Weshalb gibt es immer noch weniger Frauen in Verwaltungsräten als Männer? Mehrere Faktoren kommen hier zusammen, wie die Gründerin der Unternehmensberatung The Boardroom erkennen musste. Es sind nicht nur die Vorstände schuld, aber auch nicht nur die Frauen. Die Schuldfrage ist ohnehin ein leidiges Thema, denn nur mit synergetischer Zusammenarbeit nähern sich die beiden Gruppen an!

Die Boardroom-Frauen auf dem Weg nach oben – wenn das Gremium zum Ziel wird

An einem regnerischen Mai-Tag in Zürich treffen sich knapp 20 Frauen zu einem Meeting, um der erfolgreichen Geschäftsfrau Mirjam Staub-Bisang (Blackrock Schweiz) zuzuhören. Sie hält einen Vortrag über Investitionen, Herausforderungen von Führungskräften und Diversität im Business. Eines haben all die Zuhörerinnen gemeinsam: Sie sind beruflich erfolgreich! Ob CEOs, Personalchefinnen, ihren Weg haben Sie bereits gefunden.

Doch das ist noch nicht das Ende der Fahnenstange, denn die engagierten Geschäftsfrauen möchten den Platz im Verwaltungsrat, für mehr Diversität. Noch eine weitere Gemeinsamkeit eint die Karrierefrauen: Sie gehören zu The Boardroom, dem Club, der die Frauenquote in Schweizer Verwaltungsräten revolutionieren möchte.

Aktuell werden Gremienplätze nur zu 30 Prozent von weiblichen Aufsichtsrätinnen besetzt, der Rest ist männlich. Diana Markaki, Gründerin von The Boardroom, erhielt mit 36 ihr allererstes Mandat und hatte lediglich eine einzige weibliche Mitstreiterin. Sie fühlte sich sonderbar, allein, die grosse Ausnahme. Nach dem Wechsel in ein Schweizer Unternehmen wurde es nicht besser.

All das führte bei Markaki zu einem starken Leistungsdruck, der auch Unsicherheiten mit sich brachte. Aus Sicht zahlreicher weiterer Frauen waren diese Gefühle ein Segen. Sie bewogen Markaki schliesslich dazu, The Boardroom zu gründen. Das Bootcamp, bei dem Frauen (und auch Männer) lernen können, sich im Verwaltungsrat zu behaupten bzw. dort überhaupt hinzukommen.

Mit The Boardroom, einem exklusiven Club, möchte Markaki das ändern und Frauen auf Führungspositionen vorbereiten. Dabei spielt das exzellente Netzwerk des Clubs eine grosse Rolle und führt im Rahmen verschiedener Veranstaltungsformate und Trainings dazu, die Diversität voranzutreiben und zu leben.

Die richtigen Persönlichkeiten sind wichtiger als das Geschlecht

Obwohl Diana Markaki viel von Frauen auf Führungspositionen hält, ist das Geschlecht für sie nicht der wichtigste Faktor. Es braucht die geeigneten Personen für die jeweilige Position. Überall wird über Fachkräftemangel diskutiert, dabei sind viele Stellen oft nur falsch besetzt.

Je diverser die Erfahrungen der Menschen, desto mehr profitiert das Gremium davon. Oft stehen komplexe Entscheidungen an, die durch verschiedene Blickwinkel völlig neu bewertet werden können. The Boardroom richtet sich daher nicht spezifisch an weibliche Karrierefrauen, sondern auch an jene, die noch nicht über den Tellerrand hinaus gedacht haben. Das Ziel besteht darin, die Stärken herauszukitzeln und Frauen darauf vorzubereiten, sich in Gremien durchzusetzen. Das funktioniert durch Networking, Ausprobieren und Durchsetzungsvermögen, auch gegenüber Männern!

Dieser Beitrag erschien ursprünglich auf m-q.ch - https://www.m-q.ch/de/the-boardroom-will-frauen-in-den-vr-holen-fuer-mehr-diversitaet-auf-der-fuehrungsebene/

Das System für die Rückflussverhinderung mit der Bezeichnung STOPR wurde durch vonRoll hydro entwickelt. Gleichsam „Pate“ für diese Entwicklung stand die Funktion der menschlichen Herzklappe: beste Durchflusswerte und sichere Schliessung sind für die Leistungsfähigkeit des Herzens entscheidend. Ähnlich verhält es sich bei Hydranten: durch sie soll Wasser in grossen Mengen rasch bezogen werden können und gleichzeitig müssen sie das Wassernetz gegen Verunreinigungen durch Rückfluss schützen. Die durch eine Feder vorgespannte Rückschlagklappe des STOPR ist im sog. Storz montiert und schliesst den Hydranten zuverlässig ab einem Druck von 0.003 bar, was der Kraft einer Wassersäule von lediglich 3 cm entspricht. Damit der Wasserbezug ohne Beeinträchtigung möglich ist, wurde der STOPR durch die vonRoll hydro-Ingenieure strömungsoptimiert. Wo bisherige Systeme Durchflussverluste von bis zu 40% verursachen, führt das System zu keiner nennenswerten Beeinträchtigung der Leistungsfähigkeit von Hydranten.

Einfache Montage und permanenter Schutz

Die Sicherheit der Trinkwasserversorgung ist heute wichtiger denn je. Entsprechend setzt vonRoll hydro für Technologien der Wassersicherheit auf permanente Lösungen. Der STOPR wird fix installiert, was auf einfachste Weise bei Hydranten aller Hersteller auch nachträglich erfolgen kann. Dank einer patentierten Entlüftung im System selbst, ist kein Umbau von Hydranten erforderlich. Durch den einfachen Wechsel des Storz kann jede Wasserversorgung preisgünstig einen neuen Standard der Trinkwassersicherheit realisieren.

