Der Bächli-Webshop, der ebenfalls von Evoq im Rahmen des Marken-Relaunchs neu gestaltet wurde, bedeutet für Kundinnen und Kunden eine entscheidende Verbesserung im Einkaufserlebnis. Er vereint strategisch die beiden Themen «Content» und «Conversion». Das UX-Design zielt auf eine optimale Benutzerführung und ein durchgängiges Kundenerlebnis sowohl auf dem PC wie auch in der mobilen Version. Ein neues Megamenü ermöglicht eine rasche Übersicht über das komplette Sortiment von rund 40‘000 Bergsport-Artikeln. Der Zugang ist ebenfalls über die verschiedenen Bergsport-Disziplinen möglich. Ein intelligentes Filtersystem führt zu optimalen individuellen Suchresultaten. Neben dem Online-Shopping soll auch  die Beratungskompetenz von Bächli nicht zu kurz kommen. Der Kunde findet viel Fachwissen, von Grössentabellen bis hin zu Pflegetipps.

Bergsport soll aber vor allem Erlebnis sein, und so bietet die der Onlineshop auch umfassende redaktionell aufbereitete News und Reportagen im Blog und auf der Eventsite an.

Mit dem Marken-Relaunch will Bächli seine Wurzeln im Alpinismus betionen und sich als führender Fachhändler im Schweizer Bergsport positionieren. Neben dem Online-Shop wurden auch die Kundenmagazine Inspiration und Selection sowie auch die Filialen an das neue Design angepasst.  «Unsere Marke bekommt nun durch den Marken-Relaunch und den neuen Webshop so richtig Schub» meint Jan Maurer, Marketingleiter von Bächli Bergsport. Mit 13 Filialen in der ganzen Schweiz – neu ab 30. September auch im Tessin – ist das Unternehmen der grösste private Anbieter für Bergsport- und Outdoorartikel in der Schweiz.

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Verantwortlich bei Bächli Bergsport Bächli Bergsport: Jan Maurer (Marketingleiter), Michael Roth (Stellv. Marketingleiter) Gernot Böttinger (Digital Marketing), Tamara Wefers (UX Design). Verantwortlich bei Evoq: Christian Sutter. Beratung: Susanne Pfäffli. UX/UI-Design: Dominique Haussener, Philipp Schilling, Corinne Brunner. Grafik: Martin Bettler, Marc Hahn, Amanda Fuchs. Umsetzung Webshop: Metades, Wolfhausen.

 

Unternehmen müssen ihrem Führungsnachwuchs die Kompetenz vermitteln, um Veränderungen im Unternehmen und dessen Umfeld, aus denen neue Herausforderungen erwachsen könnten, früh zu erkennen, sowie neue Herausforderungen beherzt anzugehen. Und schliesslich muss es darum gehen, die ihnen anvertrauten Bereiche in einem sich verändernden Umfeld mit Erfolg zu führen. Dabei kämpfen Unternehmen oft mit dem Problem: In Seminaren können sie ihre Führungsnachwuchskräfte zwar für die Komplexität des Umfelds, in dem sie agieren, und die Vielschichtigkeit ihrer Führungsaufgabe sensibilisieren; erfahrbar werden diese Komplexität und Vielschichtigkeit in klassischen Seminaren aber nicht. Deshalb entsteht bei den jungen Führungskräften auch nicht die Verhaltenssicherheit, die sie bei ihrer (künftigen) Führungsarbeit brauchen.

Die Komplexität erfahrbar machen

Deshalb entschied im Herbst 2021 ein weltweit agierendes Technologieunternehmen, das das Machwürth Team International (MTI) bei der Personalentwicklung unterstützt, im Rahmen seiner Führungskräfteentwicklung eine Business-Simulation durchzuführen, bei der die Teilnehmer

• die Komplexität des Umfelds, in dem sich Führung vollzieht, sozusagen „live“ erfahren,
• verschiedene Problemlöse- und Managementstrategien ausprobieren,
• ihr Handeln gemeinsam reflektieren und
• alternative Vorgehensweisen identifizieren und ausprobieren, so dass sie letztlich ein größeres Handlungsrepertoire haben und ihre Verhaltenssicherheit steigt.

Zudem sollten die Führungsnachwuchskräfte durch ihr Probehandeln in der Business-Simulation ein Gespür dafür entwickeln, wo bei ihnen selbst und im Team noch ein Entwicklungsbedarf besteht, wenn sie die gewünschte Wirkung als Führungskraft entfalten möchten.

In einem sich wandelnden Umfeld zielsicher agieren

Zunächst modifizierten die Personalentwickler in dem Unternehmen mit den Projektmanagern bei MTI ein bereits bestehendes Business-Simulationsprogramm so, dass dieses die Herausforderungen des Unternehmens widergespiegelt. Über Vertriebsentwicklungen, Produktions- und Personaldaten bis hin zu sogenannten „schwarzen Schwänen“ – als unerwartet auftretenden Ereignissen wie der Corona-Pandemie nebst ihren wirtschaftlichen Folgen – wurde das Programm den Spezifika des Unternehmens und seines Marktes so angepasst, dass in der Simulation mit realen Daten gearbeitet werden konnte und dieses mehrere Wirtschaftsperioden abbildete.

Als die zentrale Herausforderung wurde dabei definiert: Das Unternehmen steht unter einem hohen Innovationsdruck, weil sich sein Markt rasch wandelt und der technische Fortschritt immer neue Problemlösungen ermöglicht. Deshalb haben die Strategien und Business-Pläne des Unternehmens eine immer kürzere Haltbarkeit. Also müssen auch die Bereiche ihre Strategien sowie Prozesse regelmäßig überdenken und neu justieren. Daraus erwachsen unter anderem folgende Herausforderungen an die Führungskräfte:

• Sie müssen Veränderungsbedarfe früh erkennen.
• Sie müssen außer ihren Mitarbeitern oft auch die Bereiche, mit denen sie kooperieren, und ihre Vorgesetzten als Mitstreiter dafür gewinnen, gewisse Weichen neu zu stellen. Und:
• Die Führungskräfte müssen ihr Handeln koordinieren und zielgerichtet als Team agieren.

Die Komplexität managen lernen

Nach Abschluss der vorbereitenden Arbeiten fand im Dezember 2021 ein dreitägiger Workshop mit zwölf jungen Führungskräften des Unternehmens statt. Er startete an einen Dienstagnachmittag. Die Teilnehmer reflektierten zunächst gemeinsam:

• Welche Funktion hat Führung?
• Was sind die Voraussetzungen, um in einer von Veränderung geprägten Zeit als Organisation auf Dauer Spitzenleistungen zu erbringen? Und:
• Welche Anforderungen resultieren hieraus an Führung?

