die seit 1872 exklusive Textilen für die Hotellerie, Gastronomie und für Kliniken und Residenzen in der eigenen Jacquard-Weberei entwickelt und produziert. Im Betrieb sind 240 Mitarbeitende beschäftigt. Die fünf Schwob Wäschereien und dreissig lokale Partnerwäschereien versorgen mit dem einzigartigen Dienstleistungsangebot die Kundenbetriebe als integrierter Bestandteil in einem vielschichtigen Prozess. Die grosse Tradition gepaart mit hoher Innovation führt zu einer Qualität, welche die Kunden begeistert. Schwob exportiert Bett- und Tischwäsche – made in Burgdorf – an viele renommierte Adressen rund um den Globus.

Diplomränge für Megasol Energie AG und OLWO AG

Mit einem Diplomrang ausgezeichnet wurde die 1993 gegründete Megasol Energie AG. Die Schweizer Herstellerin entwickelt und fertigt Solarmodule und intelligente Montagesysteme. Die firmeneigene Forschungsabteilung arbeitet mit renommierten Partnern an zukünftigen Technologien, um Design, Ästhetik, Produktion und Effizienz gebäudeintegrierter Stromerzeugung auf das nächste Level zu heben. Als einer der führenden Solarprodukte-Hersteller ist das Unternehmen ein wichtiger Lieferant für Industrie und Gewerbe in der Schweiz und in Europa. Während andere in der Branche Schwierigkeiten haben, wächst Megasol im harten europäischen Markt aus eigener Kraft stark.

Ebenso im Diplomrang prämiert wurde das in dritter und vierter Generation geführte Familienunternehmen OLWO AG, das sich seit 1926 zu einem zentralen Produktions-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen der Schweizer Holzbranche entwickelt hat. Die Produktionswerke der OLWO umfassen zwei Sägewerke in Worb und in Erlenbach sowie ein Hobelwerk in Stalden. In den letzten Jahren hat das Unternehmen eine umfassende Erneuerung der Infrastruktur vorgenommen und in digitale Logistiklösungen investiert. Die OLWO-Gruppe mit rund 180 Mitarbeitenden steht für ausgewiesene Fachleute, modernste Maschinen, starke Partner und flexible Logistik.

Weitere Informationen: SVC

Das ist der altbekannte Kreislauf: Gute Zeiten erzeugen schlechte Leader, schlechte Leader erzeugen schlechte Zeiten, schlechte Zeiten erzeugen gute Leader – und so weiter. Die entscheidende Frage lautet: Wie verhindern Sie, dass Sie selbst in diese Falle tappen?

Warum gute Zeiten Leadership schwächen

Nach Jahrzehnten wirtschaftlicher Stabilität haben sich viele Leader an Komfort gewöhnt. Doch Leadership bedeutet das Gegenteil: Vision, Mut und Verantwortung – gerade dann, wenn keine Krise in Sicht ist. Wer sich auf den Status quo verlässt, wird unvorbereitet getroffen, wenn sich die Umstände ändern.

Drei Schlüssel für exzellentes Leadership – unabhängig von der Lage

1. Eine klare und positive Vision haben: Viele Unternehmen kommunizieren Ziele, aber selten eine inspirierende, nach vorn gerichtete Vision. Fragen Sie sich: Wenn Sie Ihr Team heute nach Ihrer gemeinsamen Vision fragen – könnten sie diese klar benennen? Und noch wichtiger: Ist sie wirklich motivierend?

2. Jeder Person eine konkrete Perspektive geben: Eine Vision ohne Verbindung zum Alltag bleibt wirkungslos. Ihre Aufgabe als Leader ist es, jedem im Team zu zeigen, wie genau er oder sie zur grossen Idee beiträgt. So entsteht Klarheit, Identifikation – und echte Motivation.

3. Ein echtes Vorbild sein: Leadership funktioniert nicht von hinten, sondern von vorn. Ihre Taten sprechen lauter als Worte. Erwarten Sie Entscheidungsfreude? Dann treffen Sie selbst mutige Entscheidungen. Erwarten Sie Verantwortungsbewusstsein? Dann leben Sie es konsequent vor.

Warum diese Prinzipien oft vergessen werden

Gute Zeiten verleiten uns dazu, diese Grundsätze zu vernachlässigen. Doch ohne Vision, Perspektive und Vorbild bauen Sie unbewusst die nächste Krise mit auf. Wenn es dann schwierig wird, ist es zu spät, um schnell in den Leadership-Modus zu schalten.

Die grosse Frage: Was machen Sie damit? Sie wissen das alles bereits – die Herausforderung liegt in der Umsetzung. Mein Tipp: Reflektieren Sie regelmässig:

• Was ist meine Vision für mein Team oder meine Organisation?
• Wie zeige ich jedem, wie er oder sie zur Vision beiträgt?
• Lebe ich selbst die Prinzipien, die ich von anderen erwarte?

Diese Fragen bringen Ihnen nicht nur Klarheit, sondern machen Ihr Leadership krisenfest – egal, was kommt.

Autor:
Volkmar Völzke ist Erfolgsmaximierer, Buchautor, Berater, Coach, Speaker. www.volkmarvoelzke.ch

Seit 20 Jahren beleuchtet der schillingreport die Zusammensetzung der Geschäftsleitungen und seit 15 Jahren der Verwaltungsräte der 100 grössten Schweizer Arbeitgeber. In dieser Zeit stieg der Frauenanteil in den Geschäftsleitungen von 4 % in 2006 auf aktuell 22 % und in den Verwaltungsräten von 10 % in 2010 auf aktuell 33 %. «Als wir 2006 mit der Erhebung der Zusammensetzung der Geschäftsleitungen starteten, hätte ich mir nicht vorstellen können, 20 Jahre später mit dem schillingreport eine derart breit aufgestellte Erhebung zu publizieren, die massgeblich zur Transparenz an der Spitze der Schweizer Wirtschaft beigetragen hat und immer noch beiträgt», so der Herausgeber des schillingreport, Guido Schilling. Im Fokus des schillingreport standen immer Daten zur Zusammensetzung der Führungsgremien der Schweizer Wirtschaft und des öffentlichen Sektors. Befragt wurden für die aktuelle Ausgabe 119 Geschäftsleitungen und 93 Verwaltungsräte sowie die Bundesverwaltung plus 26 Kantonsverwaltungen.  