Vorreiterrolle der Wasserversorgung Würenlos

Felix Zürcher, Brunnenmeister von Würenlos (AG) betont die Bedeutung des zuverlässigen Schutzes von Trinkwasser: „Die Gemeinde Würenlos ist stolz darauf, schweizweit das erste Referenzprojekt mit der neuen Technologie realisiert zu haben. Diese zuverlässige und permanente Sicherung des Trinkwassers wird im In- und Ausland Schule machen“, ist er überzeugt. Jürg Brand, Verwaltungsratspräsident der vonRoll hydro-Gruppe, kommentiert: „Wasser ist zum strategischen Fundamentalthema schlechthin geworden. Mit dem Mission Statement ZEROWATERLOSS richten wir unser Engagement auf die Sicherheit von Wasser und Wasserversorgungen. Der neue STOPR übernimmt dabei eine wichtige Funktion und wird nach der Schweiz auch in Europa und weltweit ausgeliefert.“

Quelle und weitere Informationen: vonRoll hydro / Gemeinde Würenlos

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71 Prozent der Schweizerinnen und Schweizer nutzen mindestens eine auf Musikstreaming spezialisierte Plattform. Zu diesem Resultat kommt die aktuelle Streaming-Studie von Moneyland.ch, die in Form einer repräsentativen Umfrage bei 1’538 Personen durchgeführt wurde. Damit ist der Anteil jener Personen, die mindestens einen Musikstreaming-Dienst nutzen, im Vergleich zur Studie 2022 etwa stabil geblieben.

Geschlagen werden sämtliche Musikstreaming-Angebote von der Videoplattform Youtube, die 73 Prozent der Schweizerinnen und Schweizer zum Musikhören verwenden. Das auf Musikstreaming spezialisierte Angebot Youtube Music Premium nutzen indes nur 22 Prozent. Im Vergleich der Musikstreaming-Plattformen belegt der Dienst damit Rang drei. 52 Prozent nutzen hierzulande Spotify. Damit ist die  schwedische Plattform der meistgenutzte Dienst, der ausschliesslich auf Musikstreaming spezialisiert ist.

Apple Music, das 25 Prozent der Schweizerinnen und Schweizer verwenden, belegt mit grossem Abstand Platz 2 bei den Musikstreamingdiensten. Danach folgen die kleineren Angebote Soundcloud 20 Prozent), Amazon Music 17 Prozent), Deezer 16 Prozent), Tidal 13 Prozent) und Napster 13 Prozent).

Von den 1538 Befragten gaben nur 39 Prozent an, Musikstreaming-Plattformen kostenpflichtig zu nutzen. 25 Prozent aller Befragten geben an, für Spotify zu zahlen. Nur knapp die Hälfte aller Nutzerinnen und Nutzer der schwedischen Streaming-Plattform geben aber Geld für ihren Dienst aus. Der Rest weicht entweder auf eine Gratisversion aus oder aber nutzt das Login einer anderen Person. Andere Plattformen weisen gar einen noch geringeren Anteil zahlender Kundinnen und Kunden aus.

Zum Vergleich: Bei Netflix liegt der Anteil der zahlenden Nutzerinnen und Nutzern bei über 65 Prozent.

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Die Streaming-Studie 2023 basiert auf einer repräsentativen Umfrage, die das Marktforschungsinstitut Ipsos im Auftrag von Moneyland.ch im April 2023 durchgeführt hat.

Bei der diesjährigen Street Parade rund um das Zürcher Seebecken gibt es zum 30. Jubiläum einen neuen Hauptpartner: die Musikplattform Sunrise Starzone. An der Parade steht die Sunrise Starzone Lounge zentral am Bürkliplatz und ist für die Besucher:innen ein Treffpunkt im Geschehen. Es gibt dort ein eigenes Bar- und Cateringangebot, eine direkte Sicht auf die Center Stage und eigene Sanitäranlagen.

Ticketcorner als Initiant von Starzone ist überzeugt von der Partnerschaft: «Mit Sunrise starzone und der Street Parade kommt zusammen,
was zusammengehört. Die neue Heimat der Schweizer Musikszene trifft auf die grösste Technoparty der Welt», sagt CEO Oliver Niedermann. André Krause, CEO von Sunrise, ergänzt: «Starzone ist ein massgeblicher Eckpfeiler unseres Treueangebots Sunrise Moments. Wir freuen
uns, unseren Kundinnen und Kunden mit der Lounge an der Street Parade ein exklusives Erlebnis bieten zu können und ihnen damit für ihre Treue zu danken.»

Die Initiative unterstützt das Pflegen bestehender oder Fördern neuer Freundschaften und persönlicher Beziehungen und umfasst zahlreiche Teilprojekte. Zeitgleich zur Veröffentlichung der grossen Schweizer Freundschaftsstudie, die das Gottlieb Duttweiler Institut im Auftrag des Migros-Kulturprozent durchgeführt hat, startet am 7. August die Verlosung von 1000 x CHF 250.- Migros-Gutscheinen für Erlebnisse unter Freundinnen und Freunden.

Im Herbst 2023 folgt ein kreativer Ideenwettbewerb, der grössere Freundschaftsprojekte unterstützt. Das gesellschaftliche Engagement liegt der Migros am Herzen: So engagiert sich die Detailhändlerin seit 1957 mit dem Migros-Kulturprozent für den sozialen Zusammenhalt. Dabei spielen Freundschaften eine zentrale Rolle. Denn unser das soziale Netz bietet nicht nur Rückhalt und dient unserem Wohlbefinden – es fördert auch Toleranz, Verständnis und Vielfalt.

Bereits vor der Pandemie stiegen die Zahlen der Einsamkeit in der Schweiz und «Social Distancing» ist auch ohne kursierende Infektionskrankheit auf dem Vormarsch. Aus diesem Grund hat das Migros-Kulturprozent das Gottlieb Duttweiler Institut GDI mit der Erhebung der Studie beauftragt. Und die Studienergebnisse bekräftigen das Gefühl, das sich in der Gesellschaft ausbreitet: Es besteht Handlungsbedarf in Sachen Freundschaften. Denn Freundschaften – ob enge oder distanziertere – sorgen dafür, dass wir als Gesellschaft weiterhin zusammenhalten und zufrieden sein können.

Die verschiedenen Teilprojekte werden der breiten Öffentlichkeit in der ganzen Schweiz ausgespielt und zur Verfügung gestellt – per Social Media und Display, Ladendurchsagen und Kassen Samplings.

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Verantwortlich bei Migros-Kulturprozent: Hedy Graber, Kerstin Klauser, Esther Unternährer, Barbara Salm. Konzeption, Kreation und Realisation: Rod Kommunikation. Production Company: Navada. Fotograf: Horatiu Sovaiala.

Seit November 2022 sorgt ChatGPT regelmässig für Schlagzeilen. Noch nie zuvor konnte eine AI so präzise die Anweisungen der Nutzer verstehen und befolgen. So kann ChatGPT zu nahezu jedem Thema Auskunft liefern, Bücher zusammenfassen, Programmierzeilen schreiben, Gedichte formulieren und Vieles mehr. Das Tool stellt den Anfang einer neuen Generation an AI’s dar. Es ist absehbar, dass diese Technologie in den kommenden Jahren allgegenwärtig sein wird.

