Die Neustarter-Stiftung aus Zürich zieht nach einem Jahr Neuausrichtung auf die beruflichen Neustarts von Schweizerinnen und Schweizern im Alter von 49+ positive Bilanz und plant weitere Schritte.
Redaktion
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17. Juli 2018
Insgesamt konnte Neustarter in den vergangenen 12 Monaten fast 500 Teilnehmende begrüssen. (Bild: zVg)
Von Juni 2017 bis Juni 2018 wurden 9 Workshops, zwei Neustarter-Stiftung on Tour, 10 Stammtische, drei Vorträge mit Podiumsdiskussionen und ein grosses Jahresauftakt-Event durchgeführt. Zur täglich wachsenden Online-Community gehören bereits ca. 3000 Fans und Follower. Geplant ist die Ausweitung der Workshops und der Stammtische auf das gesamte Gebiet der Schweiz und die DACH-Region in den nächsten Jahren.
Im Zentrum aller Aktivitäten steht die Stärkung der Kompetenzen jedes Einzelnen.
Neustart im Wandel
Vor einem Jahr hat die 1999 gegründete gemeinnützige Tertianum-Stiftung sich selbst einen Neustart verpasst. Im Spannungsfeld zwischen demografischem Wandel und steigender Digitalisierung konzentriert sich die in Neustarter umbenannte Stiftung seither auf zwei Schwerpunkte:
– beruflicher Neustart von Erwerbstätigen 49+ innerhalb oder selbständig ausserhalb von Unternehmen Begleitung von Unternehmen und Organisationen
– im «generationenfreundlichen Talentmanagement» mit neuen Arbeitsmodellen für veränderte Rahmenbedingungen sowie
– mit Formaten zum kollegialen Austausch und umfassende Vermittlung von Methodenkenntnis, um langjährige ältere Mitarbeiter für die Zukunft zu wappnen.
Dynamische Lebensläufe
Dynamischen Lebensläufen gehört die Zukunft und sowohl Arbeitnehmer als auch Arbeitgeber werden immer mehr gefordert, flexibel auf veränderte Anforderungen zu reagieren. Gerade nach vielen Berufsjahren ist das nicht leicht. Neustarter will speziell die Erwerbstätigen ab 49 Jahren aber auch Unternehmen mit Mitarbeitenden ab diesem Alter inspirieren, ermutigen und unterstützen. Neben den konkreten Angeboten fördert Neustarter auch die Gemeinschaft durch Plattformen zum Austausch und umfassende Kommunikationsangebote.
Neustarter veranstaltet regelmässig:
– Workshops für Personen (zur Standortbestimmung, Vernetzung mit Gleichgesinnten und zum Lernen von Methoden, wie z. B. Design Thinking)
– Workshops für Unternehmen (für generationenfreundliches Talentmanagement, z. B. zu Motivation & Kompetenzen, Führung, Agilität in altersgemischten Teams)
– Neustarter on Tour: «Learning Journeys» bei Startups und interessanten Orten für Inspiration und zum Gedankenaustausch
– Stammtische zum Austausch, Netzwerkbildung und Inspiration
– Events von wissenschaftlich über praktisch bis hin zum gesellschaftlichen Diskurs
Unternehmensnachfolge – in fünf Schritten zum Verkauf der eigenen Firma
Eine zufriedenstellende Unternehmensnachfolge bedeutet mehr als nur Geld. Wenn Unternehmer ihr Lebenswerk verkaufen, geht es auch um Emtionen. Wenn die Firma langfristig lebensfähig und erfolgreich sein soll, zahlt es sich aus, die Suche nach einem geeigneten Käufer sehr sorgfältig auszuführen.
mm
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16. Juli 2018
Die Unternehmensnachfolge ist um Einiges schwieriger als ein Legospiel zu organsieren. (Bild: depositphotos).
Für Unternehmer ist es der letzte grosse Meilenstein, wenn sie die Übernehmensnachfolge bestimmt haben, sie die Verantwortung erfolgreich übergeben können. Doch oft sind auch Emotionen eine der grössten Herausforderungen. Ein strukturiertes Vorgehen, siehe auch Merkblatt der Vermögensberatung am Textende, erhöht die Chancen auf einen erfolgreichen Verkauf und eine zwischenmenschlichen Stabübergabe:
1. Vorbereitung
Sobald feststeht, ob die Firma in der Familie bleiben oder verkauft werden soll, gilt es zu entscheiden, ob externe Expertise nötig ist. Meistens ist es sinnvoll, Fachpersonen bei der Bewertung und Abwicklung beizuziehen. Die Rollen der Beteiligten müssen klar verteilt sein, und die Chemie muss stimmen. Es lohnt sich auch, den Verkaufsprozess und die dazugehörige Kommunikation detailliert durchzuspielen.
Sinnvoll ist auch ein umfassendes, transparentes und wahrheitsgetreues Unternehmensporträt, eventuell kombiniert mit einem Q & A
für potenzielle Käufer. Nach diesen Vorbereitungen sollte eine Preisbandbreite feststehen, die für Interessenten nachvollziehbar ist. Als Basis dient die Bewertung des Unternehmens, die mit unterschiedlichen Methoden berechnet und dokumentiert sein sollte.
2. Käufergruppen festlegen
Profis nutzen eigene, öffentliche und private Datenbanken, um potenzielle Käufer aufzulisten, und grenzen diese Liste anschliessend ein. In Frage kommen Mitarbeitende, Konkurrenten, Kunden, Lieferanten, Unternehmer, Private-Equity-Unternehmen, Beteiligungsgesellschaften oder private Investoren. Ein Kommunikationskonzept begleitet die Ausschreibung in einschlägigen Zeitschriften und Internetplattformen. Die Ausschreibung sollte unbedingt anonym sein: Wenn Kunden oder Mitarbeitende zu früh vom geplanten Verkauf erfahren, kann ein enormer Schaden entstehen.
3. Vorauswahl der potenziellen Käufer
Danach folgt die Vorauswahl. Vertraulichkeit und Diskretion haben oberste Priorität beim ersten Kontakt mit möglichen Käufern. Bevor der Verkäufer seine Identität offenlegt, sollten die Interessenten eine Geheimhaltungsvereinbarung unterzeichnen. Darin muss explizit ausgeschlossen sein, dass ein Interessent ohne Rücksprache Kontakt zu Kunden, Lieferanten oder Mitarbeitenden aufnimmt.
Wichtig ist, dass die Vereinbarung auch Personen und Unternehmen einschliesst, die im Verkaufsprozess an Informationen gelangen. Erst wenn die Vertraulichkeit gewährleistet ist, werden detaillierte Informationen zum Unternehmen und zu den finanziellen Rahmenbedingungen offengelegt und potenzielle Käufer zu einer Betriebsbesichtigung eingeladen.
4. Due Diligence und Verkaufsverhandlungen
Im vierten Schritt werden erste Angebote eingeholt. Eine Absichtserklärung mit der Vision des Käufers für die nächsten Jahre kann aufzeigen, wohin die Reise gehen soll. Sind diese Schritte erfolgreich, geht es an die sorgfältige Prüfung des Kaufobjekts, die sogenannte Due Diligence. Sie erleichtert den Kaufentscheid, etwa auf Basis betriebswirtschaftlicher und rechtlicher Risiken, und sollte unbedingt in Zusammenarbeit mit Experten erfolgen.
Als Alternative bieten sich Garantien an. Bei einem Management-Buy-out oder einer familieninternen Nachfolge kennen die Käufer das Unternehmen so gut, dass eine Due Diligence überflüssig scheint – empfehlenswert ist sie auf jeden Fall.
5. Verträge, Finanzierung, Übergabe
Sind sich die Parteien über die Eckwerte einig, erarbeiten sie einen Vertragsentwurf. Die Finanzierungsmodalitäten sind dabei zentral. Für die Finanzierung gibt es mehrere Optionen; etwa mit Fremdkapital einer Bank und/oder über eine Akquisitionsholding. Immer üblicher
sind sogenannte Earn Outs, bei dem der Käufer das Unternehmen in Tranchen abzahlt. Für die Finanzierung und die fachgerechte Kommunikation des Verkaufs zahlt es sich aus, Experten beizuziehen. Sind alle Details geklärt, können die definitiven Verträge ausgestellt und die Übergabe geregelt werden.