Frauenanteil in Verwaltungsräten: Schweiz mit Aufholbedarf

Als die Erhebung des Frauenanteils in Verwaltungsräten 2010 erstmals durchgeführt wurde, gab es nur 1 Verwaltungsratspräsidentin, aktuell sind es 7. Der Verwaltungsrat wies 2010 einen Frauenanteil von 10 % aus, dieser stieg kontinuierlich auf aktuell 33 %, wobei der geforderte Richtwert gemäss Aktienrecht von 30 % 2024 geknackt wurde. Die Unternehmen besetzten in den vergangenen Jahren zwischen 37 % und 48 % der vakanten Sitze mit Frauen, was die angestrebte Durchmischung sicherstellte. «Wir sind auf gutem Weg. Dennoch,
im Vergleich mit den EU-Ländern, bei denen Frankreich bereits 48 %, Italien 45 % und Norwegen sowie UK je 44 % Frauen im Verwaltungsrat verzeichnen, gehören wir in der Schweiz leider nach wie vor zu den Schlusslichtern», meint Schilling. Er weist zudem darauf hin, dass Länder wie UK, Finnland oder Schweden ihre Spitzenposition ohne gesetzlich vorgeschriebene Frauenquoten erreicht haben. Erfreulich sei aber, dass aktuell 62 % der Unternehmen über Frauenanteile von ≥ 30 % im Verwaltungsrat verfügen, waren es 2010 noch bescheidene 2 %, hält Guido Schilling fest. Gleichzeitig sank der Anteil Unternehmen ohne Frauen im Verwaltungsrat von 44 % auf aktuell 3 %.

Generationenprojekt Gender Diversity in der Geschäftsleitung

Der Frauenanteil in den Geschäftsleitungen der 100 grössten Unternehmen der Schweiz entwickelte sich von 4 % in 2006 innerhalb von 15 Jahren auf 10 % in 2020. «Diese homöopathischen Schritte haben mich lange beschäftigt», gibt Guido Schilling zu. «Bereits 2010 sprach ich deshalb vom Generationenprojekt einer ausgewogenen Geschlechterdurchmischung in der Geschäftsleitung. Die Phase der Sensibilisierung dauerte 15 Jahre. Der Katalysatoreffekt stellte sich erst ein, als die Unternehmen 2 und mehr Frauen in ihrer Gesamtleitung etablierten. So knackten die Unternehmen letztes Jahr die 20 %-Marke und erreichten damit den geforderten Geschlechterrichtwert. Ich spreche hier von der Bewusstseinsphase.» Aktuell haben gemäss schillingreport die Unternehmen 22 % Frauen in der Geschäftsleitung, wobei 25 % der Vakanzen mit Frauen besetzt wurden. «Die Akzeptanzphase in diesem Generationenprojekt ist dann erreicht, wenn die Unternehmen sich in Richtung einer ausgewogenen Durchmischung von 40-60 % Frauen und Männern bewegen. Einige Unternehmen weisen bereits weit
über ein Drittel Frauen in der Geschäftsleitung aus, sie werden die grossen Gewinner im War for Talents sein», folgert Schilling. Nichtsdestotrotz: In Schlüsselfunktionen der Geschäftsleitung wird ebenfalls eine zunehmend positive Entwicklung sichtbar. So verzeichneten die Unternehmen 2006 lediglich 2 weibliche CEOs und 2 weibliche CFOs, aktuell sind es 12 weibliche CEOs und 16 weibliche CFOs.

Gender-Diversity-Pipeline verbreitert sich

Seit 2016 erhebt der schillingreport bei den bedeutendsten 250 Schweizer Unternehmen die Frauenanteile unterhalb der Geschäftsleitungsebene. Diese Pipeline an Frauen im Topmanagement und Middle Management zeigt, ob überhaupt genügend Potenzial in den Unternehmen vorhanden ist, um in Zukunft mehr Geschäftsleitungsrollen mit Frauen zu besetzen. Im Sample der Privatwirtschaft stiegen in den letzten 10 Jahren die Frauenanteile im Middle Management von 22 % auf aktuell 28 % und im Topmanagement von 14 % auf 21 %. «Diese Verbreiterung der Gender-Diversity-Pipeline ist der Schlüssel zu einer ausgewogenen Geschlechterdurchmischung in der Geschäftsleitung und auf allen Führungsebenen», so Schilling. 

So erfreulich die Zunahme des Frauenanteils in Geschäftsleitungen ist, wird ein anderes Problem deutlich: Frauen verbleiben viel kürzer in ihren Funktionen als Männer. Auch für Guido Schilling stellt sich hier die Frage, wie nachhaltig diese Entwicklung für die Stabilität der Führungsgremien ist. Mögliche Gründe für die höhere Fluktuation bei Frauen in Geschäftsleitungen wurden in der letztjährigen Ausgabe des schillingreport diskutiert.

Viele GL-Mitglieder ohne Schweizer Pass

Auch eine Feststellung des schillingreport 2025: Der Anteil Geschäftsleitungsmitglieder ohne Schweizer Pass nahm von 2006 mit 36 % auf 43 % in 2010 zu und oszillierte die folgenden 15 Jahre immer um 45 %. Erst 2025 stieg dieser auf den bisher höchsten Wert von 49 %, wobei
63 % der neu berufenen Geschäftsleitungsmitglieder keinen Schweizer Pass haben. «Das umliegende Ausland, insbesondere Deutschland, kämpft seit Corona mit einer Rezession, was die Attraktivität der Schweiz und ihrer Arbeitgebenden erhöht. War es in den vergangenen 4 bis 5 Jahren anspruchsvoller, qualifizierte Führungspersönlichkeiten aus dem Ausland zu gewinnen, ist die Schweiz aufgrund ihrer weiterhin stabilen Wirtschaftslage nun wieder attraktiver», so Schilling. «Wir sind seit jeher ein Einwanderungsland, was sich auch in den hohen Anteilen von Personen ohne Schweizer Pass, die den wesentlichen Teil der Karriere in der Schweiz verbrachten, den sogenannten ‹Inländern› und ‹Inländerinnen›, spiegelt.» Über die vergangenen 20 Jahre hat sich zudem die Anzahl der vertretenen Nationalitäten stark verbreitert. 2006 fanden sich neben der Schweiz 23 weitere Nationalitäten in der Geschäftsleitung, aktuell sind es 48.