Doch welcher Anbieter wird sich durchsetzen? Während OpenAI – die Macher von ChatGPT– zurzeit noch einen technischen Vorsprung geniesst, ist die Konkurrenz nicht weit. Denn auch Riesen wie Google sind auf das Thema aufgesprungen. Und um langfristig am Markt zu gewinnen, sind wie immer nicht nur Technik, sondern auch Emotionen entscheidend. Daher die Frage, löst ChatGPT bei den User:innen die richtigen Emotionen aus? Eine Frage, der die Neuromarketing-Berartung Zutt & Partner auf den Grund gegangen ist.

ChatGPT: Emotional ein mächtiges Tool, aber kein freundlicher Helfer

Dafür kam der Emocompass von Zutt & Partner zum Einsatz – ein Neuromarketing-Forschungstool, das Emotionen aufschlüsseln kann. Damit wurden einerseits der emotionale Userwunsch für AI-Tools gemessen und andererseits ermittelt, welche Emotionen ChatGPT bei Usern und Userinnen auslöst. Die Ergebnisse zeigen: ChatGPT trifft nur eine von zwei Wunsch-Emotionen – und löst zudem eine Emotion aus, die gar nicht gewünscht ist.

Als neuartige, zukunftsträchtige Technologie löst ChatGPT Inspiration und Innovation aus. Doch ChatGPT gelingt es nicht, die zweite und eigentlich wichtigere Wunsch-Emotion zu treffen. Hier wäre vor allem Freundlichkeit und Nähe gefragt.

Stattdessen löst ChatGPT vor allem Emotionen aus, die mit Macht, Power und Selbstbewusstsein in Verbindung stehen. ChatGPT wird auf emotionaler Ebene also als mächtiges und innovatives Tool wahrgenommen – während sich User:innen einen freundlichen und inspirierenden Helfer wünschen.

Der Gold Standard besteht aus den Emotions-Dimensionen Freundlichkeit und Inspiration. Die Kunden wünschen sich also ein AI-Chatbot, der freundlich, nahbar und sympathisch ist. Dazu aber auch noch inspirierend, innovativ und kreativ. ChatGPT weckt zwar Emotionen der Inspiration aber keine Freundlichkeit. Stattdessen dominiert bei ihm die Emotions-Dimension der Power. Also Emotionen wie Macht, Stärke und Selbstbewusstsein.

Der Weg zur emotional perfekten AI

Aufgrund dieser Studien-Resultate lassen sich erste Handlungsempfehlungen ableiten, die AI-Tools näher zum Userwunsch bringen. Um diese Handlungsempfehlungen möglichst fassbar zu machen, hat Zutt & Partner Praxis-Beispiele gesammelt und strukturiert.

Naming: Welchen Namen soll die AI haben?

Um Inspiration und Freundlichkeit auszulösen, soll die AI einen kurzen, lieblich-weich klingenden Namen mit einem erfrischenden Touch haben. «Richtige» Namen bringen dabei durch das bekannte Klangbild eine Extra-Portion Nähe, während Fantasie-Namings und kreative Abwandlungen von richtigen Namen für mehr Inspiration sorgen.

Ein gutes Beispiel ist Alexa – der Name von Amazons AI. Weitere Ideen für emotional treffende Namings wären beispielsweise Aria, Amaia, Siana, Lian oder Milo.

Zu vermeiden sind hart klingende, technisch anmutende Namen wie Microsofts Cortana oder ChatGPT. Die technische Anmutung lässt das Naming futuristisch und kraftvoll wirken, während Nähe und Freundlichkeit zu kurz kommen.

Aussehen: Wie muss die AI aussehen?

Neben einem hohen Wiedererkennungswert sollte eine emotional stimmige AI in Sachen Erscheinungsbild ein Mix aus weichen sowie überraschenden Design-Elementen sein. Dazu gehören beispielsweise eine runde Formsprache, freundliche Gesichtszüge, spannende / spritzige Akzente oder Materialisierungen etc.

Ausserdem trägt ein Avatar viel dazu bei, ein Tool nicht nur emotionaler, sondern auch nahbarer und sympathischer zu machen (siehe Wysa-Pinguin). So gehen die Designs von Google Assistant und Apples Siri zwar von der Formsprache her emotional in die richtige Richtung, lösen aber aufgrund des hohen Abstraktions-Grads zu wenig Emotionen aus.

Kommunikationsstil: Wie soll die AI auftreten?

ChatGPT kommuniziert zwar höflich, formell und sehr kontrolliert, an Menschlichkeit und Frische fehlt es aber noch komplett. Andere AI’s wie Alexa, Siri usw. pflegen gar einen noch kühleren und «technischeren» Konversationsstil – von Einfühlsamkeit und Nähe keine Spur.

Perfekt wäre ein freundlicher und lockerer Kommunikationsstil. Als würde man mit einem guten Freund sprechen. Ein gutes Beispiel hierfür ist die Therapie-AI Wysa. Dieser Chatbot reagiert emphatisch auf die Gefühle der User und verfügt über eine eigene Persönlichkeit.

Stimme: Wie muss die AI klingen?

Text-Kommunikation wirkt immer etwas distanziert. Damit eine AI wirklich nahbar wirkt, braucht es eine Sprach-Kommunikation. Die zurzeit gängigen AI-Tools verwenden gut entwickelte Computerstimmen – die zwar fliessend sprechen, aber mitunter emotionslos wirken. Dazu tragen auch die fehlenden «Zwischenlaute» bei, die im natürlichen Gespräch stark vertreten sind (z.B. «Ähm», …).

Eine Ausnahme ist der Call Assistant von Google mit seiner sehr natürlichen und sympathischen Stimme. Im besten Fall hätte die AI eine natürliche Stimme, die auch zur Region bzw. dem lokalen Dialekt des Users passt. Die Stimme sollte fliessend sein, Zwischenlaute nutzen und je nach Gesprächs-Kontext die passenden Emotionen im Sprachklang mitschwingen lassen. So könnte sie auf die Gefühle des Users eingehen und dadurch mehr wie ein freundlicher, empathischer Helfer wirken.