In zwei 6er-Teams erstellten die Teilnehmer jeweils eine Collage, die diese Zusammenhänge verdeutlichte. Diese wurden im Plenum vorgestellt und debattiert. Danach stellten die beiden Machwürth-Berater, die den Workshop leiteten, den Teilnehmern das Simulationsprogramm vor. Außerdem erläuterten sie ihnen das inhaltliche Setting. Danach erhielten die Teilnehmer ihre Rollenbeschreibungen in der Business-Simulation, so dass sie sich am Abend bereits überlegen konnten:

• Wie nehme ich diese Rolle adäquat wahr und
• welches Verhalten sollte ich als Führungskraft zeigen?

Bei der Rollenverteilung wurde darauf geachtet, dass die jungen Führungskräfte in ihrer Fachdisziplin fremden Bereichen zum Einsatz kamen. Aus Führungskräften in der Produktion wurden also zum Beispiel Einkaufsleiter und aus HR-Spezialisten Führungskräfte im Bereich Finanzen. So sollte vermieden werden, dass die Teilnehmer sich beim Bewältigen der Herausforderungen in der Business-Simulation primär auf ihr Fachwissen stützen. Denn diese sollte nicht ihre fachliche Kompetenz vertiefen; vielmehr sollten sie erfahren, wie sie in einem komplexen, von zahlreichen Interdependenzen und Veränderungen geprägten Umfeld als Führungskräfte und -team handlungsfähig bleiben.

Am Mittwochmorgen begann die eigentliche Business-Simulation. Sie bestand aus fünf 90-minütigen Simulationsphasen, auf die jeweils Module folgten, in denen die Teilnehmer unter Anleitung ihr Vorgehen und Verhalten in der Simulation reflektierten beziehungsweise sich inhaltlich mit einem für das Führen von Bereichen relevanten Thema befassten. Dabei war in den Business-Simulationsphasen stets eine der beiden Teilnehmergruppen als Managementteam aktiv, während die zweite Gruppe sie hierbei beobachtete, um ihr anschließend Feedback zu geben. In der nächsten Phase erfolgte ein Rollentausch: Nun setzte die zweite Gruppe die Simulation fort, während die erste sie hierbei beobachtete.

Die Teilnehmer sind mal Akteure, mal Beobachter

In der ersten Phase der Simulation lautete das inhaltliche Setting: Das Unternehmen läuft rund und sein Geschäft ist stabil. Erste schwache Zeichen deuten aber darauf hin, dass sich die Rahmenbedingungen in absehbarer Zeit wandeln. Zentrale Fragen, auf die die Führungskräfte in dieser Phase eine Antwort finden sollten, waren:

• Wie verhalte ich mich als Führungskraft (beziehungsweise Führungsmannschaft) in einer solchen Situation? Und:
• Wie erkenne ich frühzeitig Veränderungen, aus denen sich neue Chancen oder Risiken ergeben könnten?

Die Mitglieder der zweiten Gruppe beobachten die Mitglieder der ersten bei der Simulation. Danach wurde deren Vorgehen im Plenum reflektiert, bevor schließlich die Machwürth-Berater einen Impulsvortrag zum Thema „Veränderungen früh erkennen“ hielten, in dem sie den Teilnehmern nochmals verdeutlichten:

• Welche Instrumente/Methoden gibt es zum Erkennen von Veränderungen?
• Auf welchen Ebenen können sie auftreten?
• Wie kann man die registrierten Veränderungen bezüglich ihrer Relevanz für das Unternehmen bewerten? Und:
• Welche Reaktionen auf potenziell relevante Veränderungen sind möglich/angebracht?

Am Nachmittag folgte die zweite Simulationsrunde. Nun war die zweite Teilnehmergruppe aktiv und die erste beobachtete sie. Das Setting lautete jetzt: Das Geschäft des Unternehmens ist weiterhin stabil, doch die Signale, dass sich die Rahmenbedingungen des Handelns ändern, verstärken sich. Die Führungskräfte standen in der Business-Simulation nun vor der Herausforderung, aus den Umfeldsignalen konkrete Infos abzuleiten, ob eventuell im eigenen Bereich oder in der Organisation gewisse Weichen neu gestellt werden müssen; außerdem das Gespräch mit anderen Führungskräften darüber zu suchen, ob diese in ihrem Bereich ähnliche Signale registrieren, um anschließend im Führungsteam einen Dialog darüber zu starten, welche Maßnahmen eventuell ergriffen werden sollten. Nach dieser Simulationsphase folgte erneut eine Reflexionsrunde im Plenum, in der die Teilnehmer auch ihre Kooperation und Interaktion reflektierten. Danach folgte ein weiterer Input durch die Machwürth-Berater – dieses Mal zum Thema, wie Informationen über sich anbahnende Veränderungen gesammelt, sortiert, strukturiert und bewertet werden können, um den Changebedarf zu identifizieren.

Der Entscheidungs- und Handlungsdruck steigen

Nach diesem Schema verliefen auch die beiden Simulationsphasen am nächsten Tag. Dabei wurden der Entscheidungs- und Handlungsbedarf und -druck stets größer – zum Beispiel weil wichtige Kennzahlen wie der Umsatz und Auftragsbestand plötzliche negative Vorzeichen aufwiesen oder Mitbewerber neue, starke Konkurrenzprodukte auf den Markt brachten – so dass schließlich in der vierten Phase der Simulation für (fast) alle Mitglieder der fiktiven Organisation offensichtlich war:

• „Wenn wir uns in Phase 3 nicht auf ein verändertes Vorgehen committet und erste Vorsichtsmaßnahmen ergriffen hätten, wären wir in eine Krise geschlittert“ und
• „Wenn wir jetzt die Weichen nicht neu stellen, erreichen wir als Organisation unsere mittel- und langfristigen Ziele nicht.“

Beim Bewältigen der hiermit verbundenen Herausforderungen in der Business-Simulation konnten die Führungskräfte bei Bedarf eine „Consulting-Karte“ zücken und einen Machwürth-Berater kontaktieren. Dieser gab ihnen jedoch nur die konkret nachgefragten Infos und wies sie auf mögliche alternative Interventionen hin. Danach mussten die Führungskräfte selbst entscheiden, ob diese zielführend sind. Die Berater hielten zudem die Simulation bei signifikanten Ereignissen, sei auf der Prozessebene oder der Ebene der Kooperation und Interaktion, zuweilen mittels eines „Time-outs“ an, um mit den Teilnehmern das gerade Geschehene zu reflektieren und die Lernprozesse zu sichern.