Nachfolgeplanung: Tipps für den erfolgreichen Firmenverkauf:
Die Nachfolgeplanung ist sehr anspruchsvoll. Viele Unternehmer schieben sie deshalb auf die lange Bank. Doch so gefährden sie nicht nur den Fortbestand ihrer Firma, sondern auch ihre Altersvorsorge.
Eine sorgfältige Nachfolgeplanung ist entscheidend für die optimale Übergabe an einen geeigneten Nachfolger und damit für das Weiterbestehen der Firma. Nicht zuletzt sichern Unternehmer Ihr Einkommen nach der Pensionierung, sparen Steuern und sichern das Vermögen fürs Alter.Dieses Merkblatt (gratis) zeigt auf, wie Sie ihre Nachfolgeplanung am besten angehen und was Sie beim Verkauf der Firma beachten sollten.
Nachhaltigkeitsziele der UNO: Nichtstaatliche Akteure zur Agenda 20301
Jugend, Wirtschaft, Wissenschaft und Zivilgesellschaft unterstützen gemeinsam die Umsetzung der Nachhaltigkeitsziele der UNO in der Schweiz und die damit verbundene Agenda 2030. Kommende Woche wird Bundesrätin Doris Leuthard in New York den Schweizer Länderbericht präsentieren. Aus Sicht der nichtstaatlichen Akteure in der Begleitgruppe des Bundes zur Agenda 2030 ist es zentral, dass die gemeinsam definierten Handlungsfelder gerade auch in der Schweiz erkannt und angegangen werden.
Redaktion
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16. Juli 2018
Um die UNO Nachhaltigkeitsziele zu erfüllen, ist ein partnerschaftlicher Ansatz notwendig. (Bild: Pixabay)
Um die Nachhaltigkeitsziele der UNO global zu berücksichtigen, ist es notwendig, dass die einzelnen Handlungsfelder nicht losgelöst stattfinden, sondern ins politische Geschäf integriert werden.
Spitzenplätze
Mit der UN-Nachhaltigkeitsagenda (Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung und die Sustainable Development Goals SDG) ist es gelungen, weltweit einen gemeinsamen Rahmen für eine partnerschaftliche Zusammenarbeit aller Akteure zu skizzieren. Die Schweiz hat sich engagiert diese Agenda auf nationaler Ebene umzusetzen und darüber zu berichten. Der Länderbericht des Bundesrates an das «High Level Political Forum» (HLPF) der UNO verdeutlicht, dass die Schweiz diesbezüglich auf gutem Weg ist. In vielen Bereichen kooperieren Unternehmen und Staat oder Unternehmen und NGOs bereits erfolgreich und haben so Lösungen mit Modellcharakter etabliert; darunter das duale Bildungssystem, die Sozialpartnerschaft oder das vergleichsweise stabil finanzierte Vorsorgesystem.
Die Schweiz braucht den internationalen Vergleich nicht zu scheuen und belegt in wichtigen Bereichen wie technischem Umweltschutz, gesellschaftlicher Zusammenhalt, Lebensqualität und nachhaltiges Wirtschaften Spitzenplätze.
Handlungsbedarf
Handlungsbedarf besteht aber weiter, gerade auch in der Schweiz. Die nichtstaatlichen Akteure in der Begleitgruppe haben gemeinsam Herausforderungen in acht Themenfelder identifiziert, welche in der Umsetzung prioritär angegangen werden sollen:
(1) Solidarische Gesellschaft
(2) Nachhaltig produzieren und konsumieren
(3) Natürliche Lebensgrundlagen schonen
(4) Gesundheitsversorgung für alle sicherstellen
(5) Werk- und Arbeitsplatz stärken
(6) Urbanisierung nachhaltig gestalten
(7) Nachhaltiges Wirtschaften stärken
(8) Bildung stärken
Diese Herausforderungen werden in Kapitel 10 des ausführlichen Grundlagenberichts für den offiziellen Länderbericht präzisiert, den das EDA im Juni 2018 separat publiziert hat – vgl. Anhang.
Für die Bewältigung dieses Handlungsbedarfs ist ein partnerschaftlicher Ansatz notwendig. Dass sich die unterschiedlichsten Kreise auf die Themenfelder und das Vorgehen einigen konnten, zeigt, dass dies möglich ist. Nötig ist aber auch eine klarere institutionelle Verankerung in der Schweizer Politik, statt vielfältiger paralleler Aktivitäten einzelner Ämter und eine Integration der Umsetzung der SDGs in die ordentlichen politischen Prozesse. Sonst schöpft die Schweiz das Potenzial nicht aus und vergeudet Ressourcen in parallelen Abläufen. Beispielsweise sollte anstelle einer parallelen Nachhaltigkeitsplanung die Legislaturplanung nach den SDGs ausgerichtet werden.
Zwingend sind eine institutionell hochrangige und strategisch prioritäre Verankerung der Agenda 2030, die Bereitstellung und Bündelung der notwendigen Mittel und eine stärkere Kohärenz der politischen Entscheidungen. Dies ermöglicht es, die SDGs als globalen Orientierungsrahmen zu verstehen, nicht als regulatorisches Korsett.
1Die federführenden Ämter ARE und DEZA haben zur Begleitung der Umsetzungsarbeiten der UNO Nachhaltigkeitsziele eine Begleitgruppe eingesetzt. Die Mitglieder vertreten darin persönliche Ansichten und nehmen dazu laufend mit den Kreisen, welche sie repräsentieren, Rücksprache. Die Mitglieder sind (Stand Juli 2018): Antonio Hautle, Global Compact Network Switzerland, öbu; Mark Herkenrath, Alliance Sud; Marianne Hochuli, Caritas Schweiz; Peter Messerli, Akademien der Wissenschaften, Uni Bern; Sophie Neuhaus, SAJV; Thomas Pletscher, ICC Switzerland/economiesuisse; Friedrich Wulf, Umweltallianz (ProNatura); Renate Schubert, Akademien der Wissenschaften, ETHZ
Potenzialberaterin und Autorin Brigitte Herrmann über Recruiting-Klischees und die Qual der Wahl von jüngeren Angestellten, der so genannten Generation XY. Wie können Arbeitgeber Qualität und Arbeitsethos kommender Generationen aufwiegen? Eine Checkliste.
Brigitte Herrmann
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13. Juli 2018
Wie erhalten junge Menschen Freiraum und doch auch Sicherheit auf dem Arbeitsmarkt? Aktuelle Studien geben Licht am Recruiting-Horizont. (Bild: depositphotos)
Recruiting ist noch nie so komplex wie heute gewesen. Die Millennials, die Jahrgänge, die ab 1980 geboren wurden, sind schwierig zu verstehen und doch teilen sie einige Arbeitgeber in uniforme Kategorien ein.
Im Hinblick auf Forschungsergebnisse der Jacobs-Universität Bremen wird die Situation auch nicht einfacher. Dortige Wissenschaftler haben herausgefunden, dass sich besonders die Generationen Y und Z, also die Jahrgänge 1980-1995 und nach 1995, zwar selbst für sehr unterschiedlich halten – sich dabei aber tatsächlich viel ähnlicher sind als gedacht. In puncto Karriere beispielsweise sind allen sowohl die Freude an der Arbeit sowie die Möglichkeit zur Mitgestaltung am wichtigsten. Erst im zweiten Schritt gibt es Unterschiede: die Jüngeren legen mehr Wert auf Weiterbildung, für die Älteren steht die Professionalität im Vordergrund.