Zukunftsaussicht: Vom Chatbot zum persönlichen Assistenten

Die neue Generation von Chatbots ist noch in der Startphase. Zukünftige Entwicklungen werden die Technologie laut Zutt & Partner noch deutlich weiterbringen. Es ist denkbar, dass die Chatbots bald genug intelligent sind, um als persönliche Assistenten zu dienen. Bill Gates geht davon aus, dass in wenigen Jahren jeder von einem persönlichen AI-Assistenten unterstützt wird. Dieser übernimmt dann Routinearbeiten im Privat- und Arbeitsleben wie Mails aussortieren, Termine koordinieren oder erste Ideen brainstormen.

Mit allerhöchster Wahrscheinlichkeit, heisst es bei Zutt & Partner, wird die neue Generation von AI künftig allgegenwärtig sein. Offen bleibt, wem es gelingt, die richtigen Emotionen auszulösen, um optimal davon zu profitieren.

Namentlich die beiden Schweizer Krankenkassen Helsana und CSS haben im Mai 2023 umfassende Imagekampagnen spezifisch rund ums Thema der mentalen Gesundheit lanciert. Während bei der Helsana Ratschläge für das psychische Wohlbefinden im Zentrum liegen, steht die Kampagne der CSS unter dem Motto «Lebenszeit» und soll mit explizit gestellten Fragen zum Nachdenken anregen. Für das Markt- und Sozialforschungsinstitut Link Grund genug, zu untersuchen, ob und wie sich die Wahrnehmung der beiden Marken aus Konsumentensicht dadurch verändert hat. Auch untersucht wurde zudem die Wahrnehmung der Vaudoise, welche ebenfalls im Mai eine Imagekampagne lanciert hat, jedoch nicht explizit zum Thema psychische Gesundheit, sondern mit Fokus auf die Gewinnverteilung an Kund:innen.

Die Ergebnisse basieren auf einem kontinuierlichen Markentracking der Link, welches seit Herbst 2021 wöchentlich 200 der wichtigsten Brands beobachtet und sie aus Konsumentensicht bevölkerungsrepräsentativ misst.

CSS vor Helsana und Vaudoise bei der Medienwahrnehmung

Bei der Betrachtung der konsolidierten Medienwahrnehmung (Wahrnehmung der jeweiligen Marke via Werbung oder Medienberichte) wird deutlich, dass die Kampagnen nebst ihrer Werbung auch medial Anklang gefunden haben und die Krankenkassen dadurch auch bei den Konsument:innen stärker ins Bewusstsein gelangt sind. Die CSS geniesst hier einen leichten Vorsprung vor Helsana und Vaudoise.

Es stellt sich also die Frage, ob Botschaften mit zum Nachdenken anregenden Fragen, wie sie die CSS gewählt hat, eher haften bleiben als einfache Aussagen, wie sie bei Helsana zum Einsatz kamen. Der sogenannte «Generation Effect» besagt beispielsweise, dass Botschaften, bei welchen gewisse Informationen durch den Betrachter selbst aktiv befüllt werden müssen, eher im Gedächtnis bleiben als solche, die bereits vollständig wahrgenommen werden. Durch den stärkeren Einbezug der Betrachter:innen bei der Kampagne der CSS könnte also durchaus die stärkere Medienwahrnehmung erklärt werden.

Helsana führt beim Buzz – jedoch negativ

Während das Markenvertrauen von Helsana und CSS ähnlich stark ausgeprägt ist, zeigt sich bei der Betrachtung des positiven bzw. negativen Buzz (positive bzw. negative Gespräche), dass die Helsana ab Mai/Juni 2023 deutlich negativer wahrgenommen wird als die CSS. Wenige Wochen zuvor legte die Helsana ihre Löhne offen, was aber keine signifikanten positiven Ausschläge beim Buzz zur Folge hatte – ob es Auswirkungen auf den negativen Buzz hatte, bleibt offen.

Ein Blick auf die Consideration zeigt indes: Die Kampagnen aller drei Krankenkassen konnten keine signifikante Steigerung hervorrufen. Die Konsument:innen ziehen die Helsana, CSS und Vaudoise also auch nach deren Frühsommerkampagnen nicht stärker in Erwägung als zuvor.

Herausforderungen für den Herbst 2023

Nachdem die Schweizer Krankenkassen bereits vergangenen Herbst mehr Geld als üblich für Werbung ausgegeben haben, um den Auswirkungen des Prämienanstiegs entgegenzuwirken, dürfte es auch im Herbst 2023 einen Kampf um die Kundschaft geben, da erneut ein solcher erwartet wird. Auch parallele Entwicklungen wie die Erhöhung des Referenzzinssatzes und der damit verbundene Anstieg vieler Mietzinsen dürfte weitere Auswirkungen auf die Wechselbereitschaft von Kundinnen und Kunden haben. Ob die diskutierten Krankenkassen von ihren Kampagnen profitieren können, wird sich zeigen.

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Methodensteckbrief

• Grundgesamtheit: Schweizer Wohnbevölkerung im Alter von 15 bis 79 Jahren
• Pro Kalenderwoche und Markensegment rund 250 Interviews pro Marke
• Forschungsmethode: Online-Interviews
• Quotierung/ Gewichtung: nach Alter, Geschlecht und Region interlocked
• Zufallsstichproben aus dem Link Online Panel, das zu 100% aktiv im Rahmen telefonischer Repräsentativstudien rekrutiert wird und damit mehr als 97% der relevanten Bevölkerung erreicht; Befragungsteilnehmende werden für jeweils mindestens drei Monate von Folgebefragungen ausgeschlossen
• Befragungszeit: 19.12.2022 bis 18.06.2023
• Projektleitung Link Zürich: Stefan Reiser (Managing Director Marketingforschung)

Die Kartenmarke Cornèrcard, Teil des Schweizer Familienunternehmens Cornèr Bank, steht für kundennahen Service und Innovationskraft. Ziel des überarbeiteten Markenauftritts war es, diese Qualitäten zeitgemäss und für ihre Anspruchsgruppen relevant zu kommunizieren.

Eine Aufgabe, die eine grundlegende Auseinandersetzung mit der Marke erfordert – aber ebenso einen behutsamen Umgang mit der bestehenden Identität. Deshalb wurden in Strategie-Workshops eine Value Proposition entwickelt und die Markeneigenschaften geschärft. Aufbauend auf dem geschaffenen strategischen Fundament konnte so die visuelle Identität der Marke weiterentwickelt werden.