Das Erreichte sichern und ausbauen

In der fünften und letzten Simulationsphase am Freitagvormittag ging es darum, zu überprüfen, ob die ergriffenen Change-Massnahmen die gewünschte Wirkung zeigen; außerdem, wenn ja, deren Nachhaltigkeit zu sichern und dafür zu sorgen, dass die neu gestalteten Prozesse, Abläufe und Strukturen die nötige Stabilität aufweisen. Hierauf folgte wiederum eine gemeinsame Reflexion der Simulation im Plenum, bevor die Machwürth-Berater erneut einen Input gaben, wie Veränderungsprozesse gesteuert werden können – auf der personalen und organisationalen Ebene. Dabei bezogen sie sich regelmäßig auf das von den Teilnehmern in der Simulation Erlebte – auch um bei ihnen die für den Transfer wichtigen Erinnerungsanker zu schaffen. In einer ausführlichen Abschussrunde trugen die Teilnehmer dann nochmals zusammen, was für sie die wichtigsten Erkenntnisse der letzten Tage waren und was sie von dem Gelernten in ihren Arbeitsalltag übertragen möchten. Danach war der Workshop beendet.

Durch die praxisnahe Business-Simulation gelang es dem Unternehmen, die Sensibilität seiner jungen Führungskräfte für die Komplexität ihrer Führungsaufgabe und die zahlreichen Interdependenzen, die es hierbei zu berücksichtigen gilt, zu erhöhen. Außerdem stieg durch das gezielte Ausprobieren verschiedener Management-, Verhaltens- und Kooperationsstrategien ihre Handlungskompetenz in einem von Veränderung geprägten Umfeld. Davon profitierte das Technologieunternehmen unmittelbar, als sich nach Ausbruch des Ukraine-Krieges im Februar 2022 nicht nur die Beschaffungsprobleme verschärften. Deshalb entschied es: Die Business-Simulation soll fortan ein fester Bestandteil unserer Führungskräfteentwicklung sein – und zwar weltweit.

Autor:
Hans-Peter Machwürth ist Geschäftsführer der international agierenden Trainings- und Beratungsunternehmens Machwürth Team International (MTI Consultancy), Visselhövede (www.mticonsultancy.com).

Dieser Beitrag erschien ursprünglich auf m-q.ch - https://www.m-q.ch/de/komplexitaet-von-situationen-managen-training-mit-simulationen/

Jedes Kind in der Schweiz kennt das Gelb der Post – und die meisten Schweizer:innen erkennen das typische Schriftbild auf den ersten Blick. Doch auch Kultbrands entwickeln sich weiter. Darum machte Jung von Matt Brand Identity die Schweizerische Post nun fit für die Zukunft und verwandelte ein starres Corporate Design in einen fluiden Designkorridor.

Die Post von morgen muss bereits heute bereit sein, für die Herausforderungen der Zukunft. Das heisst auch, dass sich das Schweizer Traditionsunternehmen in neue Angebotsfelder entwickelt und neue Leistungen für ihre fast drei Millionen Kund:innen zur Verfügung stellt. Um diesem Wandel gerecht zu werden, muss sich auch die Marke Post wandeln, flexibler werden und mehr Gestaltungsraum für unterschiedlichste Kanäle und Zielgruppen schaffen.

Die Markenexpert:innen von Jung von Matt Brand Identity haben darum den Markenauftritt der Schweizerischen Post weiterentwickelt. Entstanden ist eine Lösung, die mit Hilfe eines Gestaltungskorridors situationsgerechte Kommunikation ermöglicht, Regeln reduziert und gleichzeitig fixe Elemente zur Orientierung belässt: Das Logo der Post, das bekannte Schriftbild und das identitätsstiftende Post-Gelb sind die einzigen verbindlichen Elemente.

Fortlaufender Roll-Out

Der neue Umgang mit den weiterentwickelten Markenelementen wird fortlaufend ausgerollt, erste Arbeiten innerhalb des Gestaltungskorridors sind bereits entstanden: Neben den Employer-Branding-Massnahmen und dem Social-Media-Auftritt ist insbesondere die Kampagne für Post Advertising zu nennen, die Jung von Matt Limmat und Jung von Matt Tech realisierten.

Aufgrund der neuen Möglichkeiten, die durch die Flexibilität entstehen, wurde das Design-Team der Post von Brand Designers von Jung von Matt Brand Identity über mehrere Wochen gecoacht und vor Ort unterstützt.

«Mit dem neuen Markenauftritt haben wir die Verantwortung für die Marke Post viel breiter im Unternehmen aufgestellt. Das bedeutet auch, dass man viel Vertrauen in die eigene Organisation haben muss – ich bin aber überzeugt, dass wir das schaffen. Nicht zuletzt durch die enge Zusammenarbeit und Begleitung durch Jung von Matt Brand Identity können wir intern sehr viel Know-How und Gefühl für die Ausgestaltung der Marke entwickeln», so Marc Hadorn, Leiter Marke & Identität der Schweizerischen Post.

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Verantwortlich bei der Schweizerischen Post: Nora Tanner, Andreas Badstöber, Ana Ingold, Marc Hadorn. Verantwortlich bei Jung von Matt Brand Identity: Christina Widmann, Alessandra Bally, Julius Jäger, Pablo Scheidegger.

Anspruch an das neue Corporate Design war es, sowohl der DNA von Jumbo treu zu bleiben, als auch den bisherigen Kunden von Coop Bau+Hobby eine nicht völlig neue Welt zu präsentieren. Für das Design hiess es «Das Beste von beidem» auch gestalterisch zu spüren.

Für den neuen Auftritt entwickelte kreisvier ein umfassendes Corporate Design, das format- und medienneutral alle retailrelevanten Anforderungen erfüllt. Ob am POS, als Service-Kommunikation, bei Aktionsprospekten, als Plakat, Film, Banner oder Mailing.

Auftakt der neuen Markenkampagne sind wie gewohnt attraktive Angebote sowie ein TV-Spot, der Jumbo durch seine Sortimentsvielfalt bei den Themen Garten, Bau und Hobby als «Möglichmacher» positioniert.

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Verantwortlich bei Jumbo: Andreas Siegmann (Unternehmensleiter), Daniel Hofmann (Leiter Kommunikation Jumbo), Zorica Jurkovic (Leiterin Werbung Bau+Hobby). Verantwortlich bei Kreisvier: Michael Schmidt, Carmen Stähelin, Andreas Erfert, Philipp Kropf, Christian Martin, Dario Bonarrigo, Sinia Brugger (Kreation), Imke Fichtner, Sybille Gundry, Daniela Burget, Lorena Wissler, Thorbjörn Krischke, Zeynep Danyeri (DTP), Alexandra Kellenberger, Kristina Gerhardt, Monika Freiburghaus, Serhat Yokus (Beratung). Verantwortlich bei Shining: Leonardo Sanfilippo (Executive Producer), Yanik Müller (Senior Producer), Antonia Grosse  Line Producer), Lukas Maeder (Director), Natascha Vavrina (Director of Photography), Nicolas Bechtel (Edit), Simon Hardegger (Grading).