Das Klischee als Wirtschaftsfaktor
Aber werden solche Aussagen einer ganzen Generation gerecht? Sind wirklich alle „Ypsiloner“ auf Sinnsuche und stellen ein optimales Work-Life-Blending auf Platz eins ihrer Prioritätenliste? Haben alle „Zetter“ tatsächlich weniger Aufstiegsambitionen, wollen eine klare Trennung zwischen Job und Privatleben und geradezu spießig geregelte Arbeitszeiten? Und wollen alle in puncto Recruiting nur noch Entertainment und Gaming? Was bei der Diskussion gerade zu diesem letzterem Punkt nicht übersehen werden sollte, ist die Tatsache, welch spannenden Wirtschaftsfaktor genau jene propagierten Stereotype insgesamt darstellen. Basierend auf der Angst der Arbeitgeber, im ausgedünnten Arbeitnehmermarkt junge Talente nicht gewinnen zu können, haben diese Klischees das Potenzial, eine ganze HR-Entertainment-Industrie entstehen zu lassen, die sich um die Prototypen Y und Z dreht. Ein Schelm, wer Böses dabei denkt.
Helikopterkinder als Herausforderung
Eines vorweg: Natürlich sind junge Menschen, die heute oder zukünftig in den Arbeitsmarkt kommen, anders als ihre älteren Vertreter. Noch nie war die soziokulturelle Vielfalt der Jugend so groß wie heute, ist sie doch einfach ein typisches Zeichen für hoch individualisierte Gesellschaften. Und noch nie standen junge Menschen in einer zunehmend entgrenzten Welt vor so großen Herausforderungen, ihren ganz eigenen Weg zu finden. Auch diese Perspektive ist wichtig. Dennoch: eine Herausforderung der besonderen Art wird für Arbeitgeber der Umgang mit den Sprösslingen der heutigen Helikopter-Eltern.
Besteht doch durch die liebevoll gemeinte elterliche Überfürsorge und -kontrolle die Gefahr, dass grundlegende Lebenserfahrungen und -kompetenzen wie das Einschätzen von Risiken, das Übernehmen von Verantwortung und das Treffen selbständiger Entscheidungen wie auch die Persönlichkeitsentwicklung schlichtweg zu kurz kommen. Arbeitgeber müssen sich also künftig womöglich in Gouvernanten der Neuzeit verwandeln. Aber jammern hilft nicht weiter. Jede Generation ist schließlich so, wie sie von der Vorgänger-Generation, der Gesellschaft und dem Bildungssystem ‚gemacht’ wurde. Wer also heute über mangelnde Qualität von Bewerbern klagt, sollte nicht (nur) sie in die Verantwortung nehmen, sondern nach den Wurzeln suchen.
Erst Neo-Spießer, dann Alphatierchen?
Wer die richtigen jungen Talente für sein Unternehmen gewinnen will, sollte vor allem eines tun: fernab jeglicher stereotyper Generationenklischees denken und handeln. Vielmehr bieten sich auch im Sinne der zunehmenden Individualisierung andere Konzepte an. Zielführender wäre es zum Beispiel, herauszufinden, welche Denkmuster und Prägungen der Einzelne mit sich bringt. Wer denkt vielleicht wie Y, wer denkt wie Z? Oder wer von den Jungen denkt sogar wie die Baby Boomer? Viele Experten gehen ohnehin davon aus, dass sich – im Gegensatz zur häufig prognostizierten Folgegeneration Alpha – das traditionelle Generationenkonzept komplett auflösen wird. Eine Alternative, die im HR-Bereich schon heute als sehr viel sinnvollere Lösung gesehen wird, bieten die sogenannten Sinus-Milieus.
Die unterschiedlichen Milieus werden nicht über Jahrgänge definiert, sondern vielmehr als Gruppe von Gleichgesinnten mit ähnlichen Grundwerten und Prinzipien in ihrer Lebensführung verstanden. Milieus gelten insofern über mehrere Generationen hinweg.
Zukunftstrend: Milieu-Recruiting
Im Hinblick auf die Folgegenerationen empfiehlt sich hier insbesondere die Sinus Jugendstudie. Diese ermöglicht einen praxisnahen und sehr anschaulichen Einblick in jugendliche Lebens- und Wertehorizonte. Primär als marketingrelevante Zielgruppen eingesetzt, helfen die ermittelten unterschiedlichen Lebenswelten auch beim Recruiting, den Blick für die verschiedenen Facetten und Strömungen innerhalb einer Generation zu schärfen und klare Zielgruppen innerhalb der Y- und Z-Menschen zu definieren. Schnell wird hier deutlich, dass die Eigenschaften, die allzu gerne in den großen Y- oder Z-Topf geworfen werden, klaren Milieus zugeordnet werden können und sich nur partiell überschneiden.
Vom Konservativ-bürgerlichen Milieu mit traditionell geprägtem Wertebild über die Expeditiven mit starker Erfolgs- und Lifestyle-Orientierung bis hin zur sogenannten prekären Lebenswelt von Jugendlichen mit schwierigen Startvoraussetzungen. Eine Generation, die bei genauerem Hinsehen also ebenso heterogen ist wie alle vorangegangenen und trotzdem eines gemeinsam hat. Sie alle sind stark geprägt durch ihre jeweilige Erziehung, Bildung und das gesellschaftliche Sozialgefüge, in dem sie sich bewegen. Und genau diesen Rahmen gilt es auch in der Personalauswahl zu setzen.
Menschen mit besonderen Stärken
Für den HR-Bereich schließlich sind es also genau jene Details und Aspekte, die den Unterschied zwischen stereotypem und wirklich gutem Recruiting ausmachen. Denn: Wer sich nicht mit einem X, Y oder Z zufrieden gibt, sondern auch die dahinter verborgenen Facetten freilegt, wird erst erkennen, welche Persönlichkeit, Talente und vor allem welche individuellen Stärken und Potenziale ein junger Mensch wirklich mit sich bringt. Und anstatt in der Klischeeschublade, sollte deshalb genau hier der Focus in puncto Personalgewinnung liegen. Nur wer sich die Mühe macht, seinem Gegenüber auf Augenhöhe und stereotyp- und vorurteilsfrei zu begegnen sowie das individuelle Potenzial eines Bewerbers zu erkunden, kann dieses überhaupt aktivieren und optimal einsetzen.
Failure-Faktor Recruiter
Fakt ist: Arbeitgeber müssen in puncto junger Arbeitnehmergenerationen nicht nur umdenken, sondern auch ihr Mindset, ihre Kultur und ihre Prozesse aktiv verändern. Und das beginnt schon im Recruiting, denn hier nimmt allzu oft das Übel seinen Lauf. Besonders erschreckend in diesem Zusammenhang: Auch in 2017 stellen ambitionierte Vertreter der Generation Y Fragen wie „Soll ich im Lebenslauf meine Kinder angeben oder habe ich dadurch Nachteile?“ und „Was soll ich denn auf die Frage nach Schwächen antworten?“. Ebenso irritierend klingen viele Erfahrungsberichte in Sachen Auswahlprozess:
„Bei meinem Gespräch wurde mir die Stelle, auf die ich mich beworben hatte, als regelrechter Horrorjob dargestellt.“ oder „Seit Wochen laufen meine Versuche, den Stand meiner Bewerbung zu erfragen, ins Leere.“ oder „Wie ich als Mensch bin, hat im Vorstellungsgespräch überhaupt niemanden interessiert.“ Ist das nicht unfassbar? So lange Arbeitgeber an den maßgeblichen Touchpoints des Personalauswahlprozess Interessenten noch immer desinteressiert und von oben herab behandeln, sie durch unsinnige Stressfragen auf die Probe stellen oder von einem Absolventen fundierte tiefgreifende Erfahrung in einem Fachgebiet fordern und noch immer das Können über das Wollen stellen, bleibt in all diesen Fällen auf Interessentenseite nur eines übrig:
Verbrannte Erde. Die jüngeren Generationen verzeihen nichts, denn anders als ihre Vorgänger ‚sharen’ sie ihren Ärger öffentlich und haben aufgrund des sich wandelnden Arbeitnehmermarktes meist ohnehin noch einen anderen Joker in der Tasche.