Der öffentliche Sektor als Vorreiter

Im Public Sector stieg der Frauenanteil im Topkader von 14 % in 2016 auf aktuell 26 %. Betrachtet man die Bundesverwaltung losgelöst von den Kantonen, so stieg der Frauenanteil im Topkader von 17 % im Jahr 2016 auf aktuell 42 %. «Der Bund machte nicht nur Vorgaben, sondern löste das Geforderte vorbildlich ein», meint dazu Guido Schilling. «Dank dieser ausgewogenen Durchmischung finden sich für
Spitzenämter in der Bundesverwaltung genügend qualifizierte Kandidaturen beider Geschlechter». Und die Durchgängigkeit zwischen dem öffentlichen Sektor und der Privatwirtschaft sei hoch, so Schilling.

Quelle: guido schilling ag

Der Medizinprodukteanbieter Lohmann & Rauscher (L&R) kauft das St.Galler Telemedizin-Startup OnlineDoctor, Marktführer für Teledermatologie in der Schweiz und Deutschland. OnlineDoctor bietet digitale Hautdiagnosen durch Fachärzte an und bleibt als eigenständige Tochtergesellschaft mit unverändertem Team und unter gleichem Namen erhalten. „L&R ist der ideale Partner für uns. Teil der L&R-Gruppe zu sein, eröffnet uns neue und langfristig planbare Möglichkeiten, unsere Innovationen im Bereich der digitalen Medizinprodukte voranzutreiben. Denn wir teilen die gemeinsame Vision, überlegene Lösungen für Gesundheitssysteme zu erschaffen. Als junges Team sind wir begeistert von den grossen Möglichkeiten für die Zukunft von OnlineDoctor“, lassen sich die Gründer von OnlineDoctor, Dr. Tobias Wolf und Dr. Philipp Wustrow zitieren.

L&R sieht in der Akquisition grosses Potenzial für die Digitalisierung des Gesundheitssektors. Denn OnlineDoctor überzeuge mit seiner beeindruckenden Wachstumsdynamik, seiner technologischen Expertise in Bezug auf digitale Ökosysteme und KI und vor allem mit seinem aussergewöhnlichen, agilen Team, schreibt das Unternehmen. „Die einzigartige Position von OnlineDoctor als führendes Unternehmen im Bereich Dermatologie-Software als Medizinprodukt macht es zu einem wertvollen Bestandteil unserer Wachstums- und Digitalisierungs-Strategie“, sagen Thomas Menitz, CEO, und Holger Mägdefrau, CFO von Lohmann & Rauscher.

Mit rund 800 Dermatologen und Kooperationen mit Apotheken und Krankenkassen ermöglicht OnlineDoctor schnelle Diagnosen – ein Modell, das vor allem in der Pandemie weiter an Bedeutung gewonnen hat.

Quellen und weitere Informationen: www.lohmann-rauscher.com und www.onlinedoctor.ch. Ein Portrait des Firmen-Mitgründers Tobias Wolf finden Sie hier (Bezahlschranke): https://www.organisator.ch/de/management/2024-10-23/das-system-grundsaetzlich-anders-denken/

Seit etwa 30 Jahren arbeite ich unter anderem als PR-Berater für Berater. Entsprechend viele Artikel über Leadership-Konzepte habe ich bereits geschrieben, da gefühlt jeder zweite Berater (auch) auf das Thema Leadership bzw. Führung spezialisiert ist.

Leadership-Konzepte gibt es wie Sand am Meer

Einige der zahllosen Labels, unter denen ich im Berater-Auftrag Artikel zum Thema Leadership schrieb und in Print- und Online-Medien platzierte, seien hier – in alphabetischer Reihenfolge – genannt:

• Agile Leadership
• Change Leadership
• Conscious Leadership
• Digital Leadership
• Empowerment Leadership
• Future Leadership
• Inclusive Leadership
• Influencer Leadership
• Lean Leadership
• New Leadership
• Next Generation Leadership
• Next level Leadership
• Mindful Leadership
• Modern Leadership
• Positive Leadership
• Professional Leadership
• Remote Leadership
• Situational Leadership
• Transformational Leadership
• Virtual Leadership.

Alle Leadership-Konzepte haben – mehr oder weniger – recht

Und soll ich Ihnen etwas verraten: Letztlich hatten alle vorgenannten Leadership-Konzepte recht. Denn sieht man von der Fokussetzung in einigen von ihnen auf gewisse Personengruppen wie Frauen oder Angehörige der Generationen y und z, auf veränderte Rahmenbedingungen wie das verstärkte Arbeiten in hybriden oder virtuellen Teams sowie auf reale Needs bzw. solche, die Berater in Unternehmen erkannt haben, wie Agilität, Change und Transformation ab, dann sind die Kernaussagen aller genannten Leadership-Konzepte seit 30, 40 Jahren nahezu gleich. Sie lauten:

• „Führung muss sich ändern.“
• „Der Mindset der Führungskräfte muss sich ändern.“ Und:
• „Die Führungskräfte müssen sich zu Beziehungsmanagern entwickeln, die ihre Mitarbeiter empowern.“

Bitte die Führungskräfte und ihre Leistung wertschätzen!

Das mag ja sein. Nur frage ich mich zuweilen: Was geht in einer Führungskraft vor, die gefühlt alle drei, vier Monate mit einem neuen Leadership-Konzept konfrontiert wird, das vorgibt, Führung zu „revolutionieren“, und die seit Jahren gefühlt in jedem zweiten Führungsartikel liest „Führung muss sich ändern“, „der Mindset der Führungskräfte muss sich ändern“ usw. gerade so, als habe sich im Führungsbereich in den Unternehmen in den letzten Jahrzehnten nichts geändert, obwohl heute dort ganz andere Personen als vor 30, 40 Jahren die Führungspositionen innehaben.