 

 

Nur selten schaffen es Hashtags in die Umgangssprache. Meist ist es eher umgekehrt. #Inspo ist jedoch so ein Hashtag. Der Kurzbegriff als Hashtag verwendet, meint selbstbewusst: «Leute, lasst euch von mir inspirieren!». Und genau das ist es doch, wofür Instagram, Pinterest und Co. in unserer Branche hauptsächlich genutzt werden. Abgeleitet ist das Wort von «inspirational», zu Deutsch: inspirierend, inspirieren oder sich inspirieren lassen. Am liebsten tun wir das von Stars. Egal, ob Social Media-Stars, Design-Stars, Film-Stars oder Fussball-Stars – sie alle sind unsere Leitsterne und wir bedienen uns gerne bei ihnen. Die meisten, die sich von ihnen inspirieren lassen, haben wohl nicht so viel Budget wie diese Prominenten und Erfolgreichen, aber das scheint keine Rolle zu spielen. Wir orientieren uns trotzdem an ihnen, wenn wir Inspiration suchen. Wieso eigentlich?

Das Leben ist voller Inspirationen

Ein Erklärungsversuch: Vielleicht ist es das Bedürfnis, ein bisschen von deren Ruhm abzubekommen oder diesen kurzen Moment von Fame für sich selbst zu spüren. Vielleicht aber auch der Wunsch, besonders zu sein und «out-of-the-box» Ideen zu entdecken oder gar denken zu können. Gerade Letzteres ist in unserer Branche eher ein Zwang als ein Bedürfnis. Das fängt beim Briefing an und geht über in unzählige Creative-Sessions. Leider müssen wir uns dann beim Konsumieren der Endprodukte solcher Sessions auf Plakaten, in TV-Spots und Online-Werbung fragen, wieso dieser Zwang immer zu so banalen Resultaten führen mag. Hier empfiehlt sich, seine Inspo vielleicht einmal «inside-the-box» zu holen. Wir zahlreichen Normalen haben doch in unserer Biografie und unserem Alltag bereits viel mehr Momente erlebt, die als Inspiration dienen könnten, als die wenigen Berühmten, deren Leben wohl ziemlich langweilig und fremdgesteuert ist. Vielleicht käme dabei auch Spannenderes heraus.

Aber im Moment verhalten wir uns eben wie die Stars auf Social Media. Die Branche zeigt dort ausschliesslich ihre bearbeiteten, unter Ausschluss der Öffentlichkeit publizierten Superideen wie die Kardashians und ihre Nachahmer: ihre perfekten Gesichter, Häuser, Yachten und Kids. Und weil sie befürchten, dass ihre Posts nichtssagend sein könnten, verwenden sie #Inspo.

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* Benno Maggi ist Mitgründer und CEO von Partner & Partner. Er lauscht seit über 30 Jahren in der Branche und entdeckt dabei für uns Worte und Begriffe, die entweder zum Smalltalken, Wichtigtun, Aufregen, Scrabble spielen oder einfach so verwendet werden können.

Mit Marine Deloffre habe man eine ideale Ergänzung gefunden, um diesen ausserordentlichen Spirit auch in Zukunft am Schweizer Markt zu verankern, teilt Mazda Suisse mit.

Marine Deloffre verfügt über umfangreiche Erfahrungen in der Automobilbranche. Sie besitzt ein deutsch-französisches Doppeldiplom in Marketing der Euromed Business School in Marseille und der Hochschule Bremen in Deutschland. Darüber hinaus absolvierte sie einen MBA in Luxusmarketing und internationalem Management am Institut Supérieur de Marketing du Luxe in Paris. Schon während ihrer Ausbildung interessierte sich Marine Deloffre für Automobilthemen und betreute eine Studie zum Thema «Change-Management» bei Daimler in Bremen.

Ihre Laufbahn begann Marine Deloffre beim Pariser Modelabel Lanvin, für das sie kommerzielle Showrooms und Modenschauen organisierte. Bereits nach zwei Jahren wechselte sie jedoch zu Mercedes-Benz France. In der Pariser Marketingabteilung des Unternehmens durchlief sie zunächst das «CAReer Program – The Talent Program», dann übernahm sie die Funktion der Public-Relations- und Press-Managerin und später der Event- und Sponsoring-Managerin. Sie begleitete zahlreiche Events, wie die Pariser Modewoche, Golfevents, Segeln, Markenbotschafter-Programme, AMG-Events auf der Rennstrecke und 4MATIC-Events auf dem Eis.

Im Rahmen dieser Veranstaltungen lernte sie auch ihren nächsten Arbeitsplatz kennen, die Rennstrecke Circuit Paul Ricard in Le Castellet, Südfrankreich. Als Communication-Managerin brachte sie mit ihrer Idee einer «Rooftop-Party» einen ganz neuen Lifestyle-«Touch» in den Blancpain GT Series Endurance Cup 1000 km und später – nach ihrer Beförderung zur Leiterin der Kommunikationsabteilung – die Rückkehr des Grossen Preises von Frankreich in den Formel-1-Kalender. Ein Erfolg, dem sie ihre ganze Leidenschaft widmete. «Ich stamme aus keiner Motorsportfamilie», erklärt Marine Deloffre. «Aber ich habe mir meinen Platz in der Branche erarbeitet. Mit harter Arbeit und Leidenschaft ist alles möglich.»

Nach drei Jahren als Brand-Relations-Managerin bei Montblanc Switzerland freut sich Marine Deloffre nun auf ihre neuen Aufgaben bei Mazda (Suisse) SA. Denn damit hat sie erneut zu ihrer Leidenschaft zurückgefunden. «Ich war schon als Kind von Autos fasziniert», erklärt Marine Deloffre mit einem Lächeln. «Diese Leidenschaft begleitet mich bis heute. Ich freue mich sehr darauf, mit meiner Arbeit den Mazda-Spirit erlebbar zu machen und zum Erfolg der Marke beizutragen.»

«Ich freue mich sehr, dass Marine die Rolle als Managerin PR & Influencers übernimmt. Mit ihrer grossen Leidenschaft für das Automobil und die Kommunikation wird Marine unser Team ideal ergänzen», sagt Matthias Walker, Managing Director von Mazda (Suisse) SA. «Ihre grosse Erfahrung im Bereich Lifestyle wird es uns erlauben, den Aufbau unserer Marke auch in diesem Bereich konsequent weiterzuführen.»