Eigener Headline-Font und subtile Integration der Hauptfarben

Von der Typographie des etablierten Logos abgeleitet, schafft ein markeneigener Headline-Font eine kohärente Kommunikation und macht Botschaften visuell zu distinktiven Brand-Properties. Die neuen Farben der Marke gehen vom bekannten Tessiner Rot-Blau der Marke aus und sollen ihr so zusätzliche Strahlkraft verleihen. Die grafischen Elemente sind aus der Form der Kreditkarte entwickelt.

Auch die neu kreierte Bildwelt stützt sich auf die Markenwerte: nahe an den Bedürfnissen und Wünschen der Kund:innen – flexibel und auf Augenhöhe. Diese Werte übersetzte die Fotografin Astrid Grosser in das visuelle Storytelling. Unkompliziert und selbstbewusst zeigt es einen «Slice of Life» der Zielgruppen, auch hier mit einem Hauch von Rot und Blau. Die Hauptfarben von Cornèrcard sind subtil integriert und sollen so für Wiedererkennung sorgen.

Entstanden ist so ein stringentes und distinktives Markenbild, das es Cornèrcard erlaubt, sich als eine persönliche, kundennahe und inspirierende Marke zu positionieren. Zu sehen sind die umfangreichen Massnahmen ab August in der Online-Präsenz von Cornèrcard, ihren neuen Kreditkarten und in ihren künftigen Kampagnen.

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Verantwortlich bei Cornèr Bank: Alessandro Seralvo (Head of Cornèrcard), Carsten Jochem (Head of Marketing & Distribution), Nicole Knecht (Coordination Rebranding). Verantwortlich bei Wunderman Thompson: Sonja Gross, Alisa Lomovceva, Andrei Vid, Maaike Fortuijn, Nathan Bastino, Jael Abderhalden, Aurora Wilde (Art Direction & Graphic Design), Berni Brungs, David Trüb (Text), Dany Boletas, Noah Nachtrab, Pablo Blumer (UX Design), Felicia Aepli (Motion Design), Benjamin Franken (Creative Direction), Nadine Treier, Corina Carabelli, Nick-Patrick Herrmann, Kira Vaterlaus, Franziska Saxer (Beratung), Galina Helbling, Saskia Kathmann, Joëlle Seiler (Strategie), Curdin Montalta, Kim Prinzing, Kathrina Seiler (Desktop Publishing), Swen Morath, Giselle Vaugne (Chief Executive Officers). Produktion: Peter Machat (Illustrationen), Kai Sinzinger, Bernd Volmer (Font Design), DS Photographers & First Productions (Produktionskoordination Bildwelt), Astrid Grosser (Fotografie), Marckus Klapper (Digital Support), Claudia Scholtan (Styling).

Media Center in der Unternehmenskommunikation

Wie Sie eine professionelle digitale Content-Plattform aufbauen, etablieren und nachhaltig betreiben.

• Autor: Christine Siepe, Andreas Kohne und Marc J. Friedrich
• Verlag: Springer Gabler, 2021
• Seiten: 284
• ISBN: 9783658344887

Die Digitalisierung bietet Unternehmen immer mehr Möglichkeiten, um Presse, Investoren, Kunden und andere Stakeholder über ihre Produkte zu informieren und Marketing zu betreiben. Ein Media Center ist die zentrale Schaltstelle einer modernen, multimedialen Unternehmenskommunikation. Die Autoren zeigen, welche Möglichkeiten bestehen, um ein solches Media Center zu gestalten. Dabei liefern sie umfangreiche Tipps für die Realisierung eines Media Centers und stellen auch die benötigte Hard- und Software ausführlich vor.

Sichtbare Frauen

So nutzt du LinkedIn & Co. als Karrierebooster.

• Autor: Christina Richter
• Verlag: Campus Verlag, 2023
• Seiten: 260
• ISBN: 9783593516837

Frauen stellen ihr Licht häufig unter den Scheffel. Ausserdem trauen sie sich selbst oft weniger zu als ihre männlichen Kollegen. So entgehen ihnen wichtige Kontakte und Projekte. Was frau dagegen tun kann, erklärt Christina Richter detailliert und gut verständlich. Viele konkrete Tipps für das eigene Social-Media-Profil, zahlreiche Interviews mit erfolgreichen, sichtbaren Frauen und knappe Übersichtsseiten mit den wichtigsten Inhalten machen ihr Buch zu einem hilfreichen Begleiter auf dem Weg heraus aus der Unsichtbarkeit.

Die Zukunft des Kundenservice ist grün!

So gelingt der Spagat zwischen Kundenanspruch und Nachhaltigkeit.

• Autor: Peter Weidling
• Verlag: Campus Verlag, 2023
• Seiten: 222
• ISBN: 9783593516653

Nachhaltigkeit ist mehr als ein notwendiges Übel. Im Gegenteil: Umweltorientierung kann zum Erfolgsfaktor werden. Der grösste Hebel liegt im Kundenservice: Mit genauer Kundenkenntnis und klarem Fokus auf Nachhaltigkeitsziele können Unternehmen sich Wettbewerbsvorteile verschaffen. Dazu gibt Peter Weidling in seinem Buch viele Anregungen. Er zeigt, wie Unternehmen sich im Blick auf Ökologie, Soziales und Compliance nachhaltig aufstellen, wie sie ihre Kundschaft einschätzen und das Geschäftsmodell ganz auf deren Wünsche abstimmen.

Wenn du fragst, frag richtig

Durch gezielte Mitarbeiterbefragungen zum attraktiven Arbeitgeber werden.

• Autor: Gerd Beidernikl
• Verlag: Wiley-VCH, 2023
• Seiten: 304
• ISBN: 9783527511457

Hochmütiges Gebaren nach dem Motto «Sie sollten glücklich sein, hier arbeiten zu dürfen» können sich Arbeitgeber in Zeiten des Fachkräftemangels schlicht nicht mehr leisten. Die Ansprüche von Jobsuchenden haben sich drastisch geändert. Es geht um Attraktivität und Sinnhaftigkeit der Arbeit. Autor Gerd Beidernikl empfiehlt, die Mitarbeitenden zu befragen, um zu erfahren, was einen Arbeitgeber attraktiv macht. Eloquent und mit einprägsamen Praxisbeispielen zeigt er, wie Mitarbeiterbefragungen erfolgreich durchgeführt werden können und das Feedback für eine verbesserte Arbeitgebermarke genutzt werden kann.