Ich vermute, ich würde als Führungskraft auf Dauer depressiv werden oder irgendwann denken: „Lasst‘ mich doch alle mit eurem ‚Sch…‘ in Ruhe. Ihr habt von Führung doch keine Ahnung; ihr verbratet nur Ideologie.“

Führung ist eine hochkomplexe und vielschichtige Aufgabe

Und ich muss gestehen, die Führungskräfte hätten damit – aus meiner Warte – sogar teilweise recht. Denn befasst man sich mit den Leadership-Konzepten näher, gewinnt man nicht selten den Eindruck: (Mitarbeiter-)Führung ist ein Selbstzweck. Das ist im betrieblichen Kontext jedoch nie der Fall. In ihm hat Führung stets eine dienende Funktion: Sie dient dazu, sicherzustellen, dass der der Führungskraft anvertraute Bereich seine Funktion in der Organisation erfüllt. Wer dies anders sieht, verbreitet Ideologie!

Zudem gewinnt man bei der Lektüre mancher Leadership-Konzepte den Eindruck, als sei es die einzige Aufgabe der Führungskräfte, ihre Mitarbeiter zu führen bzw. deren „Leader“ zu sein. Das stimmt nicht! Jede Führungskraft ist zugleich Bereichs-, Abteilungs- oder Teamleiter, der dafür sorgen muss, dass der ihr anvertraute Bereich seinen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leistet und seine (meist vorgegebenen) Ziele erreicht. Dies ist und bleibt ihre Kernaufgabe.

Zudem ist und bleibt jede Führungskraft der disziplinarische Vorgesetzte ihrer Mitarbeiter, der mit über deren berufliches Wohl und Fortkommen entscheidet. Daran ändert auch die „Duz“-Kultur in vielen Unternehmen nichts. Aufgrund dieser Funktion müssen Führungskräfte aus Sicht ihrer Mitarbeiter auch harte Entscheidungen treffen bzw. solche mittragen und umsetzen, die ihre eigenen Vorgesetzten trafen – was aktuell, also in einer Zeit, in der viele Unternehmen sparen und Personal abbauen möchten (oder müssen) gehäuft der Fall ist.

Die Führungskräfte empowern, damit sie ihre Zuversicht bewahren

Wer die vorgenannten Funktionen der Führungskräfte – wie Bereichsleiter sein, disziplinarischer Vorgesetzter sein usw. – negiert, negiert aus meiner Warte zugleich die Komplexität und Vielschichtigkeit der Führungsrolle, die deren effektive Wahrnehmung ja gerade so diffizil bzw. herausfordernd macht. Folglich kann er letztlich auch keinen Beitrag dazu leisten, dass bei weniger Führungskräften das „Gefordert-sein“ in ein „Überfordert-sein“ umschlägt, und diese zunehmend resignieren (oder sogar ausbrennen).

Ein solches „Empowerment“ wäre aus meiner Warte aktuell jedoch dringend nötig. Denn wenn Führungskräfte, weil sie überfordert sind, zunehmend die Hoffnung verlieren und resignieren, dann strahlen sie im Mitarbeiterkontakt auch nicht mehr die Zuversicht aus „Wir schaffen die vor uns liegenden Herausforderungen, wenn…“.

Diese müssen sie jedoch gerade in schwierigen Zeiten bzw. Zeiten rascher Veränderung ausstrahlen, damit ihre Mitarbeiter trotz aller Widrigkeiten einen positiven Zukunftsblick bewahren und wenn nicht den Glauben, so doch zumindest die Hoffnung haben „Wir schaffen es, wenn…“.

Führungskräfte brauchen einen positiven Zukunftsblick, um wirksam zu sein

Deshalb kann ich zum Beispiel dem Positive-Leadership-Konzept, wie es unter anderem die Positivity Guides, Berlin/Braunschweig in ihrem Buch „Positiv führt! Mit Positive Leadership Teams und Organisationen empowern“ vertreten, durchaus etwas abgewinnen, denn: Dieses Konzept legt den Fokus stark auf das Fördern und Bewahren der Hoffnung – auch in schlechten Zeiten, in denen viele Mitarbeitende zunehmend ihre Zuversicht verlieren, weil sie, ob der vielen Krisen usw., kein Licht am Ende des Tunnels mehr sehen.

Ähnliches gilt für das Influencer-Leadership-Konzept der IFIDZ-Gründerin und -Leiterin Barbara Liebermeister, Wiesbaden, denn dieses betont unter anderem die Bedeutung der Führungskräfte als Beeinflusser des Mindsets der Personen in ihrem Umfeld, was zunehmend eine Kernaufgabe von Führung wird.

Zum Autor:
Bernhard Kuntz ist Inhaber der PR- und Marketing-Agentur Die PRofilBerater, Darmstadt (www.die-profilberater.de). Er ist unter anderem Autor des Bildungs- und Beratungsmarketing-Klassikers „Die Katze im Sack verkaufen: Wie Sie Bildung und Beratung mit System vermarkten“ – offline und online“. Immer wieder macht er sich auch kritische Gedanken über verschiedene Themen seiner Beratungsmandate, auch im Marketing.

Wie steht es um die Löhne und Arbeitssituation von Personen mit einem Abschluss an einer Schweizer Fachhochschule (FH)? Um diese Fragen zu beantworten, führt FH Schweiz alle zwei Jahre die FH-Lohnstudie durch. 2023 nahmen über 13 000 Personen daran teil. Die Studie bietet eine Übersicht über verschiedene Branchen und Fachbereiche von Fachhochschulen und dient Arbeitnehmenden wie auch Unternehmen als Referenzgrösse für aktuelle Löhne. FH Schweiz ist der Dachverband der Fachhochschul-Absolventinnen und -Absolventen, mit 44 angeschlossenen Organisationen.