Fazit: Wem es als Arbeitgeber bei allen Herausforderungen gelingt, die individuellen Stärken und Potenziale des einzelnen Menschen zu entdecken und zu aktivieren und wer zudem bereit ist, sich auf das andere Werte-, Arbeits- und Leistungsverständnis der Jugend einzustellen, legt die Basis für echte Leistungskraft. Wer dann auch die Chancen und Synergien in der Kollaboration der verschiedenen Altersgruppen erkennt und zu nutzen versteht, wird zukünftig eindeutig im Vorteil sein.
3 Tipps für gutes Generationen-Recruiting:
Erkennen Sie stereotyp- und vorurteilsfrei den Menschen hinter dem Bewerber mit seinen wertvollen individuellen Stärken und möglichen Potenzialen und kreieren Sie den Job, der wirklich zu ihm passt.
Geben Sie jungen Menschen Freiraum zur bestmöglichen Entfaltung und auch Sicherheit, indem Sie trotz aller Entgrenzung Leitplanken setzen und Orientierung bieten. Fordern und fördern Sie deren Selbstverantwortung.
Bringen Sie die Erfahrung und das wertvolle Potenzial von erfahrenen Professionals mit dem der Digital Natives & Co. zusammen und lassen Sie durch aktive Kollaboration alle Beteiligten voneinander profitieren.
Zur Autorin:
Brigitte Herrmann ist Inhaberin der Inspirocon Potenzialberatung, die für beide Seiten des Arbeitsmarktes steht. Mit ihren Erfahrungen aus Headhunting und Beratung und mit Blick auf die Arbeitswelt der Zukunft inspiriert sie zu anderen Perspektiven, neuen Wegen und zeigt die wertvollen Chancen auf, wenn Potenziale intelligent genutzt werden. Sie ist Autorin des 2016 erschienenen Wirtschafts-Sachbuches „Die Auswahl“. Als Vortragsrednerin gibt sie zukunftsweisende Impulse zur „Chance Mensch im digitalen Zeitalter“. Sie gehört zu den Top 100 Excellence Speakern in Deutschland, Österreich und der Schweiz.
Harvard-Wissenschaftler: Grossraumbüros sind echte Gesprächs-Killer
Vielerorts gibt es seit geraumer Zeit einen Trend hin zum Grosraumbüro, in Medienhäusern arbeiten viele in einem zentralen Newsroom. Die Grossraumbüros sollen Kommunikation und Kreativität fördern. Bei der britischen Royal Society (Akademie der Wissenschaften) veröffentlichten Harvard-Wissenschaftler nun ein Paper, das das Gegenteil belegt: Die direkte Kommunikation unter Kollegen in Grossraumbüros nimmt rapide ab.
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13. Juli 2018
Seitenansicht der Geschäftskollegen, die alle Headsets nutzen. – Kommunikationsfördernd? (Bild: depositphotos)
Das Grossraumbüro beschäftigt nicht nur Abteilugnsleiter, sondern auch Akademiker. Das Paper der beiden Wissenschaftler Ethan Bernstein und Stephen Turban stützt sich auf zwei empirische Feldversuche, bei denen Angestellte mit tragbaren Geräten ausgestattet wurden, die ihr Kommunikationsverhalten aufzeichneten. Zusätzlich wurde die elektronische Kommunikation, also etwa Chats, Mail oder Telefonate, ausgewertet.
In der Studie heisst es zu Grossraumbüros: “Entgegen der landläufigen Meinung nahm das Volumen der Face-to-Face Interaktionen deutlich ab (um etwa 70%) während der Anteil an elektronischer Kommunikation entsprechend anstieg.
Eine offene Büro-Architektur fördere also keineswegs den gegenseitig befruchtenden direkten Austausch im persönlichen Gespräch, sondern sorge dafür, dass sich Mitarbeiter von ihren Kollegen eher zurückziehen und stattdessen über E-Mail oder Instant Messaging kommunizieren, so die Autoren.
Eines der Unternehmen, das an der Untersuchung beteiligt war, liess beispielsweise sämtliche Trennwände aus einer Büro-Etage entfernen. Für das Paper wurden die Mitarbeiter 15 Tage vor der Entfernung der Wände beobachtet und 15 Tage danach.
Die Folge: Als es noch Kleinbüros gab, sprachen die Kollegen im Schnitt 5,8 Stunden pro Tag direkt miteinander. Im Grossraumbüro schrumpfte die Zeit für direkte Konversation auf 1,7 Stunden pro Tag. Dafür stieg die Anzahl verschickter E-Mails um 56%, die Zahl von Instant Messaging Nachrichten um 67%, die gleichzeitig 75% länger waren als zuvor. (Quelle: Meedia)
Bildungsbericht 2018: Gering Qualifizierte sind mit Weiterbildung unterversorgt
Kürzlich wurde der Bildungsbericht 2018 veröffentlicht. Daraus geht hervor, dass eine Weiterbildung nicht unbedingt Bildungsunterschiede ausgleicht. Im Gegenteil: Die Kluft zwischen gut und gering qualifizierten Personen wird gar noch vertieft - so der offizielle Bericht.
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11. Juli 2018
Silvia Steiner, Präsidentin der EDK, und Bundesrat Johann Schneider-Ammann, anlässlich der Präsentation des „Bildungsberichts Schweiz 2018“ in Bern. (Bild: RS)
Er wiegt schwer, der „Bildungsbericht Schweiz 2018“, nicht allein aufgrund seiner 330 Seiten, sondern vor allem aufgrund seines Inhalts. Der von der Schweizerischen Koordinationsstelle für Bildungsforschung (SKBF) unter der Leitung des Bildungsökonomen Stefan Wolter verfasste Bericht ist nichts Geringeres als eine Gesamtschau des Schweizer Bildungswesens. Entstanden ist er im Auftrag des Bundes und der Schweizerischen Konferenz der kantonalen Erziehungsdirektoren (EDK). Im Aufbau folgt er den vorangegangenen Berichten von 2014 und 2010.
Der Bildungsbericht, der im Ende Juni 2018 erschienen ist, vermittelt umfassende Daten und Informationen aus zahlreichen Statistiken aus Forschung und Verwaltung (gegliedert in rund 500 Themen) und er fragt ebenso „nach der Wirkung von Bildung auf das Individuum und auf die Gesellschaft.“(Quelle: alice.ch)
Auch die Weiterbildung ist Thema
Der Bericht nimmt sich auch der Weiterbildung an. Immerhin 14 Seiten sind ihr gewidmet, wobei die Notwendigkeit zur Weiterbildung ausschliesslich im Hinblick auf die Berufsbildung, den Erhalt und die Entwicklung von (berufsrelevantem) Wissen sowie aufgrund technologischer und wirtschaftlicher Umwälzungen bestimmt wird. Nicht berufsbezogene Weiterbildung bleibt ausgeklammert. Überdies vermeidet es das Autorenteam weitgehend, Aussagen zur Effektivität und dem Nutzen der Weiterbildung zu machen aufgrund fehlender empirischer Daten.
Auch fand die Weiterbildung anlässlich der Präsentation in Bern keine direkte Erwähnung, weder in den Ausführungen von Stefan Wolter, noch in denen von Bundesrat Schneider-Ammann oder der EDK-Präsidentin Silvia Steiner. Doch verschiedene Phänomene, welche die formale Bildung prägen, lassen sich im Kapitel „Weiterbildung“ sozusagen als Fortsetzung lesen. Etwa wenn es um unterschiedliche Startvoraussetzungen geht: jene von Kindern am Anfang ihrer Schullaufbahn und jene von Weiterbildungsteilnehmerinnen und -teilnehmern bzw. Weiterbildungs-Abstinenten.
Kein Ausgleich dank Weiterbildung
Eine bittere Wahrheit gleich vorweg: Die Weiterbildung sorgt nicht für einen Ausgleich zwischen Personen mit unterschiedlicher formaler Bildung. Im Gegenteil: Personen, die bereits über viel formale Bildung verfügen, gelangen auch häufiger in den Genuss von nichtformaler Bildung. Dadurch vergrössere sich die Kluft zwischen schlecht und gut gebildeten Personen weiter, schreiben die Autorinnen und Autoren. Die Förderung der Chancengerechtigkeit beim Zugang zur Weiterbildung bleibt deshalb eine zentrale Herausforderung.