Seine Meinung teilen, heikle Fragen stellen, Fehler eingestehen, Kritik anbringen oder einen ungewöhnlichen Vorschlag machen – all das birgt für die sich äussernde Person ein gewisses Risiko, auch am Arbeitsplatz. Gerade da ist es für die Innovation und das Weiterkommen aber zentral, dass die Mitarbeitenden sich trauen, sich zu äussern. Ohne Angst davor, ausgelacht oder bestraft zu werden. Hier kommt die psychologische Sicherheit ins Spiel. Psychologische Sicherheit besteht dann, wenn die Teammitglieder das Team als ein sicheres Umfeld wahrnehmen, in dem sie Risiken eingehen können. Damit Teams ihre psychologische Sicherheit gezielt weiterentwickeln können, haben Forschende des Institute for Data Application and Security IDAS der Berner Fachhochschule BFH in Zusammenarbeit mit der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften ZHAW ein Trainingsprogramm entwickelt und getestet. Dieses steht nun der Öffentlichkeit zur Verfügung. 

15 Minuten die psychologische Sicherheit trainieren

Bei der Entwicklung des Programms stützten sich die Forschenden auf Erkenntnisse aus der Grundlagenforschung sowie auf weitere, eigene Untersuchungen. Sie kreierten eine Serie von Kurzübungen und liessen diese von insgesamt 50 Teams mit je 4 bis 22 Mitgliedern testen. Beteiligt haben sich unter anderem Teams aus Unternehmen wie der Swisscom, der SBB oder der Digitec Galaxus AG. Während sechs Monaten erhielten die Teilnehmenden jeden Montag eine E-Mail mit Instruktionen für eine Übung sowie kurzen Fragen zur Übung der vorangegangenen Woche. Jede Übung beanspruchte rund 15 Minuten und konnte in eine von drei Kategorien eingeteilt werden: Skills-Übungen, bei denen eine neue Verhaltensweise ausprobiert wird, Reflexions-Übungen, bei denen die Team-Mitglieder über einen konkreten Aspekt nachdenken sollen, und Team-Übungen, bei denen im Team etwas Neues erarbeitet wird oder neue Verhaltensweisen ausprobiert werden. 

Bessere Performance und mehr Innovationskraft

Um die Effekte der Übungen nachweisen zu können, führten die Forschenden alle zwei Monate Online-Befragungen durch. Für den Vergleich sowie um betriebliche Umgebungsfaktoren identifizieren und ausschliessen zu können, nahm zusätzlich eine Kontrollgruppe an den Versuchen teil, bestehend aus 12 weiteren Teams der beteiligten Unternehmen. Diese Teams absolvierten keine Übungen, sondern füllten nur Fragebogen zur Teamentwicklung aus. Die Wirkung des Trainings auf die psychologische Sicherheit, die Performance und die Innovationskraft der Teams konnte anhand der Befragungen nachgewiesen werden. Bei der Kontrollgruppe hingegen konnten keine signifikanten Veränderungen festgestellt werden.

Das komplette Training, bestehend aus 24 Übungen inklusive Anleitung, steht der Öffentlichkeit kostenlos zur Verfügung und kann eigenständig angewendet werden. www.psych-safety.org

Dieser Beitrag erschien ursprünglich auf m-q.ch - https://www.m-q.ch/de/training-steigert-psychologische-sicherheit-in-teams/

Leere Pipelines im Osten und stillstehende Atomanlagen im Westen, beispielsweise in Frankreich, sorgen für horrend steigende Preise und massive Versorgungsengpässe. Damit ist nicht nur die Energieversorgung der IT und damit die IT-Sicherheit insgesamt in Gefahr, sondern vitale Interessen unseres Gemeinwesens an sich. Gesellschaften mit hoher Digitalisierungsreife hängen an der Nabelschnur der IT. Diese „virtuelle“ Grenze haben wir schon lange überschritten. Und die IT wiederum hängt am Tropf eines reibungslosen Energienachschubs. Weite Teile unserer Wirtschaft, unserer Infrastruktur und unserer sozialen Dienstleistungen sind ohne stabile IT-Unterstützung funktionsunfähig. Und die braucht nun mal den Strom aus der Steckdose – ob wir wollen oder nicht. IT-Sicherheit muss also zuallererst als IT-Resilienz gedacht werden. Und die Voraussetzungen dafür sind aktuell denkbar schlecht.

IT-Netze hängen an Versorgungsnetzen

Statt blauäugigem Voluntarismus und taktischen Spiegelfechtereien brauchen wir spätestens jetzt strategische Weitsicht, geopolitische Nüchternheit, Konzentration auf das Notwendige und den Komplettverzicht auf ideologische Scheuklappen. Klar ist: Die Ereignisse der letzten Wochen haben uns gezeigt, wie sehr unsere arbeitsteilige Gesellschaft von einer sicheren Energieversorgung abhängt. Gewusst haben wir das schon immer – aber höchst erfolgreich verdrängt. Es gab ja auch keinen Anlass, sich in Boom-Zeiten mit dieser unangenehmen Gewissheit zu belasten. Aber jetzt ist Zahltag, die Rechnung wird serviert. Ganz weit oben listet sie die Abhängigkeiten auf, die wir mit der IT und der Digitalisierung aller Lebensbereiche für unsere Lebensgrundlagen eingegangen sind. Was passiert in einem digitalisierten Lager, wenn die IT-Steuerung ausfällt? Versuchen Sie mal, dort ohne Roboter Zugriff auf ein Hochregal zu bekommen. Händisch geht da gar nichts. Selbst wenn beispielsweise dringend benötigte Ersatzteile für Pipeline-Pumpen dort lägen, finden und zugreifen darauf könnten wir nicht. Was passiert in Krankenhäusern, Wasserwerken oder Entsorgungsbetrieben ohne sichere, sprich schlicht und einfach nur laufende IT? Die Liste ließe sich unendlich fortsetzen. Kritische Infrastrukturen sind mehr oder weniger digitalisiert. Ohne funktionierende IT müssen sie den Betrieb genauso einstellen wie mehrwertschaffende Betriebe mit Hunderttausenden von Arbeitsplätzen. Ein düsteres Bild, zugegeben, aber mit nicht unerheblichem Wahrscheinlichkeitsfaktor.