Dieses Jahr enthält die Umfrage zusätzlich auch Fragen zu den Themen Selbständigkeit und Arbeitsbedingungen, wie etwa Homeoffice, Teilzeitarbeit oder zusätzliche Benefits seitens Arbeitgeber. Damit werden auch gesellschaftliche Entwicklungen, die sich auf unsere Arbeit und Entlöhnung auswirken, in die Studie einbezogen.

An der Umfrage kann via Desktop, Tablet oder Smartphone bis zum 30. März 2025 teilgenommen werden. Die Resultate werden Ende Mai publiziert. Wer an der FH-Lohnstudie teilnimmt, erhält ein Gratis-Login, mit dem unter www.fhlohn.ch die Ergebnisse abrufbar sind. Die Lohndaten sind nach Kriterien wie Alter, Branche, Abschluss, Arbeitsort oder Position geordnet. Des Weiteren werden unter den Teilnehmenden attraktive Preise verlost, darunter sechs GoPro-Action-Kameras oder eine Sprachreise nach Hawaii.

Hier geht es zur Erhebung: www.fhlohn.ch

Bei Lyreco Switzerland steht das Thema Nachhaltigkeit seit Jahren weit vorne in der Agenda. So auch mit der ersten Nachhaltigkeitskonferenz im Januar 2024 in der Deutschschweiz. Erneut durften nun am 13. Februar 2025 in Lausanne über 500 Gäste aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik unter dem Motto: «offen und ehrlich ausgepackt» auf unkonventionelle, authentische und einzigartige Weise erfahren, warum scheitern so wichtig ist, um Lieferketten nachhaltiger zu gestalten.

Über 20 Expert/-innen auf der Bühne

Wie entsteht aus «One Way» echte Kreislaufwirtschaft, welche Technologien machen Lieferketten effizienter und nachhaltiger, und welche Massnahmen helfen, auf dem Weg zu netto-null? Dazu hat Lyreco über 20 Expert/-innen auf die Bühne gebracht, die wirklich etwas zu sagen haben. «Von der Wissenschaft zur unternehmerischen Praxis, vom Konzern zum Start-Up und der Klimaseniorin bis zur jüngsten Generation, egal ob in einem der beiden Panels oder der Ausstellung. Lyreco Unboxed ist ehrlich, konkret und praxisnah und damit viel mehr als eine Veranstaltung», heisst es dazu in einer Mitteilung des Unternehmens. Die Veranstaltung wurde zum zweiten Mal durchgeführt und streicht vor allem eine unverblümte, authentische und offene Diskussion des Themas Nachhaltigkeit heraus.

Warum ein Nachhaltigkeitsanlass in der Romandie?

«Lyreco engagiert sich seit Langem für Nachhaltigkeit», sagt Martin Schlittler, Managing Director der Lyreco Switzerland AG. «Mit unserer Verpflichtung zur Science Based Target Initiative, nachhaltiger Auslieferung und umweltfreundlicher Produktstrategie setzen wir uns aktiv für eine netto-null Zukunft ein.» Bereits mit «Lyreco Unboxed» wurde eine Brücke zur Mission geschlagen: nachhaltige Lösungen für den Arbeitsplatz. «Nun möchten wir auch unsere Kunden, Partner und Mitarbeitenden in der Romandie inspirieren – mit Wissen, Spass und ohne erhobenen Zeigefinger!», so Schlittler. 

Basierend auf dieser Idee wurden französischsprachige Expert/-innen gewählt und ein Klima- sowie Innovations-Forum initiiert. Ein neuer Dialog-HUB ermöglicht den direkten Austausch mit Fachleuten. Die Circular Tour de Suisse macht Kreislaufwirtschaft schweizweit erlebbar und präsentiert gemeinsam mit Partnern nachhaltige Lösungen. Lyreco bot mit seiner Integration im Dialog-HUB eine Plattform für den ersten Etappenhalt.

Kann eine solche Veranstaltung nachhaltig sein?

«Die CO₂-Analyse des Unboxed Events in der Deutschschweiz zeigte, dass rund 90 % der Emissionen aus Mobilität und Catering stammen», erklärt Tina Kempf. «Daher verzichten wir auf unnötige Transporte und setzen beim Catering auf vegetarische, saisonale und regionale Produkte, bevorzugt in Bio-Qualität.»

Doch Lyreco ist nach eigenen Angaben noch einige Schritte weitergegangen: Die Veranstaltung wurde so ressourcenschonend wie möglich gestaltet. Mobiliar und Ausstellungsmaterial sind zu 100 Prozent Mehrweg – etwa durch Mietmöbel und Lyreco-Mehrwegboxen, die danach für Kundenlieferungen weiterverwendet werden. Teilnehmende wurden zur Anreise mit öffentlichen Verkehrsmitteln motiviert, während Transporte reduziert oder durch kurze Logistikwege, Elektrofahrzeuge und Sammeltransporte optimiert wurden.

Nachhaltigkeit erfordert Transparenz und Zusammenarbeit. Mit «Lyreco Unboxed» schafft das Unternehmen eine offene Plattform für verantwortungsbewusstes Handeln. Der Kundenanlass dient zudem als Networking-Plattform und Dankeschön für die erfolgreiche Zusammenarbeit. Dank des Sustainability-Event-Guides kann Lyreco die Emissionen seiner Veranstaltungen kontinuierlich reduzieren – im Einklang mit der Science Based Target Initiative.

Quelle und weitere Informationen: www.lyreco.ch

Die Idee zu Direct Air Capture – kurz DAC – ist nicht neu. Bereits vor zweieinhalb Jahrzehnten, genauer im Jahr 1999, schlug der in den USA tätige deutsche Physiker Klaus Lackner erstmals vor, Kohlendioxid aus der Umgebungsluft zu gewinnen. Die durch Menschenhand unaufhörlich steigenden CO2-Emissionen und der daraus resultierende globale Temperaturanstieg liessen die Direct-Air-Capture-Technologie in den vergangenen Jahren im Kampf gegen globale Erwärmung immer mehr in den Fokus treten. Erste DAC-Anlagen existieren bereits, etwa in der Schweiz, in Island oder den USA. Doch die Technologie befindet sich noch immer im Entwicklungsstadium – und die erzielten Ergebnisse sind nach wie vor recht überschaubar und sehr kosten- und energieintensiv.