Nicht zuletzt für Personen, die erst in einem Alter in die Schweiz eingewandert sind, in dem der formale Bildungsprozess in der Regel abgeschlossen ist, böte die Weiterbildung indes auch die Möglichkeit, Bildungsdefizite zu kompensieren. Wolle man ihre dauerhafte Integration in den Arbeitsmarkt fördern, heisst es im Bericht, müssten zuerst die Defizite im Bereich der formalen Bildung behoben werden. Die Basis dazu muss jedoch ebenfalls in vielen Fällen erst geschaffen werden. Wolle man nämlich Personen ohne nachobligatorische Ausbildung in die Weiterbildung integrieren, müssten in der Regel vorerst die Grundkompetenzen vermittelt werden, hält das Autorenteam fest:
Jeder vierte ausländische Erwerbstätige betroffen
Zwar nahm der Anteil der Erwerbstätigen ohne nachobligatorischen Abschluss in der Schweiz in den letzten Jahrzehnten ab; in der Altersklasse der 40-bis 64-Jährigen betrug er 2016 noch 10 Prozent, in der Altersklasse der 25- bis 29-Jährigen noch knapp 5 Prozent. Doch unter den ausländischen Erwerbstätigen ist im Alter zwischen 40 und 64 Jahren jede dritte bis vierte Person ohne nachobligatorische Bildung.
Die Kluft zwischen gut und gering qualifizierten Personen vertieft sich beim Wissenserhalt oder der Fortqualifizierung noch einmal, weil besser qualifizierte auch effizienter lernen und somit eine Bildungsinvestition produktiver nutzen können.
Was kann der Mensch besser als der Computer?
Ob gut oder gering qualifiziert, der technologische Wandel und die wirtschaftlichen Veränderungen betreffen alle Erwerbstätigen. In der Vergangenheit hat sich dies jedoch nicht in einer steigenden Weiterbildungsbeteiligung niedergeschlagen. «Prognosen hinsichtlich der Digitalisierung sind schwierig», betonte Bundesrat Schneider-Ammann. Dass künstliche Intelligenz jedoch in naher Zukunft zahlreiche Aufgaben ebenso gut wie ein Mensch erledigen kann, davon ist auszugehen. «Wir können dem Computer nicht davonrennen», sagte Stefan Wolter. Es sei deshalb zu überlegen, wie das Curriculum zu entwickeln sei, damit sich der Mensch komplementär zum Computer entwickeln könne. Die Ausgangslage für diese Überlegungen zeichnet der Bildungsbericht – wenigstens in einem begrenztem Mass auch für die Weiterbildung. (RS)
Die Diskussion rund um Englisch als universale Arbeitssprache steht immer wieder im Raum. ManagerInnen, die unbedacht kommunizieren, können scheitern, weiss WU-Wissenschaftlerin Miya Komori-Glatz vom Institut für Englische Wirtschaftskommunikation.
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10. Juli 2018
Missverständnisse können auch nach deutlichen Englischen Briefings kursieren. (Bild: depositphotos)
In ihrer Forschung über Englisch im Management widmet sich Miya Komori-Glatz zuerst der allgemeinen Arbeitssprache. Dabei analyisiert sie die Englische Sprache, die öfters in Teams kursiert und sich in spezifischen Arbeitsbereichen „entwickelt“. Oft ist es eine Sprache, die nichts als Muttersprache getätigt wird. Die Etablierung einer solchen „Universalsprache“, so Komori-Glatz, mündet jedoch in eine „jede Menge Fehler.“ Es gebe jedoch auch positive Anzeichen in Sachen Teamwork.
Eigentlich ist es Alltag: Internationale Teams arbeiten und reisen in unterschiedlichen Sprachkreisen. Doch nicht jedem fällt der Umgang mit einer Fremdsprache wie Englisch als Arbeitssprache leicht. „Gerade die Umstellung innerhalb eines Unternehmens von Deutsch als gelebte Sprache auf Englisch, stellt einen grossen Einschnitt dar und fällt vielen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern schwer“, so die Wissenschaftlerin des WU-Instituts für Englische Wirtschaftskommunikation. – Vielen fehle es gar an einem Sprachkonzept!
Chance und Herausforderung für Teams
„Im Zentrum steht immer die Frage, wie alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sprachlich erreicht und Informationsbarrieren vermieden werden können“, so die Wissenschaftlerin. Deutlich wurde dabei, dass die sprachliche und kommunikative Kompetenz in Englisch ein entscheidender Machtfaktor im Unternehmen sein kann, wodurch den MitarbeiterInnen – je nachdem – Vorteile bzw. Nachteile entstehen können.
„Gleichzeitig sehen wir aber in einer weiteren, eigenen Studie, dass sich sprachlichen Kompetenzen auch im Team gemeinsam entwickeln können.“ Für diese Erkenntnis beobachtete und interviewte Komori-Glatz englischsprachige Arbeitsgruppen von Studierenden. Dabei zeigt sich, dass die Gruppen im Laufe der Zusammenarbeit eigene Begrifflichkeiten, ein eigenes Vokabular, und eigene kommunikative Praktiken entwickelten. „Die Studierenden haben sich sozial wie auch fachlich gemeinsam entwickelt. Mit dem Verständigungsprozess ging auch ein gemeinsames Vokabular einher. Nicht nur die Inhalte, sondern auch die Art, etwas zu sagen, haben sie einander angepasst“, so Komori-Glatz, „Dies deutet darauf hin, dass – sofern sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bewusst dafür einsetzen – ein gemeinsamer, inkludierender Entwicklungs- und Lernprozess entstehen kann. Dadurch kommt man erfolgreich ans Ziel.“
Von der Teeküche bis zum Besprechungsraum
Um tatsächlich alle Kommunikationskanäle zwischen den MitarbeiterInnen, sowohl untereinander als auch zu den Führungskräften und der Unternehmenszentrale, offen zu halten, sind die Anforderungen jedoch hoch. Besonders entscheidend ist hier die Flexibilität, zu reagieren, wenn Informationen nicht alle erreichen oder Barrieren entstehen. „Nicht immer ist es sinnvoll, alle Informationen nur auf Englisch anzubieten – gerade wenn noch kein einheitliches Sprachniveau im Unternehmen herrscht. Möchten Führungskräfte Kommunikation unter multikulturellen MitarbeiterInnen von der Teeküche bis hin zum Besprechungsraum ermöglichen, erfordert es die Flexibilität, auch Informationen zusätzlich noch in der überwiegenden Muttersprache anzubieten, um Wissensklüfte und schwankende Machtverhältnisse zur Informationsvor- und –Nachteile zu vermeiden“, so Komori-Glatz. „Dabei ist es gleichzeitig wichtig, dass neue MitarbeiterInnen sich auch in der Firma wohl fühlen und nicht durch die Landessprache ausgeschlossen werden.“
Fünf Punkte, die es zu beachten gilt
Eine Arbeitssprache zu etablieren bringe viele Tücken, aber doch auch viele Chancen mit sich, so die Wissenschaftlerin. „Um Informationsflüsse im Unternehmen zu optimieren, ist es vor allem wichtig, potentielle Barrieren und Chancen zu erkennen. Wo liegen die sprachlichen Kompetenzen der MitarbeiterInnen? Wo können sich sogenannten „language clusters“, das heißt Gruppen von MitarbeiterInnen mit gemeinsamer Sprache, bilden und wie kann das zu Vor- oder Nachteilen führen?“, erklärt Komori-Glatz. Und auch sonst gibt es Vieles zu beachten:
Es braucht ein Konzept.
Soll beispielsweise Englisch als Arbeitssprache etabliert werden, müsse vorab Grundsätzliches geklärt werden, wie beispielsweise, wann es Sinn macht, Englisch einzusetzen und wie die Stakeholder eines Unternehmens erreicht werden können.
Die Umstellung einer Firmensprache ist extrem ressourcenintensiv.