Die Reputation der 20 SMI-Unternehmen in der Schweiz zeigt eine starke Dynamik im ersten Halbjahr 2023. Holcim führt die Rangliste an und verbesserte sich um 6 Plätze, gefolgt von ABB auf dem zweiten Platz. Kühne+Nagel, als Neuling, überraschte alle und sicherte sich sofort den dritten Rang. Partners Group und Nestlé hatten ein schwieriges Mediensemester, während UBS mit hoher Präsenz, aber problematischer Berichterstattung auf Platz 17 landete.

Die Rangliste zeigt, dass eine gute Reputation hart erarbeitet werden muss, wie die Sprünge von Holcim, ABB, Richemont und Lonza verdeutlichen. Nestlé und Partners Group hingegen rutschten aufgrund von Problemen in der Rangliste ab. Die Analyse basierte auf über 120’000 Aussagen mit KI-unterstützter Textanalyse.

Die Medienpräsenz allein führt nicht zwangsläufig zu einer starken Reputation. UBS hatte zwar eine hohe Berichterstattung, jedoch überwiegend negative Schlagzeilen. Kühne+Nagel hingegen erreichte trotz geringerer Medienpräsenz den dritten Platz, da sie in relevanten Themen positiv wahrgenommen wurden.

Die Nachhaltigkeit ist ein wichtiger Treiber für eine starke Reputation. Swisscom behielt trotz leichtem Verlust den Spitzenplatz in diesem Bereich. Der Wettbewerb in Nachhaltigkeitsthemen hat zugenommen, mit acht Unternehmen, die eine hohe Bewertung erhielten. Sonova sicherte sich den Topwert im Bereich „Management“.

Eine starke mediale Reputation ist ein Zeichen erfolgreicher Kommunikation. Unternehmen im SMI müssen regelmässig über ihren Geschäftsgang berichten und auf externe Ereignisse reagieren. Eine optimale Kommunikation relevanter Themen führt zu einer positiven medialen Reputation und beeinflusst die Wahrnehmung des Unternehmens bei verschiedenen Stakeholder-Gruppen.

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So wurde gemessen: Datengrundlage für die SWISS REPUTATION TOP 20 sind alle deutsch- und französischsprachigen Beiträge zu den SMI-Unternehmen in öffentlichen Schweizer Online-Quellen (journalistische Online-Medien, News-Portale, Webseiten, Blogs, YouTube, Twitter, Facebook und weitere). Zur Berechnung der Reputation wird eine hochentwickelte, KI-gestützte Textanalyse eingesetzt. Dieser speziell trainierte Algorithmus wertet – nach einer Vorfilterung aller Medienbeiträge der ausgewählten Unternehmen – die Aussagen semantisch aus und ordnet sie den fünf thematischen Reputationsdimensionen zu: Produkte & Innovation, Wirtschaftlichkeit, Nachhaltigkeit, Management und Arbeitgeber. Eine starke Reputation hat, wer in allen Bereichen Medienpräsenz mit gleichzeitig positiver Tonalität verbindet. Das jeweils beste Unternehmen pro Dimension erhält den Indexwert 100, am dem sich die Resultate der anderen Unternehmen orientieren. Die Leistungen in den einzelnen Dimensionen werden mit einem Sterne-Score ausgewiesen.

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Über die swissreputation.group und das IMWF: Die swissreputation.group mit Sitz in Zürich ist ein Beratungsunternehmen, das sich auf KI-Medienanalysen, Stakeholderanalysen und Reputationsmessungen spezialisiert. Die Messprogramme bilden die Grundlagen, damit Unternehmen ihre Stakeholder besser verstehen, auf die strategisch richtigen Themen setzen, ihre Kommunikation effektiv steuern und damit Wirkung erzielen. Mit ihrem Multimethoden-Angebot ist die swissreputation.group die führende Spezialistin für datengesteuerte Kommunikation und Reputation. Das IMWF Institut beschäftigt sich seit 2013 mit Analysen von extrem grossen Datenmengen aus Onlinenews und Social Media mit Hilfe von künstlicher Intelligenz (KI). KI ist der Game Changer in Unternehmenskommunikation und Marketing – und das IMWF gehört zu Europas führenden Spezialisten in diesem Feld. Das Unternehmen hat seinen Sitz in Hamburg und Analystenteams in Leipzig, Wien und seit 2022 in Zürich.

In einem Marktumfeld, das von ständigem Wandel geprägt ist, stellt sich Agilität für viele als wichtiges Werkzeug heraus: Regelmässiges Feedback, kurze Iterationen, frühzeitiges Erkennen und Beheben von Fehlern und Autonomie führen zu Top-Ergebnissen. Was in der Theorie verlockend klingt, überführen immer mehr Unternehmen in die Praxis – und scheitern dabei kläglich. Mit folgenden Schlüsselfaktoren lässt sich Agilität besser meistern:

1. Verständnis als Fundament

Erst verstehen, dann handeln. Wer es sich vornimmt, agile Methoden zu integrieren, muss in erster Linie erkennen, dass diese keine Einheitsgröße darstellen: Sie richten sich nach der Branche, der Unternehmenskultur, den Mitarbeitenden und individuellen Herausforderungen. Was bei Mitbewerbern funktioniert, ist nicht automatisch wegweisend für den eigenen Erfolg. Edgar Ehlers, Gründer der ee factor agile consulting GmbH, weiss, worauf es ankommt: „Agilität bedeutet Anpassungsfähigkeit, Flexibilität und direkte Reaktion auf Veränderungen – vor allem stellt die Implementierung keinen kurzlebigen Trend, sondern einen kontinuierlichen Prozess dar.“ Unternehmen nutzen agile Methoden als Werkzeug und lernen, diese langfristig sowie selbstständig weiterzuführen, um der heutigen Schnelllebigkeit Herr zu werden.

2. Situation analysieren und Ziele setzen

Stärken verbalisieren, Schwächen erkennen und Ziele formulieren – wer ein Unternehmen zur Agilität führen möchte, kommt um eine rigorose Ist-Analyse nicht herum. Eine gründliche Untersuchung von Unternehmenskulturen, Hierarchien, Kommunikationsstrukturen und Arbeitsprozessen stärkt das Fundament für die Umstrukturierung. „Ob Effizienzsteigerung, höhere Innovationskraft oder steigendes Mitarbeiterengagement: Unternehmen müssen die Ziele, die sie mit agilen Methoden verfolgen, vorab festlegen und überlegen, welche Bedürfnisse oder Herausforderungen ihnen auf dem Weg dorthin begegnen“, so Ehlers.