Direct-Air-Capture neu gedacht

Was muss ein DAC-Prozess erfüllen, damit er global wirklich überall ausgerollt werden kann? Wo liegen die Schwächen in den bestehenden Anlagen? Und vor allem: Was kann man besser machen?

Mit Fragen wie diesen setzten sich die Obrist-Ingenieure mit dem deutschen Chemiker Prof. Robert Schlögl, ehemaliger Direktor des Fritz-Haber-Instituts, des Max-Planck-Instituts für Chemische Energiekonversion und heute Präsident der Alexander von Humboldt Stiftung, zusammen, analysierten bestehende Anlagen und suchten nach neuen Ansätzen. Dabei hatten sie stets den Grundsatz von Unternehmensgründer Frank Obrist im Kopf: Es muss nicht nur anders sein, sondern besser. Gemäss diesem Grundsatz ist die Industriegruppe aus dem österreichischen Lustenau schon auf verschiedenen Gebieten aktiv tätig.

„In unseren Analysen zeigte sich: Die Anlage muss mit billigen, überall und jederzeit verfügbaren Materialien realisierbar sein. Zudem muss es sich um einen kontinuierlichen Prozess handeln – ohne ständiges Ein- und Ausschalten. Die Anlage muss mit Wärmeenergie bei vergleichsweise niedrigen Temperaturen arbeiten und sie muss natürlich im Sonnengürtel der Erde funktionieren, wo der Strom zur Verfügung steht. Der Prozess muss zudem stabil und entsprechend skalierbar sein. Dabei haben wir eine Lösung gefunden, die uns im Vergleich zu den Mitbewerbern einige Vorteile bietet“, erklärt Frank Obrist. 

Nicht nur CO2, sondern auch Wasser direkt aus der Luft gewinnen

Stichwort Sonnengürtel: Eine Grundbedingung des Obrist-Teams war es, nicht nur reines CO2 aus der Luft zu gewinnen, sondern auch Wasser – selbst bei trockensten Bedingungen. Dies sei ein enorm wichtiger Faktor, der auch einen wesentlichen Vorteil gegenüber der Konkurrenz darstelle, wie es seitens Obrist heisst. Denn aufgrund ihrer Bauart geben konventionelle Anlagen aufgrund ihres chemischen Prozesses ständig Wasser an die Umgebung ab. Dass dieser Umstand in Wüstenregionen fatal ist, lässt sich gut verstehen. Obrist DAC hingegen kann Wasser aktiv im Prozess gewinnen.

Höherer Energieaufwand, aber sehr überschaubare Kosten

Vergleicht man den Energiebedarf der Obrist DAC mit den Anlagen anderer Hersteller, zeigt sich, dass der Energiehunger der Obrist-Lösung rund 20 bis 50 Prozent höher ist als jener der Konkurrenz. Allerdings kann die Obrist-Technologie im Sonnengürtel der Erde und somit mit vergleichsweise erschwinglicher Energie – unter 1 Cent/kWh – betrieben werden. Ein weiterer Vorteil gegenüber den Mitbewerbern, deren Konzepte dafür nicht ausgelegt sind. Für gewisse Prozessabläufe benötigt die Obrist-Technologie zudem haufenweise thermische Energie. Die Obrist-Ingenieure haben jedoch errechnet, dass ein grosser Teil der Wärmeenergie als Abwärme aus der Methanol-Synthese gewonnen werden kann. In Kombination mit der Nutzung von Solarthermie gehen hier die Kosten noch einmal deutlich zurück. Ebenfalls geringe Kosten fallen beim Bau der Anlage anwww.obrist.at: Da Obrist DAC nicht mit hohen Drücken arbeitet, kann die Anlage ganz einfach aus Kunststoff und daher in entlegeneren Gegenden der Erde gebaut werden. Eine erste Testanlage, welche den Prozess unter Laborbedingungen zeigt, ist in Lindau am Bodensee in Betrieb. 

Quelle und weitere Informationen: www.obrist.at

Die Inflationsrate war in der Schweiz zuletzt weiter rückläufig. Im Dezember 2024 betrug sie gerade noch 0,6 Prozent, im Jahresdurchschnitt 2024 waren es 1,1 Prozent im Vergleich zum Jahr davor.[1] Trotzdem herrscht bei Wirtschaftstreibenden Kostendruck. «Obwohl die Teuerung in der Schweiz weiterhin moderat bleiben sollte, spüren Unternehmen die Auswirkungen globaler Preissteigerungen», erklärt Patrick Sommer, Managing Director des digitalen Beratungsunternehmens CNT Management Consulting in der Schweiz. Er weiss, was dies für Betriebe bedeutet: «Das führt dazu, dass Einkaufsabteilungen mehr denn je gefordert sind, Kosten zu senken und Prozesse effizienter zu gestalten. Gleichzeitig dürfen Themen wie Nachhaltigkeit und Flexibilität nicht vernachlässigt werden.» Die wirtschaftliche Unsicherheit wirkt sich zudem auf das Konsumverhalten der Verbraucher aus, die sich insbesondere bei nicht notwendigen Ausgaben zurückhaltend zeigen. Dies setzt Unternehmen unter Druck, ihre Einkaufsstrategien präzise zu planen und anzupassen.