Dokumente müssen übersetzt werden, alles muss bestätigt bzw. nachkontrolliert werden, Sprachen können nicht schnell angeeignet werden. Ein allgemeines Language-Training ist leider oft nicht genug: Das Training muss spezifisch für die Branche, die Firma und sogar die eigene Tätigkeit massgeschneidert werden.
Vorsicht bei Schattenhierarchien!
Sogenannte „Language nodes“, mehrsprachige MitarbeiterInnen, sind eine wertvolle Ressource, um Information direkt und verständlich zu vermitteln. Schwierig wird es allerdings dann, wenn sich dadurch Schattenhierarchien entwickeln und die Firma zu sehr von „Language nodes“ abhängig wird, weil diese mehr Macht haben, als ihre eigene Funktion mit sich bringt.
Informationsflüsse müssen beobachtet und ggf. innovativ gefördert werden.
Regelmässiges Einholen von Feedback ist wichtig, um sicher zu stellen, dass die (richtigen) Informationen ankommen. Schriftliche Vorbereitung für Meetings oder Zeit für Brainstorming in kleineren Gruppen unterstützt KollegInnen mit weniger ausgeprägten Sprachkenntnissen, die mehr Zeit oder sprachliche Hilfsmittel brauchen, dabei, ihre Ideen auszudrücken und sich einzubringen.
Fremdsprachenkenntnisse über Englisch hinaus sind immer ein Vorteil.
Auch wenn Englisch die Arbeitssprache ist, fördert die Mehrsprachigkeit informelle Informationsflüsse und die Beziehungsebene. Mehrere Studien haben gezeigt, dass sogar ganz wenige Kenntnisse von der Sprache der Business-PartnerInnen einen Beitrag zum Vertrauen leisten.
„bike to work“: 65’000 Velofahrende schaffen die 16-Millionen-Grenze
"bike to work" bricht 2018 alle Rekorde: mehr Teilnehmende, mehr Teams, mehr Betriebe und mehr Kilometer! So haben im Mai und Juni 64’680 Teilnehmende aus 2‘114 Betrieben 15‘970‘071 Kilometer Arbeitsweg mit dem Velo zurückgelegt. Diese Zahlen brechen sämtliche Rekorde und zeigen: Velofahren in der Schweiz ist Trend.
Redaktion
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10. Juli 2018
Besonders viele Teilnehmende verzeichnete bike to work in den Agglomerationen Zürich, Bern und Lausanne. (Bild: depositphotos)
„bike to work“ reiht 2018 einen Rekord neben den anderen: durchschnittlich sind dieses Jahr die Betriebe zwei Monate bei der Aktion von Pro Velo Schweiz mitgefahren. So nahmen 51 Prozent der Betriebe im Mai & Juni teil. Dies zeigt sich auch in der Rekordzahl der zurückgelegten Kilometer von 15,9 Millionen (+26%).
Durchschnittlich fuhr jede und jeder Teilnehmende 247 Kilometer an 19 Tagen mit dem Velo zur Arbeit.
Grosser Erfolg
«Der Erfolg von bike to work zeigt, wie wichtig in Zukunft das Velo für Unternehmen ist. So investieren Unternehmen vermehrt in das Velo als Mobilitätsmittel, da es positive Effekte auf die Gesundheit der Mitarbeitenden, Sparpotential in der Infrastruktur und eine effiziente Mobilität innerhalb von Agglomerationen mit sich bringt.» sagt Matthias Aebischer, Präsident von Pro Velo Schweiz.
Besonders viele Teilnehmende verzeichnete bike to work in den Agglomerationen Zürich, Bern und Lausanne. Das Velo ist heutzutage in den urbanen Zentren der Schweiz weit mehr als nur Fortbewegungsmittel – es ist Lifestyle, Statement und Spass zugleich. Dank bike to work fanden zahlreiche Erstteilnehmer den Zugang zum Velo und liessen sich für die Veloaktion begeistern. So zeigten sie sich überrascht, wie einfach der Weg mit dem Velo zur Arbeit ist und welch positiven Effekt das Velofahren mit sich bringt.
Isabelle K. aus Baden fuhr in diesem Jahr zum ersten Mal mit: «Das Gefühl am frühen Morgen mit dem Velo auf den stillen Strassen zur Arbeit zu fahren ist einmalig. Die Bewegung weckt und zugleich habe ich eine erste Sporteinheit absolviert. Und: bike to work schärft die Sinne. Auf einmal nimmt man Sachen wahr, die vorher gar nicht existent waren. Ich kann bike to work wirklich jedem weiterempfehlen – es ist eine tolle Erfahrung, die Bewegung und Spass in den Alltag bringt.»
Erfolgreiche Gesundheitsförderung für Betriebe
bike to work steht für mehr Bewegung im Arbeitstag. Wer mit dem Velo zur Arbeit fährt, hat einen Teil der empfohlenen täglichen Bewegung bereits erledigt. Gesundheitsfördernde Massnahmen im Betrieb, zu denen auch bike to work gehört, sind zudem von wirtschaftlicher Bedeutung. Gesündere Mitarbeitende fallen seltener aus und sind leistungsfähiger. Kosten, die durch Erkrankungen entstehen, können so gesenkt werden.
Rekord bei bike to work: 65’000 Velofahrende schaffen die 16-Millionen-Grenze
Die bike to work Challenge 2018 bricht alle Rekorde: mehr Teilnehmende, mehr Teams, mehr Betriebe und mehr Kilometer! So haben im Mai und Juni 64’680 Teilnehmende aus 2‘114 Betrieben 15‘970‘071 Kilometer Arbeitsweg mit dem Velo zurückgelegt. Diese Zahlen brechen sämtliche Rekorde und zeigen: Velofahren in der Schweiz ist Trend.
Redaktion
-
10. Juli 2018
Mit dem Velo zur Arbeit fahren, heisst auch aufeinander Acht zu tragen, Energie zu sparen, voneinander zu lernen. (Bild: Pro Velo Schweiz)
2018 reiht sich ein Rekord neben den anderen bei bike to work: durchschnittlich sind dieses Jahr die Betriebe zwei Monate bei der Aktion von Pro Velo Schweiz mitgefahren. So nahmen 51 Prozent der Betriebe im Mai & Juni teil. Dies zeigt sich auch in der Rekordzahl der zurückgelegten Kilometer von 15,9 Millionen (+26%).
Durchschnittlich fuhr jede und jeder Teilnehmende 247 Kilometer an 19 Tagen mit dem Velo zur Arbeit.
Grosser Erfolg
«Der Erfolg von bike to work zeigt, wie wichtig in Zukunft das Velo für Unternehmen ist. So investieren Unternehmen vermehrt in das Velo als Mobilitätsmittel, da es positive Effekte auf die Gesundheit der Mitarbeitenden, Sparpotential in der Infrastruktur und eine effiziente Mobilität innerhalb von Agglomerationen mit sich bringt.» sagt Matthias Aebischer, Präsident von Pro Velo Schweiz.
Besonders viele Teilnehmende verzeichnete bike to work in den Agglomerationen Zürich, Bern und Lausanne. Das Velo ist heutzutage in den urbanen Zentren der Schweiz weit mehr als nur Fortbewegungsmittel – es ist Lifestyle, Statement und Spass zugleich. Dank bike to work fanden zahlreiche Erstteilnehmer den Zugang zum Velo und liessen sich für die Veloaktion begeistern. So zeigten sie sich überrascht, wie einfach der Weg mit dem Velo zur Arbeit ist und welch positiven Effekt das Velofahren mit sich bringt.
Isabelle K. aus Baden fuhr in diesem Jahr zum ersten Mal mit: «Das Gefühl am frühen Morgen mit dem Velo auf den stillen Strassen zur Arbeit zu fahren ist einmalig. Die Bewegung weckt und zugleich habe ich eine erste Sporteinheit absolviert. Und: bike to work schärft die Sinne. Auf einmal nimmt man Sachen wahr, die vorher gar nicht existent waren. Ich kann bike to work wirklich jedem weiterempfehlen – es ist eine tolle Erfahrung, die Bewegung und Spass in den Alltag bringt.»