Schluss mit den Träumereien

IT-Sicherheit heißt also zuallererst Versorgungssicherheit. Das haben wir in unserer Digitalisierungs-Euphorie als selbstverständlich vorausgesetzt. Doch dieser naive Optimismus ist geplatzt. Moderne Gesellschaften hängen um so mehr an der energiehungrigen IT-Nabelschnur, je stärker sie digitalisiert sind. Digitalisierte Funktionen aber sind nicht durch manuelle Eingriffe zu ersetzen. Das ist konzeptionell so vorgesehen und innerhalb der digitalen Logik ja auch richtig. Aber wehe, der energetische Nachschub fehlt. 1973 konnten wir noch einen autofreien Sonntag einlegen. 2022 ein IT-freies Wochenende? Absurd. Selbst scheinbar so profane Aktivitäten wie Melken oder Tanken wären nicht mehr möglich. Die idealisierende Vorstellung von der Reversibilität technologischer Entwicklungen entpuppt sich auch im Fall von IT und Digitalisierung als eine romantische Illusion. Statt vom Roll-back zu träumen, muss sie ein stabileres Fundament bekommen. IT-Resilienz beginnt bei den Förderanlagen und Pipelines, den Windrädern und Solar-Anlagen, den Kraftwerken und Versorgungsnetzen. Und diese fundamentale Form von IT-Sicherheit muss dringend an die Spitze der To-do-Agenda.

Autorin:
Andrea Wörrlein ist Geschäftsführerin von VNC in Berlin und Verwaltungsrätin der VNC AG in Zug.

Dieser Beitrag erschien ursprünglich auf m-q.ch - https://www.m-q.ch/de/ohne-sichere-energieversorgung-gibt-es-keine-it-sicherheit/

Im letzten Geschäftsjahr konnten so viele Logiernächte wie nie zuvor verzeichnet werden, was als Resultat vorbildlicher Zusammenarbeit erklärt wird.

Pascal Jenny, Präsident von Arosa Tourismus, konnte an der diesjährigen Generalversammlung ein positives Geschäftsergebnis mit einem Gewinn von knapp CHF 35’000 präsentieren. Insgesamt erwirtschaftete Arosa Tourismus einen Umsatz von 14’402’566 Franken. Die Bilanz weist per 30. April 2022 ein Eigenkapital von 567’182 Franken aus, was 7,02 Prozent der Bilanzsumme entspricht.

Auch ein Blick auf die Statistik verrät Erfreuliches: Die Logiernächte konnten nochmals gesteigert werden.  Im Tourismusjahr 2021/22 übernachteten insgesamt 1’162’354 Gäste in der Ferienregion, zu der touristisch auch das Schanfigg gehört. Die magische 1-Million-Grenze wurde erstmals seit vielen Jahren überschritten. Somit kann Arosa das Geschäftsjahr mit dem höchsten Logiernächte Stand aller Zeiten abschliessen. Dies nach einem intensiven Jahr mit Herausforderungen wie Corona, touristischen Unsicherheiten durch Krieg und grossem Nachholbedarf beim Freizeitkonsum. Arosa bleibt auch nach der Corona-Pandemie eine der beliebtesten Destinationen für Schweizer:innen. Ebenfalls die Gäste aus dem nahen Ausland kehrten ins Schanfigg zurück. Dies wiederspiegelt sich auch in den Zahlen der Arosa Leistungsträger. So konnten die Arosa Bergbahnen AG im Geschäftsjahr 2021/2022 mit dem besten Ergebnis in der 92-jährigen Unternehmensgeschichte abschliessen.

Arosa Bärenland als Motor für den Sommer

Die wichtigen Strategieprozesse der vergangenen Jahre haben laut Arosoa Tourismus Wirkung gezeigt. Bereits vor über 20 Jahren hat man sich in den Bündner Bergen Gedanken zu einer Sommer-Positionierung gemacht. Entstanden ist beispielsweise das erfolgreiche All-Inclusive Konzept mit laufenden Angebotserweiterungen. So profitieren heute Übernachtungsgäste im Sommer mit der Arosa Card von zahlreichen Leistungen, unter anderem der kostenlosen Bergbahnnutzung. Was einst als eine Schnapsidee belächelt wurde, ist heute der wohl grösste Motor des Sommertourismus: Das Arosa Bärenland. Das innovative Tierschutzprojekt wurde im Sommer 2018 nach langer Planungsphase eröffnet. Heute verdeutlicht ein Blick in die Statistik den Erfolg. Seit der Eröffnung ist ein deutlicher Aufwärtstrend sichtbar, das Sommergeschäft boomt. Ein weiterer Schwerpunkt liegt im Bereich Nachhaltigkeit. Die übergreifende Strategie Arosa 2030 fördert die Nachhaltigkeit in allen drei Dimensionen. Erste Projektumsetzungen wurden erfolgreich realisiert, unter anderem eine Energie-Sensibilisierungsaktion für Zweitheimische, das «Filme für die Erde» Festival und weitere. So resultierte in der LINK-Umfrage (2022) quasi ein Einstieg von Null auf Hundert. Auf die Frage nach der Nachhaltigkeit rangiert Arosa bereits auf Rang 2 hinter Zermatt. Und dies nur ein Jahr nach der Lancierung von Arosa 2030 mit dem Ziel, eine der nachhaltigsten Schweizer Ferienregionen zu werden. Präsident Pascal Jenny meint: «Die Transformation zur ganzheitlichen Nachhaltigkeit geht weiter. Es ist wichtig, dass wir uns immer wieder hinterfragen, weiterentwickeln und auch grosse Gesellschaftstrends im Auge behalten. Denn nur so können wir die Erfolgsgeschichte von Arosa gemeinsam weiterschreiben.»

Arosa in der Top 3 der Berg-Destinationen – nach Zermatt und Davos

Die neuste Link-Studie zeige auch, dass Arosa zu den Top-3 Destinationen der Schweiz gehöre. Nur Zermatt und Davos wurden bei der Frage nach Feriendestinationen in den Bergen mehr genannt. Diese Bekanntheit lässt sich nicht nur auf die ausserordentliche Medienpräsenz zurückführen. Sondern vorallem auf das starke und überzeugende Gesamtprodukt. Erfolgreiche Bergbahnen, Hotelprojekte, innovative Gastronomiekonzepte und aktive Leistungsträger tragen enorm zum Gästeerlebnis bei. Roland Schuler, Tourismusdirektor, ist überzeugt: «Arosa bietet ein unglaublich attraktives Umfeld. Es freut uns zu sehen, dass alle Leistungsträger mit individuellen Bemühungen und Projekten zur Gesamtentwicklung Arosas beitragen. So bleibt das Produkt auch in der Zukunft für Gäste begehrenswert.»

 

 

 

Die Swiss Digital Initiative (SDI) ist eine unabhängige, nicht gewinnorientierte Stiftung mit Sitz in Genf, die 2020 von digitalswitzerland gegründet wurde und unter dem Patronat von Bundesrat Ueli Maurer steht. Entstanden ist die Initiative im Jahr 2019 als Ergebnis aus dem ersten «Swiss Global Digital Summit» zu Ethik und Fairness im digitalen Zeitalter. Die SDI verfolgt konkrete Projekte mit dem Ziel, ethische Standards zu sichern und verantwortungsvolles Handeln in der digitalen Welt zu fördern. Sie bringt Wissenschaft, Politik, Zivilgesellschaft und Wirtschaft zusammen, um Lösungen zu finden, die das Vertrauen in digitale Technologien und die Akteure des digitalen Wandels stärken.