Digitalisierung als Wettbewerbsvorteil

Die Einführung digitaler Technologien ist ein zentraler Hebel, um die Effizienz und Flexibilität im Einkauf zu steigern. Viele Schweizer Unternehmen, vor allem kleine und mittelständische Betriebe, zeigen ein wachsendes Interesse an der Digitalisierung ihrer Einkaufsprozesse. Dennoch herrscht oft Zurückhaltung, wie Sommer erklärt: «Die grössten Herausforderungen liegen in begrenzten finanziellen und personellen Ressourcen. Doch wer bereit ist, in moderne Technologien wie KI zu investieren, kann signifikante Effizienzsteigerungen erzielen.» Besonders KI-gestützte Analysen bieten Unternehmen neue Möglichkeiten, ihre Einkaufsstrategien zu optimieren. So können Bedarfsprognosen durch die Analyse historischer Daten und Markttrends deutlich präziser gestaltet werden. «Routineaufgaben wie die Rechnungsprüfung oder die Ausschreibung von Angeboten lassen sich durch KI effizienter abwickeln», so Sommer weiter. «Das spart nicht nur Zeit, sondern reduziert auch Fehler und schafft Freiraum für strategische Aufgaben.» Ein weiteres Beispiel ist die Einkaufsautomatisierung, bei der Routinebestellungen automatisch ausgelöst und Bedarfsänderungen in Echtzeit berücksichtigt werden. Diese Technologien schaffen Transparenz und verbessern die Reaktionsfähigkeit.

Nachhaltigkeit: Ein strategisches Muss

Neben der Digitalisierung ist auch die Nachhaltigkeit ein wesentlicher Faktor für zukunftsfähige Einkaufsstrategien. «Unternehmen müssen ökologische und wirtschaftliche Ziele miteinander verbinden, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben», betont Sommer. Eine nachhaltige Ausrichtung biete nicht nur Vorteile für die Umwelt, sondern werde zunehmend auch von Kunden und Geschäftspartnern erwartet. «Ein nachhaltiger Einkauf bedeutet nicht nur, grün einzukaufen, sondern auch, die gesamte Lieferkette kritisch zu betrachten. Die Wahl von Lieferanten, die umweltfreundlich und sozial verantwortlich agieren, wird zu einem entscheidenden Kriterium.» Sommer weist darauf hin, dass Nachhaltigkeit auch im Kontext regulatorischer Anforderungen an Bedeutung gewinnt. «Zukünftige Gesetzgebungen und Standards werden Schweizer Unternehmen dazu zwingen, nachhaltige Kriterien in ihre Einkaufsprozesse zu integrieren. Wer hier frühzeitig handelt, sichert sich nicht nur einen Wettbewerbsvorteil, sondern vermeidet auch potenzielle Risiken.»

Trends, die den Einkauf 2025 prägen werden

Flexibilität und Resilienz der Lieferketten sind weitere zentrale Themen, die Schweizer Unternehmen im Jahr 2025 beachten müssen. «Die globale Unsicherheit zeigt uns, wie wichtig es ist, auf Marktveränderungen schnell reagieren zu können», so Sommer. Unternehmen, die ihre Lieferketten strategisch diversifizieren und langfristige Ressourcenbindungen eingehen, seien besser aufgestellt, um Krisen zu meistern. Eine resiliente Lieferkette biete nicht nur Schutz vor Engpässen, sondern trage auch zur Stabilität der Geschäftsprozesse bei. Darüber hinaus bleibt die Automatisierung ein entscheidender Trend, der den Einkauf nachhaltig verändern wird. «Automatisierte Prozesse reduzieren administrative Aufwände und sorgen dafür, dass Unternehmen sich auf strategische Kernaufgaben konzentrieren können», erklärt Sommer. Auch die Nutzung von Echtzeitdaten für Entscheidungen wird immer relevanter. «Unternehmen, die datengetrieben arbeiten, haben einen klaren Vorteil, wenn es darum geht, Trends zu erkennen und schnell auf Veränderungen zu reagieren.»

Effiziente Einkaufsstrategien für alle Branchen entscheidend

Patrick Sommer ist überzeugt, dass Effizienzsteigerungen im Einkauf alle Branchen und Unternehmensgrössen betreffen. «Prozessoptimierungen sind nicht nur für grosse Konzerne ein Thema. Auch kleinere Unternehmen können von optimierten Prozessen profitieren und ihre Wettbewerbsfähigkeit stärken», sagt er. Die strategische Prozessoptimierung im Einkauf ist dabei ein zentraler Erfolgsfaktor. «Digitalisierung, Nachhaltigkeit und Flexibilität sind die Säulen, auf denen erfolgreiche Einkaufsstrategien 2025 aufbauen müssen. Wer diese Elemente miteinander verbindet, wird langfristig profitieren und wettbewerbsfähig bleiben.» Effizienzsteigerung, Nachhaltigkeit und Digitalisierung sind somit keine isolierten Themen, sondern greifen ineinander. Unternehmen, die ihre Einkaufsstrategien entsprechend ausrichten, sichern sich nicht nur Vorteile im Wettbewerb, sondern tragen auch aktiv zu einer resilienteren und nachhaltigeren Wirtschaft bei.

[1] https://www.admin.ch/gov/de/start/dokumentation/medienmitteilungen.msg-id-103726.html

Quelle und weitere Informationen: www.cnt-online.com/de/

Es gibt diese Tage, an denen alles wie von selbst läuft. Entscheidungen fallen leicht, Gespräche sind produktiv, und Sie spüren, dass Sie wirklich etwas bewegt haben. Und dann gibt es die anderen Tage: Viel beschäftigt, aber am Ende ohne greifbare Ergebnisse.

Warum dieser Unterschied? Oft liegt es nicht an äusseren Umständen, sondern an unserem Fokus. Und dieser Fokus wird entscheidend durch die Fragen geprägt, die wir uns stellen. Fragen sind mächtiger als Antworten – sie lenken unsere Gedanken und beeinflussen unser Handeln. Für Führungskräfte ist dies besonders wichtig, da sie nicht nur für sich selbst, sondern auch für ihr Team den Weg vorgeben.

Drei Fragen helfen dabei, dieses Jahr aussergewöhnlich zu machen.

1. Wie steigern Sie Ihre mentale Gesundheit nachhaltig?

Mentale Stärke ist der Schlüssel zu Klarheit und Durchhaltevermögen. Sie entscheidet, ob Sie kluge Entscheidungen treffen und langfristig leistungsfähig bleiben – oder ob Sie ausbrennen. Doch mentale Stärke entsteht nicht von allein.