Erfolgreiche Gesundheitsförderung für Betriebe
bike to work steht für mehr Bewegung im Arbeitstag. Wer mit dem Velo zur Arbeit fährt, hat einen Teil der empfohlenen täglichen Bewegung bereits erledigt. Gesundheitsfördernde Massnahmen im Betrieb, zu denen auch bike to work gehört, sind zudem von wirtschaftlicher Bedeutung. Gesündere Mitarbeitende fallen seltener aus und sind leistungsfähiger. Kosten, die durch Erkrankungen entstehen, können so gesenkt werden.
Nachhaltigkeitsbericht 2018: Zahlen und Fakten zum Luzerner Wald
Der Kanton Luzern präsentiert im Nachhaltigkeitsbericht 2018 Zahlen und Fakten zum Zustand des Luzerner Waldes. Dem Luzerner Wald geht es insgesamt gut. Sein Potenzial ist aber noch nicht ausgeschöpft – und es stellen sich neue Herausforderungen.
Redaktion
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10. Juli 2018
Der Wald macht im Kanton Luzern rund 27 Prozent der Fläche aus. Insgesamt befindet sich der Luzerner Wald in einem guten Zustand, wie der Nachhaltigkeitsbericht 2018 des Kantons Luzern zeigt. (Bild zVg)
Der Nachhaltigkeitsbericht 2018 des Kantons Luzern dient nicht nur dem allgemeinen Interesse. Gewiss erfährt man in dessem Studium, dass der Wald im Kanton Luzern gegen rund 27 Prozent der Fläche ausmacht, dass sich der Wald insgesamt in einem guten Zustand, aber, so heisst es, es gebe auch noch Potenzial: So könnte der natürliche und nachwachsende Rohstoff Holz stärker genutzt werden.
Von den rund 340’000 jährlich nutzbaren Kubikmetern Holz wurden in den letzten Jahren nur zwei Drittel geerntet. Das wirtschaftliche Umfeld für die Waldnutzung wird weiterhin unter Druck bleiben. Die Wald- und Holzwirtschaft unternimmt verschiedene Anstrengungen, um die Verwendung von einheimischen Holz zu steigern: siehe kursiver Hinweis:
Wald- und Holzwirtschaft im Kanton Luzern Die Wald- und Holzwirtschaft spielt im Kanton Luzern eine wichtige Rolle. Sie stellt fünf Prozent der Arbeitsplätze und erbringt sechs Prozent der Bruttowertschöpfung. Mit dem Aufbau eines Holz-Clusters soll die Nachfrage nach Holz weiter gesteigert und mit einheimischen Holz gedeckt werden. Die Trägerschaft ist breit abgestützt und soll auf weitere Organisationen in der Zentralschweiz erweitert werden. Der Kanton unterstützt zudem «Regionale Waldeigentümer-Organisationen» (RO), um die gemeinsame Waldbewirtschaftung zu fördern und effizient zu gestalten.
Miteinander von Waldnutzung, Erholung und Naturschutz
Mit dem Klimawandel, neuen Schadorganismen sowie dem Umstand, dass immer mehr Menschen in ihrer Freizeit im Wald unterwegs sind, ergeben sich neue Herausforderungen. Aufenthalt und Bewegung im Wald dienen der Gesundheit, gleichzeitig braucht es aber auch störungsarme Gebiete für Wildtiere sowie das nötige Verständnis für Holzerntearbeiten und andere Waldnutzungen. Die Dienststelle Landwirtschaft und Wald (lawa) setzt sich zusammen mit Partnern dafür ein, die verschiedenen Anforderungen an den Wald zu koordinieren und das Naturverständnis zu stärken. Der Wald soll der Umwelt, der Gesellschaft und der Wirtschaft dienen. Der Nachhaltigkeitsbericht skizziert den jeweiligen Handlungsbedarf.
Erste kantonsweite Waldinventur
Basis für den Nachhaltigkeitsbericht bildet die erste kantonsweite Waldinventur. Zwischen 2014 und 2016 wurden auf 1800 Flächen stichprobenartig Bäume gemessen, Baumarten bestimmt, Stabilität und Gesundheit beurteilt. Damit konnte eine gute Datengrundlage zum aktuellen Waldaufbau auf kantonaler und regionaler Stufe gewonnen werdenDer Wald macht im Kanton Luzern rund 27 Prozent der Fläche aus. Insgesamt befindet sich der Luzerner Wald in einem guten Zustand, wie der Nachhaltigkeitsbericht 2018 des Kantons Luzern zeigt.
. Geplant ist eine Folgeaufnahme in rund zehn Jahren.
Mit dem Nachhaltigkeitsbericht Wald kommt die Dienststelle Landwirtschaft und Wald (lawa) ihrem Auftrag aus dem kantonalen Waldgesetz nach, Informationen zur Überwachung der Nachhaltigkeit zu erheben und darüber zu informieren.
Arbeitgeberattraktivität: Welche Faktoren zählen heute?
Oft klaffen Wunsch und Wirklichkeit in Sachen Arbeitgeberattraktivität auseinander: In einer aktuellen Studie von Suite&Co, bei der 873 Fachkräfte und 51 Personaler befragt wurden, gehen die Meinungen in puncto Job deutlich auseinander. Ruf und Grösse des Unternehmens spielen kaum noch eine Rolle. Wichtiger sind individuelle Faktoren wie Wohnortnähe oder das Workplace-Design.
Redaktion
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10. Juli 2018
Suite&Co erforscht Recruiting Trends 2018: Fachkräfte und Personaler bewerten Thema Arbeitgeberattraktivität unterschiedlich. Die Nähe zum Wohnort gewichten Fachkräfte als am wichtigsten. (Bild: depositphotos)
Viktor Gilz, Mitgründer von Suite&Co über die Studie zur Arbeitgeberattraktivität: „Was ein Unternehmen heute sexy macht, sind andere Dinge als noch vor einigen Jahren. Bewerber wollen sich vor allem wohlfühlen. Ein prestigeträchtiger Name allein reicht nicht, um Fachkräfte anzulocken.“ Im Folgenden die sechs wichtigsten Attraktivitätsfaktoren für Unternehmen:
Platz 1: Wohnortnähe
Sieben von zehn befragten Fachkräften (74 Prozent) bewerten die Nähe zum Wohnort als wichtig oder sehr wichtig. Damit entscheidet dieses Kriterium am meisten darüber, wie attraktiv ein Unternehmen für Bewerber ist. „Die Nähe zur Familie, Freunden und den eigenen vier Wänden unterstreicht die Wichtigkeit der Work-Life-Balance. Die Nähe zum Arbeitsplatz sehen die meisten als Luxus, den sie sich gerne vorbehalten“, sagt Gilz. Allerdings: Personaler unterschätzen diesen Faktor. Nur jeder vierte HR-Verantwortliche (25 Prozent) betrachtet die Wohnortnähe als sehr wichtig.
Platz 2: Ein schönes Arbeitsumfeld
Auf Rang zwei in der Bewertung von Arbeitgeberattraktivität steht die Arbeitsumgebung und -ausstattung. Ein attraktiver Arbeitsplatz ist von hoher Bedeutung, da dies einen positiven Einfluss auf das Arbeitspensum haben kann. Hinzu kommt, dass die Einrichtung eines Unternehmens auch dessen Arbeits- und Gesamtkultur widerspiegelt. „Spätestens seit Google vor gut zehn Jahren zum ersten Mal gezeigt hat, wie ein Arbeitsplatz aussehen kann, hat sich das Bild gewandelt. Angestellte wollen nicht mehr in einem leblosen grauen Bürogebäude darben, sondern in einer ansprechenden Arbeitsumgebung. Und sie wollen sich vor allem wohlfühlen“, sagt Lisa Mellinghoff von Suite&Co.