Leuchtturmprojekt „Digital Trust Label“

Geleitet wurde die Swiss Digital Initiative bisher von Niniane Paeffgen. Nach drei Jahren seit der Gründung, einer Zeit des Aufbaus und der Leitung verlässt die aktuelle Geschäftsführerin die Stiftung per November 2022. Sie wird sich eine Auszeit nehmen, um sich anschliessend neuen Aufgaben zu widmen. Als Höhepunkt in ihre Amtszeit fiel das im Rahmen des World Economic Forums (WEF) als weltweit erstes Label für digitale Verantwortung lancierte «Digital Trust Label». Mit diesem Leuchtturmprojekt soll das Bewusstsein für den Umgang mit digitalen Daten, Privatsphäre und Künstlicher Intelligenz geschaffen und dieses von Genf aus in die Welt hinausgetragen werden. Mit dem Projekt «Ethik der künstlichen Intelligenz» und «Corporate Digital Responsibility in Practice» wurden weitere konkrete Projekte mit renommierten Partnern wie HEAD Genève und IMD Lausanne entwickelt und umgesetzt. Doris Leuthard, Präsidentin der Swiss Digital Initiative und Alt Bundesrätin: «Wir danken Niniane herzlich für ihren unermüdlichen Einsatz und ihr Wirken für die Stiftung, aber auch für die Positionierung der Schweiz und Genf in den Bereichen digitale Ethik und Vertrauen. Dank ihrem Engagement ist die Stiftung bestens für die Zukunft aufgestellt.»

Swiss Digital Initiative tritt in eine neue Phase

Fathi Derder wird die internationale Positionierung der SDI und des Labels vorantreiben, wie die Stiftung mitteilt. Mit der Operationalisierung und der Label-Vergabe an digitale Anwendungen der ersten zwanzig Digital Trust Pioniere, trete die SDI in eine neue Phase, heisst es dazu weiter. Ein starker Fokus liege nun auf der Weiterentwicklung und internationalen Skalierung des Digital Trust Labels. Jüngst wurde in einem offenen Bewerbungsprozess ein fachkundiges Experten-Komitee rekrutiert. Unter dessen Leitung soll das Label auch international zu einem anerkannten Standard für vertrauenswürdige digitale Anwendungen werden.

Fathi Derder bringt Expertise aus dem Schnittpunkt zwischen Politik, Wirtschaft und Gesellschaft mit. Als Journalist, ehemaliger Nationalrat, Geschäftsführer und Mitbegründer des Swiss Food & Nutrition Valleys, besitze er „das politische Feingefühl, die nötige Erfahrung und Motivation, um das nächste Kapitel der Swiss Digital
Initiative zu schreiben“, teilt die Stiftung mit. SDI-Präsidentin Doris Leuthard: «Wir sind stolz, dass wir mit Fathi Derder eine solch hochkarätige, wie auch kompetente und engagierte Persönlichkeit gewinnen konnten. Dies bestätigt den hohen Stellenwert, welche die SDI bereits nach wenigen Jahren erlangt hat.»

Quelle: https://www.swiss-digital-initiative.org/

Dieser Beitrag erschien ursprünglich auf m-q.ch - https://www.m-q.ch/de/swiss-digital-initiative-sdi-mit-neuer-geschaeftsfuehrung/

Die Studie «Diversity & Inclusion als Wettbewerbsvorteil» behandelt den Zusammenhang zwischen Diversität, Inklusion und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Das Ziel der Gutachterinnen und Gutachter war es, folgende Hypothese zu prüfen: Unternehmen, die Diversity und Inklusion strategisch implementieren, sind resilienter und langfristig erfolgreicher als Unternehmen, die eine solche Strategie nicht verfolgen.

Gesellschaftliches Engagement hat positive Folgen

Mit Hilfe diverser Forschungsfragen durchforstete die ZHAW bestehende Literatur sowie empirische Daten und thematisierte auch die volkswirtschaftliche, betriebswirtschaftliche und politische Perspektive. Die Befunde des Gutachtens bestätigen: Strategisches Management von Diversität und Inklusion steigert den Wettbewerbsvorteil in Firmen, weil so deren Kreativität, Innovation und Marken-Attraktivität erhöht und der Fachkräftemangel reduziert werden kann.

Einer der Gutachter ist der Leiter des Zentrums für Wettbewerbsrecht und Compliance an der Zürcher Hochschule für angewandte Wissenschaften (ZHAW), Patrick Krauskopf: «Das Gutachten zeigt wissenschaftlich auf, wie Diversity und Inklusion die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen positiv beeinflussen und schafft damit eine wichtige Verbindung zwischen gesellschaftlichem Engagement und betriebswirtschaftlicher Entwicklung.

Gutachten vereinfacht Umsetzung in der Praxis

Aber weshalb braucht es ein wissenschaftliches Gutachten, um das gesellschaftliche Engagement für Gleichberechtigung voranzutreiben? «In der Studie schaffen wir ein solides Fundament das hilft, eine Entwicklung hin zu mehr Diversität und Inklusion in der Praxis zu ermöglichen», erklärt Simone Müller-Staubli, Initiantin von Swiss Diversity.

Unterstützt werden Swiss Diversity und die ZHAW durch die Fachstelle Gleichstellung des Kantons Zürich sowie die BKW AG, dem Energie- und Infrastrukturunternehmen mit Sitz in Bern. Sonja Michel, Business Transformation bei BKW, erklärt das Engagement der BKW damit, dass im international tätigen Unternehmen eine riesige Vielfalt an Persönlichkeiten, Kulturen und Erfahrungen aufeinandertreffen: «Wir unterstützen die Studie mit dem Ziel, dass möglichst viele Menschen in chancengerechten und inklusiven Unternehmenskulturen arbeiten können. Denn einerseits fördert die Studie in unserem Unternehmen das Verständnis über die Zusammenhänge zwischen Diversität und wirtschaftlichem Erfolg. Andererseits erhalten so auch andere Schweizer Firmen wertvolle Handlungsempfehlungen für ihr strategisches Diversity Management.»

Inspiration für Schweizer Unternehmen in Sachen Diversity und Inklusion

Die Ergebnisse sollen Schweizer Unternehmen dazu inspirieren, für eine diverse und inklusive Unternehmenskultur einzustehen. Dabei sei es unerlässlich, Diversität und Inklusion auf höchstem Level zu behandeln, betont Patrick Krauskopf: «Es braucht ein strategisches Diversity & Inclusion Management, das über die HR-Abteilungen hinaus in sämtlichen Bereichen der Organisation verankert ist.» Denn durch eine erhöhte Chancengerechtigkeit profitiert das Unternehmen wirtschaftlich.