Achten Sie zunächst auf eine stabile physische Basis: Schlaf, Bewegung und Ernährung sind essenziell. Wählen Sie Ihr Umfeld bewusst, denn die Menschen um Sie herum beeinflussen Ihre Energie erheblich. Und reduzieren Sie unnötige Entscheidungen, indem Sie klare Routinen schaffen. So bleibt Ihr Kopf frei für die wirklich wichtigen Dinge.

Die Frage lautet: Was tun Sie, um Ihre mentale Stärke gezielt zu fördern?

2. Wie machen Sie in diesem Jahr die Welt besser?

Diese Frage zielt auf Ihren Einfluss im direkten Umfeld ab – sei es im Team, im Unternehmen oder in der Familie. Viele unterschätzen, wie viel sie bewirken können. Dabei sind es oft die kleinen Dinge, die den grössten Unterschied machen.

Führen Sie Ihre Leute so, dass sie an ihren Aufgaben wachsen können? Optimieren Sie Prozesse, um die Arbeit für alle effizienter und angenehmer zu gestalten? Oder geben Sie öfter ehrliches Feedback, das lange in Erinnerung bleibt? Ihr Beitrag zählt, auch wenn er auf den ersten Blick unscheinbar wirkt.

3. Was schieben Sie nicht länger auf?

Jeder hat Dinge, die er vor sich herschiebt: ein unangenehmes Gespräch, eine schwierige Entscheidung oder gar die Steuererklärung. Doch das Aufschieben raubt Energie und hindert uns daran, voranzukommen.

Häufig stecken Perfektionismus oder Ängste dahinter – vor Konflikten, Veränderungen oder Unsicherheiten. Doch sobald Sie den ersten Schritt machen, fühlen Sie sich sofort entlastet. Was ist die eine Sache, die Sie schon lange aufschieben? Und wie wird sich Ihr Jahr verändern, wenn Sie sie endlich angehen?

Fazit

Die richtigen Fragen lenken Ihren Fokus und damit Ihre Ergebnisse. Reflektieren Sie regelmässig diese drei Fragen, und Sie schaffen die Grundlage für ein aussergewöhnliches Jahr – für sich selbst und Ihr Umfeld.

Zum Autor:
Volkmar Völzke ist Erfolgs-Maximierer. Buchautor. Berater. Coach. Speaker. www.volkmarvoelzke.ch

Die JK Development GmbH ist ein Schweizer Unternehmen im Bereich B2B-Telemarketing, das 2011 in Zug gegründet wurde. Mit aktuell 270 Mitarbeitenden ist das Unternehmen in der gesamten DACH-Region aktiv und seit 2018 auch in Deutschland präsent. Der Telefonmarketing-Spezialist baut nun sein Angebot in den Bereichen Neukundenakquise und Kundenbetreuung auf dem deutschen Markt weiter aus. Entsprechend habe JK Development bereits neue Mitarbeitende eingestellt und suche weitere Fachkräfte für das neue Münchner Büro am Wirtschaftsstandort Parkstadt Schwabing, wie es dazu in einer Mitteilung heisst. «Dank unseres Teams vor Ort können wir gezielt auf regionale Besonderheiten eingehen. Mit dem Einzug in unser neues Büro in München schaffen wir ideale Voraussetzungen für weiteres Wachstum auf dem deutschen Markt», erklärt CEO und Gründer Marco Mannhart.

Die Parkstadt Schwabing gilt als einer der dynamischsten Hotspots für Technologie- und IT-Unternehmen in Deutschland. Der Ort beherbergt weltweit führende Konzerne wie Microsoft Deutschland und Nagarro SE. Die moderne Infrastruktur, das innovative Umfeld und die hervorragende Verkehrsanbindung, insbesondere die Nähe zum Flughafen München, würden ideale Voraussetzungen für die Wachstumspläne des Zuger Telemarketing-Unternehmens schaffen, so die Begründung für die Standortwahl.

Die neuen, modernen Büroräumlichkeiten befinden sich an der Walter-Gropius-Strasse 7. JK Development will dabei auf ein Arbeitsumfeld setzen, das für die Mitarbeitenden optimale Bedingungen schafft, sei es durch kurze Pendelwege oder die Kombination aus Wohn-, Büro- und Freizeitflächen. «Wir freuen uns darauf, Teil dieses dynamischen Umfelds zu werden und neue Impulse zu setzen. Das passt perfekt zu unserer Unternehmensphilosophie», kommentiert Marco Mannhart den neuen Meilenstein, den das Telemarketing-Unternehmen gesetzt hat.

Quelle und weitere Informationen: JK Development GmbH

Die Pizolbahnen haben beschlossen, die Zusammenarbeit mit CEO Reto Staub per sofort zu beenden. Dies teilte das Unternehmen am Donnerstag, 23. Januar 2025 per Communiqué mit. Es hätten unterschiedliche Ansichten über die Führung des Unternehmens bestanden. Dies habe den Verwaltungsrat veranlasst, inskünftig getrennte Wege zu gehen. Im Zentrum der Überlegungen des Verwaltungsrates standen dabei das Wohlergehen und die Entwicklung der Pizolbahnen, wie es heisst.

Reto Staub – er stammt selbst aus Bad Ragaz – hat erst vor knapp einem Jahr, am 1. Februar 2024, die CEO-Position übernommen. Er sollte „mit seinem Erfahrungsschatz und seinem Unternehmergeist“ das Bergbahn-Unternehmen in eine neue Ära führen, sagte damals Verwaltungsratspräsident Markus Oppliger. Während seines Einsatzes konnte Reto Staub in der Tat im Bereich der Angebotsgestaltung und der Gastronomie neue und positive Akzente setzen. Der Verwaltungsrat dankt dem scheidenden CEO ausdrücklich für seinen kurzen, aber sehr intensiven Einsatz zugunsten der Pizolbahnen und wünscht ihm beruflich wie privat alles Gute.

Bis zum Eintritt eines Nachfolgers oder einer Nachfolgerin werden sich einzelne Verwaltungsräte um gewisse Dossiers kümmern. Als «Geschäftsführer ad interim» wird Markus Oppliger die operativen Geschäfte zusammen mit dem Kader leiten.

Quelle und weitere Informationen: Pizolbahnen AG