Gehalt: Geld und Bonus spielen durchaus eine wichtige Rolle
Bei aller Nähe und Schönheit des Arbeitsplatzes: Auf angemessene Vergütung will keiner verzichten. So rangiert das Thema Gehalt unter den Top 3 der Attraktivitätsargumente. 71 Prozent der Fachkräfte erwarten sich ein hohes Gehalt von den Arbeitgebern. Personalern ist dies bewusst. 70 Prozent stimmen dieser Aussage unisono zu. Auch regelmässige Boni fallen unter diese Kategorie.
Wer attraktiv sein will, muss individuell belohnen
Ebenso sind individuelle Anreize und besondere Leistungen sowohl den Fachkräften als auch den Personalern äusserst wichtig. Ein Mensch ist motivierter, wenn er nicht einer unter vielen ist, sondern als Individuum geschätzt wird. Gute Personalführung heisst heute: mehr Zeit in die einzelne Person investieren und den Anteil am Geschäftserfolg auf die persönliche Ebene herunterbrechen. Dadurch werden die Leute überzeugender auftreten und leistungsfähiger arbeiten, um die Gunst der Chefetage zu erhalten.
Karriereplanung macht Unternehmen attraktiv
Weiterbildung im Berufsalltag spielt ebenfalls eine zentrale Rolle beim Thema Arbeitgeberattraktivität. Personalern ist die Möglichkeit von Workshops, Karriereplanung und Co. extrem wichtig. Acht von zehn Personaler wollen, dass ihre Arbeiter dauerhaft auf dem neuesten Stand bleiben und sich immer weiterentwickeln, um in der sich ständig verändernden Arbeitswelt nicht den Anschluss zu verlieren. Im Vergleich dazu: Nur 63 Prozent der Arbeitskräfte wissen dies zu schätzen und erwarten vom Arbeitgeber, dass Weiterbildung und Aufstiegsmöglichkeiten angeboten werden.
Grösse und Bekanntheit weniger wichtig – Ruf schon eher
Die Bekanntheit und Grösse des Unternehmens sind heute nur noch von geringer Bedeutung – im Vergleich zu den anderen Faktoren. Maßen die Babyboomer und die Generation X dem Namen des Unternehmens eine hohe Bedeutung bei, zählt für die jüngeren Generationen Z und Y der Name des Unternehmens nur bedingt, um ihre Vita zu schmücken. Der gute Ruf einer Firma indes ist viel bedeutsamer, was kleineren Unternehmen den Vorteil verschafft, trotz ihrer geringeren Größe und Bekanntheit nicht sofort ausgeschlossen zu werden.
Überraschend dabei: Viele Unternehmen unterschätzen die Relevanz von Zertifizierungssystemen wie Top-Job oder Kununu, wo Arbeitnehmer Rezensionen über Firmen schreiben. Obwohl sich viele Fachkräfte über dieses Medium informieren, benutzen nur 27 Prozent der gefragten Unternehmen ein solches System.
Weitere interessante Beiträge zur Jobwelt finden Sie bei www.suiteandco.de
129‘000 Tonnen Elektroschrott im 2017 gesammelt
Elektroschrott lässt grüssen: Die Schweizer Bevölkerung hat im Jahr 2017 etwas über 129’000 Tonnen Elektro- und Elektronik-Altgeräte entsorgt. Obwohl die Konsumenten insgesamt mehr Geräte zurückbringen, ging das Gesamtgewicht im Vergleich zum Vorjahr leicht zurück. Der Grund ist der anhaltende Trend weg von Röhren- hin zu Flachbildschirmen.
mm
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9. Juli 2018
Nicht nur in Garagen von Konsumenten stehen immer weniger Röhrengeräte herum. (Bild: depositphotos)
Es ist nicht alles Elektroschrott, was in der Schweiz an Elektro- und Elektronik-Geräte zurück gebracht wird. Einersseits steckt noch ein vorgezogener Recyclingbeitrag (VRB), der beim Kauf eines neuen Produkts anfällt, im Altgerät. Andererseits finden sich in den vielen recycelbaren Elektronikgeräten wertvolle Komponenten.
Organisiert und verwaltet wird das Elektronik-Recycling durch die beiden Rücknahmesysteme Swico Recycling und SENS eRecycling. Im Jahr 2017 sind insgesamt 129’218 Tonnen Elektroschrott angefallen (Vorjahr 137’808). Das entspricht 15 kg pro Einwohner. Im Bezug auf das Gesamtgewicht fallen 62 Prozent auf Haushaltgeräte und Leuchtmittel (SENS eRecycling), 38 Prozent sind Altgeräte aus Informatik, Telekommunikation und Unterhaltungselektronik (Swico Recycling).
TV-Delle weiterhin spürbar
Der Trend zu leistungsfähigeren und gleichzeitig leichteren ICT-Produkten hielt auch 2017 an. Insgesamt wurden 48‘525 Tonnen Geräte aus Informatik, Unterhaltungselektronik und Telekommunikation zurückgebracht (Vorjahr 52‘362 Tonnen). Damit stiegen die Stückzahlen weiter an, das Gesamtgewicht der durch Swico Recycling zurückgenommenen Mengen sank jedoch um rund 7,3 Prozent. Der Haupttreiber bleibt der Technologiewechsel bei den TV-Geräten, die einen Grossteil der Swico-Tonnagen ausmachen: Während früher Bildröhren-Geräte zurückgebracht wurden, sind es heute vermehrt leichtere Flachbildschirme. Die Zahl an zurückgebrachten CRT-PC-Monitoren ist um 26 Prozent gesunken, bei den CRT-Fernsehern sind es minus 24 Prozent.
Immer mehr machen mit
Das freiwillige Rücknahmesystem Swico Recycling erfreut sich auch grosser Beliebtheit bei den Herstellern und Importeuren von ICT, Unterhaltungselektronik & Bürotechnologie. Die Anzahl Konventionsunterzeichner, also der Unternehmen die am System teilnehmen und den vorgezogenen Recyclingbeitrag auf ihre Geräte aufschlagen, ist im letzten Jahr um 42 neue Partner auf 568 Unternehmen gewachsen (+8 Prozent). Es ist erfreulich, dass es in der Schweiz im Bereich ICT- und Unterhaltungselektronik keine Trittbrettfahrer gibt, welche die Solidarität gefährden. Weitere Zahlen und Informationen finden Sie im Swico Jahresbericht 2017.
Fondsrechnung bei SENS eRecycling ausgeglichen
SENS eRecycling hat das freiwillige Rücknamesystem im letzten Jahr überarbeitet und noch schlanker und effizienter gestaltet. Dank diesem proaktiven Systemupdate und den guten Rohstoffpreisen darf die SENS im Geschäftsjahr 2017 auf ein erfreuliches Ergebnis blicken und kann so die aus dem Auslandeinkauf und dem ausländischen Onlinehandel entstandenen Einnahmelücken im Fonds ausgleichen. Das Rücknahmesystem ist mit 722 angeschlossenen Herstellern und Importeuren schweizweit sehr gut aufgestellt und breit abgestützt. Mehr Informationen zu den Zahlen und Highlights im 2017 finden Sie im Geschäftsbericht 2017.
Rücknahmemengen bei Haushaltsgeräten ähnlich wie im Vorjahr
Im SENS System wurden 80’000 Tonnen Elektro- und Elektronikgeräte zurückgenommen und verarbeitet. Die Rücknahmemenge ist gegenüber dem Vorjahr in fast allen Kategorien gleichgeblieben oder sogar leicht zurückgegangen. Spannend ist die Entwicklung in der Photovoltaik – seit anfangs 2015 werden die Module in allen SENS-Sammelstellen zurückgenommen. Die Photovoltaik-Anlagen der ersten Generation werden nun kontinuierlich abgebaut und durch moderne, effiziente Anlagen ersetzt. Dieser Trend zeigt sich sehr klar in den Rücknahmequoten: Wurden 2015 noch je rund 70 Tonnen PV-Module mit SENS recycelt, waren es im Jahr 2017 bereits rund 337 Tonnen. Dies sind jedoch nach wie vor sehr geringe Mengen.
Detaillierte Informationen zu den einzelnen Gerätekategorien finden Sie im Fachbericht auf unseren jeweiligen Websites: swico.ch und eRecycling.ch