3. Kommunikation und Transparenz

Warum entscheidet sich ein Unternehmen für eine Umstrukturierung hin zur Agilität? Die Antwort auf diese Frage gilt es insbesondere intern offen und transparent zu kommunizieren. „Alle Teams erfahren eingangs von den Gründen und Vorteilen sowie fortlaufend von Entscheidungsprozessen und Projektfortschritten – das stärkt das Vertrauen und Engagement der Mitarbeitenden hinsichtlich der Umsetzung“, erklärt der Geschäftsführer der agilen Strategieberatung ee factor. Die Einführung von effizienteren Kommunikationskanälen und -werkzeugen unterstützt den schnellen und kollaborativen Austausch innerhalb der Arbeitsgemeinschaft. Regelmäßige Stand-up-Meetings sowie Check-ins fördern die Zusammenarbeit. Die Einführung agiler Methoden betrifft auch Kunden, Geschäftspartner und die Öffentlichkeit – die Kommunikation anstehender oder stattfindender Turnarounds muss also auch nach aussen hin stattfinden.

4. Unternehmenskultur und Wertewandel

Vorherrschende Normen und Einstellungen geben den Ton an und prägen maßgeblich die Arbeits- und Unternehmenskultur. Oft fragen sich Geschäftsführer, warum Veränderungen nur schleppend vorangehen oder sich noch nicht etabliert haben. Grund dafür: In einem Unternehmen gibt es häufig mehrere Change-Kurven und jeder Mitarbeitende befindet sich auf seiner eigenen Kurve an einem individuellen Punkt. Während die Geschäftsführung bereits im Sinne der neuen Unternehmenskultur agiert, befinden sich einige Mitarbeitenden erst am Anfang der Kurve. Hieraus resultieren Differenzen, die das Resultat einer intransparenten Kommunikation sind. Um Verhaltensweisen und Abläufe aufzulockern, empfiehlt sich die Einführung von Probephasen. Diese Zeiträume dienen als Testlauf für neue Methoden oder Prozesse, bevor Unternehmen sie endgültig implementieren. Auf diesem Weg entwöhnt das Management die Mitarbeitenden schonend von alten Mustern. Pilotprojekte helfen dabei, erste Erfahrungen zu sammeln und mittels innovativer Methoden Erfolge zu erzielen.

5. Einbindung der Geschäftsführung

Agile Prozesse machen nach aussen hin ordentlich Eindruck. So passiert es häufig, dass die Unternehmensführung sich zwar mit Agilität schmückt, doch selbst wenig Energie in die Umsetzung steckt. Pure Selbstüberschätzung und mangelndes Engagement stehen der Abkehr von längst überholten Hierarchiemodellen und Organisationsstrukturen oft im Weg. Die Führungsebene gibt bei Transformationsprozessen den Takt vor – nur dann zieht das gesamte Unternehmen mit. Um Hierarchien zu durchbrechen und die Verantwortung auf alle gleichermaßen zu verteilen, begeben sich Führungskräfte aus der passiven in die aktive Rolle: Neben der Teilnahme an Schulungen leiten sie selbst agile Projekte und geben die Entscheidungsgewalt an Mitarbeitende ab.

6. Ermächtigung von Mitarbeitenden

Gemütliche Routinen prägen den Arbeitsalltag in deutschen Büros. Diesen Rhythmus gezwungenermassen aufzugeben, stösst bei vielen Mitarbeitenden auf Ablehnung – doch denen kommt gerade in agilen Unternehmen viel Verantwortung zu. Die eigene Komfortzone zu verlassen, löst insbesondere dann Unsicherheiten aus, wenn keine solide Feedback- oder Fehlerkultur im Unternehmen herrscht. Edgar Ehlers spricht aus Erfahrung: „Die Angst, etwas falsch zu machen, hemmt das Potenzial der Arbeitnehmenden. Erst die Förderung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung löst die Starre: Mitarbeitende lernen hier, dass Fehler zum Lernprozess gehören, und ändern angstfrei ihre Arbeitshaltung. Aus Fehlerkultur entwickelt sich Lernkultur und aus Misserfolgen erwachsen neue Learnings und Motivation, was wiederum das Engagement erhöht.“

7. Regelmässige Weiterbildungen

Stagnation und fehlendes Know-how sind die grössten Faktoren dafür, dass agile Methoden scheitern. Im Durchschnitt erhält eine Führungskraft 1–3 Weiterbildungstage im Jahr zur Verfügung gestellt. Das reicht bei Weitem nicht aus. Mitarbeitende und Unternehmensführung sollten deshalb vorbereitend und begleitend an Schulungen und Workshops teilnehmen, um das notwendige Wissen und Verständnis aufzubauen. Für objektive Expertise und interdisziplinäre Erfahrungen empfiehlt es sich, externe Berater oder Trainer einzubeziehen, die so lange eine unterstützende Funktion einnehmen, bis das Unternehmen in der Lage ist, diese autark zu übernehmen. Hierfür benennt die Führungsebene sogenannte Change Agents, die intern als Botschafter für die agile Transformation fungieren. Sie stehen anderen Mitarbeitenden mit Rat und Tat zur Seite, um das Wissen und die Fähigkeiten aller kontinuierlich zu erweitern.

8. Geduld und realistische Zeitplanung

Schneller, höher, weiter – wer Veränderungen anstrebt, möchte im besten Fall frühestmöglich Resultate erzielen. „Um Agilität als Teil der Organisationsstruktur und -kultur zu etablieren, müssen Unternehmen Geduld mitbringen und realistische Erwartungen hegen“, weiß Edgar Ehlers. „Die Einführung agiler Methoden benötigt Zeit, damit diese ihre volle Wirkung entfalten können – nur so gelingt es Unternehmen, Arbeitsweisen auch wirklich langfristig zu realisieren und von ihnen zu profitieren.“ Zur Messung der Fortschritte gilt es die agilen Methoden regelmässig zu reflektieren und zu überprüfen. Das erlaubt mögliche Lücken in der maßgeschneiderten Strategie zu erkennen und mögliche Anpassungen oder Weiterentwicklungen vorzunehmen.

 Quelle: ee factor

Dieser Beitrag erschien ursprünglich auf m-q.ch - https://www.m-q.ch/de/lean-agile-transformation-acht-schluesselfaktoren/

Die globale Ausbreitung des SARS-CoV-2-Virus im Jahr 2020 hat zu einem Rückgang der globalen Wirtschaftsleistung um 3,5 Prozent im Vergleich zum Vorjahr geführt. Im Zuge unterschiedlicher Widerstandsfähigkeit von Sektoren wurden vermehrt die Chancen der Digitalisierung für die Wirtschaft, etwa durch Homeoffice und Automatisierung, diskutiert und Rufe nach mehr Digitalisierung laut. Dies werfe jedoch die Frage auf, so das Autorenteam der neuen Studie am RIFS in Potsdam, ob der Grad der Digitalisierung tatsächlich mit der wirtschaftlichen Leistung von Wirtschaftssektoren während der Krise in Verbindung gebracht werden könne. Denn es gebe nur wenig Belege für den Zusammenhang der sozioökonomischen Leistung von Branchen und deren Digitalisierungsgrad. Die Studie bezieht sich zwar auf die Situation in Deutschland, lässt aber durchaus auch Rückschlüsse auf die Schweizer Wirtschaft zu, die mit ähnlichen Bedingungen während der Pandemie zu kämpfen hatte.

Staatliche Unterstützung hat womöglich Resilienz erhöht

Die Forscherinnen und Forscher analysierten anhand von Aktienmarktperformance, Bruttowertschöpfung (BWS) und Beschäftigungsdaten die Widerstandsfähigkeit (Resilienz) und verglichen sie mit dem Grad der Digitalisierung von Wirtschaftssektoren in Deutschland im Pandemiejahr 2020. Ihre Frage: Welche Unterschiede lassen sich in der sozioökonomischen Widerstandsfähigkeit zwischen mehr und weniger digitalisierten Wirtschaftszweigen in der der Covid-19-Krise in Deutschland feststellen?

Die Studienergebnisse können nicht bestätigen, dass stark digitalisierte Sektoren in der Covid-19-Krise durchweg resilienter waren als weniger digitalisierte Sektoren, so das RIFS-Team. Branchen mit hoher und mittelhoher digitaler Intensität wiesen zwar eine bessere Aktienmarktperformance auf als solche mit geringer und mittlerer Digitalisierungsintensität. Jedoch sei die hohe Fluktuation und Unsicherheit auf dem Aktienmarkt nachteilig für die Widerstandsfähigkeit der Wirtschaft. Branchen mit geringer digitaler Intensität schnitten hingegen in Bezug auf Bruttowertschöpfung und Beschäftigung besser ab als diejenigen mit hoher und mittlerer digitaler Intensität, mit Ausnahme des Informations- und Kommunikationssektors. Insbesondere zeigten die Daten, dass Branchen mit geringer und mittlerer digitaler Intensität – wie etwa öffentliche Verwaltung, Bildung, Verteidigung, Gesundheit, Sozialarbeit und Baugewerbe – mit Ausnahme der Informations- und Kommunikationsbranche, die einzigen waren, bei denen die Beschäftigung während der Pandemie zugenommen habe.

„Die Beobachtungen führten schliesslich zu der These, dass Digitalisierung möglicherweise kein Allheilmittel ist, um die soziale und wirtschaftliche Resilienz der Wirtschaft in Krisenzeiten zu erreichen“, sagt Erstautorin Stefanie Kunkel. Ein positiver Zusammenhang der Digitalisierung mit Aktienmarktwerten sei für Investorinnen und Investoren relevant. Jedoch schienen gerade ‚menschennahe‘, öffentliche Sektoren wie etwa Gesundheit und Bildung – mit niedrigeren Digitalisierungsgraden – stabiler zur Wertschöpfung und Beschäftigung in der Krise beizutragen. Die Autoren um Kunkel wiesen in der Studie jedoch darauf hin, dass es sich nicht um eine Analyse von kausalen Zusammenhängen handle. Eine ihrer Schlussfolgerungen: Eine erhebliche Rolle für die Resilienz von Sektoren in der Krise spiele staatliche Unterstützung – einige Studien gehen weiter und folgern, dass staatliche Unterstützung womöglich der Hauptgrund für Resilienz in der Krise sei.

Empfehlungen für die Wirtschaft

Eine Politik, die sich nur auf die Förderung der Digitalisierung konzentriert, um künftige Krisen abzumildern, könnte sich als fehlgeleitet erweisen. Die Digitalisierung führt nicht nur zu veränderten Berufsprofilen, die möglicherweise besser qualifizierte Arbeitskräfte begünstigen und zu einer größeren Lohnungleichheit führen, sondern birgt auch ökologische Risiken wie einen erhöhten Energie- und Ressourcenverbrauch. Stattdessen sollten sich politische Maßnahmen zur Förderung der Widerstandsfähigkeit und finanzielle Unterstützungsprogramme in Krisenzeiten auf die Stärkung der sozialen und ökologischen Widerstandsfähigkeit konzentrieren, indem sie auf Sektoren abzielen, die die Stabilität fördern und eine umfassendere sozial-ökologische Transformation im Einklang mit internationalen Nachhaltigkeitszielen unterstützen, wie etwa an den Zielen für nachhaltige Entwicklung der Vereinten Nationen.

Empfehlungen für Unternehmen

Für Unternehmen wiederum empfiehlt das Team, dass Führungskräfte Arbeitsumgebungen schaffen sollten, in denen Fern- und Vor-Ort-Aufgaben gleichmäßig auf die Mitarbeitenden verteilt sind, um zu vermeiden, dass sich die digitale Kluft zwischen der Belegschaft in Krisenzeiten vergrößere. In Hinblick auf ökologische Ziele sollten digitale Technologien genutzt werden, um Umweltparameter zu messen, Energie- und Materialverbräuche entlang der Lieferkette zu senken, und umweltfreundlichere Geschäftsmodelle beispielsweise im Rahmen der Kreislaufwirtschaft zu identifizieren. Auf diese Weise könnten Beschäftigte in künftigen Krisen gleichmäßiger von der Digitalisierung profitieren, ihre digitalen Kompetenzen verbessern und soziale, wirtschaftliche und ökologische Ziele miteinander in Einklang gebracht werden.

Mit dieser Analyse könnte bereits heute die Frage für künftige Krisen gestellt werden: Welche Faktoren ermöglichen es, dass die Digitalisierung von Branchen das Erreichen von Zielen wie Wohlbefinden und Umweltschutz unterstützt? Jetzt und künftig sollte  letztendlich ein Wandel zu höheren ökologischen Standards eingeleitet werden, denn die vergangene Krise allein habe nicht dazu geführt.

Quelle: RIFS

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