Diese Erkenntnis ist für die Fachstelle Gleichstellung des Kantons Zürich zentral: «Für uns liegt der Schlüssel zur Bestätigung der Wirtschaftlichkeit von Inklusion und Diversität darin, mit Hilfe dieser Studie die ökonomischen Fortschritte aufzuzeigen. So können wir Diversität und Inklusion überzeugend und umfassender implementieren», so Leiterin Helena Trachsel.

Quelle und weitere Informationen: www.swissdiversity.com

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Das Beratungsunternehmen Publicis Sapient widmet sich in seiner jüngsten Studie zusammen mit Launchmetrics der Marketing-Erfolgsmessung in der Mode-, Luxus- und Beautybranche. Der Report The State of Measurement in Fashion, Luxury & Beauty 2022 soll Entscheidern dabei helfen, die Marketingwirkung und -Attribution besser zu verstehen und die Metriken, Tools und KPIs zu identifizieren, die Marken nutzen sollten, um die Effektivität ihrer Datenstrategien zu messen. Befragt wurden mehr als 1.000 Marketing-, Kommunikations- und PR-Fachleute aus der Mode-, Luxus- und Beautybranche weltweit, darunter USA, Europa, Australien und China.

Die Untersuchung bestätigt, dass vielen ein einheitliches metrisches System fehlt, das ihnen bei der Analyse der Wirksamkeit ihrer Datenstrategien hilft. Der Report beleuchtet die Herausforderungen der Marketer und schafft ein Verständnis für die Bedeutung von Big Data und präzisen Messpunkten. Entscheider sollen dadurch erkennen, wie sie ihren ROI verbessern, ihre Brand Performance steigern und eine höhere Effizienz erreichen können.

Influencer Marketing: Der Shift von der Messung der Markenbekanntheit zur Messung der Verkaufswirkung

Laut der Befragung ist die beste Stimme für Marken zur Steigerung der Brand Awareness Owned Media mit 39 Prozent, gefolgt von Influencern mit 22 Prozent.

Instagram ist nach wie vor der führende Marketingkanal für Unternehmen im Luxussegment, aber die meisten Befragten gaben an, dass sie durch die aktuellen Tools eingeschränkt sind und es schwierig ist, die richtigen KPIs zur Messung des ROI zu finden.

Es reicht nicht mehr aus, Social Media nur als Kanal zur Steigerung von Brand Awareness und Engagement zu betrachten. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Marken die Wirkung ihrer Social Media-Strategie auf die Geschäftsziele und Konversion erfassen. Die Daten belegen diese Schwerpunktverlagerung: 80 % der Marketer nutzen wirtschaftliche Kennzahlen, um die Wirksamkeit von Influencern zu messen, oder versuchen, Proxies zu identifizieren, wie z. B. Website-Traffic mit Referral-Links, um zu versuchen, Verkäufe den Kampagnen zuzuordnen. Nur 24 % legen den Schwerpunkt auf Reichweite und Aufrufe.

Der Nutzen von Influencern ist nach wie vor unbestritten. 40 Prozent der Marketer weltweit verlassen sich jedoch darauf, dass Influencer ihre Daten selbst melden, da die Marken teils nicht über die Instrumente verfügen, um sie zu tracken – was potenziellen Falschdarstellungen Tür und Tor öffnet. 34 Prozent der CMOs und 51 Prozent der CTOs sind der Meinung, dass Marketingdaten unzuverlässig sind, da das Vertrauen in die Selbstauskunft der Partner die Möglichkeit zur Manipulation bietet.

Marketingdaten als Schlüsselfaktor für den Erfolg

60 Prozent der Marketer und 70 Prozent der Data Scientists sind der Meinung, dass eine einheitliche Sicht auf die Marketing-Performance für Unternehmen oberste Priorität haben muss. Über 50 Prozent der CMOs gaben an, dass die Zugänglichkeit von Daten und eine klare Sichtbarkeit der Marketing-Performance für die Führungsebene Treiber für den Marketingerfolg sind. Daher ist die Schaffung eines klaren Governance-Modells und eines Systems für das Tracking, Reporting und die Nutzbarmachung von Marketingdaten elementar.

28 Prozent der CMOs in den USA investieren in Mess- und Analyseverfahren, um ihre Marketingaktivitäten zu erfassen und fortschrittliche Strategien wie skalierbare Personalisierung zu ermöglichen.

Herausforderung: Messung von Marketingwirkung und -Attribution

 Etwa 51 Prozent der Befragten sind der Meinung, dass es schwierig ist, aus den Daten verwertbare Erkenntnisse zu gewinnen, um den Erfolg von Online-Aktivitäten zu analysieren und zu entscheiden, wo investiert werden soll.

40 Prozent der Befragten nannten Benchmarking als ihre größte Herausforderung. 31 % der Befragten gaben an, dass die Identifizierung des richtigen Konkurrenzanalyse-Tools ein wesentliches Hindernis bei der Marketingplanung darstellt.

Fast 50 Prozent der CMOs gaben an, dass es entscheidend ist, Talente mit technischen Fähigkeiten zur Interpretation von Marketingdaten zu finden, was das Vertrauensproblem von CMOs und CDOs zu ihren Marketingdaten weiter verschärft.

Laut der Befragung ist die beste Stimme für Marken zur Steigerung der Brand Awareness Owned Media mit 39 Prozent, gefolgt von Influencern mit 22 Prozent.

Instagram ist nach wie vor der führende Marketingkanal für Unternehmen im Luxussegment, aber die meisten Befragten gaben an, dass sie durch die aktuellen Tools eingeschränkt sind und es schwierig ist, die richtigen KPIs zur Messung des ROI zu finden.

Es reicht nicht mehr aus, Social Media nur als Kanal zur Steigerung von Brand Awareness und Engagement zu betrachten. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Marken die Wirkung ihrer Social Media-Strategie auf die Geschäftsziele und Konversion erfassen. Die Daten belegen diese Schwerpunktverlagerung: 80 % der Marketer nutzen wirtschaftliche Kennzahlen, um die Wirksamkeit von Influencern zu messen, oder versuchen, Proxies zu identifizieren, wie z. B. Website-Traffic mit Referral-Links, um zu versuchen, Verkäufe den Kampagnen zuzuordnen. Nur 24 % legen den Schwerpunkt auf Reichweite und Aufrufe.

Der Nutzen von Influencern ist nach wie vor unbestritten. 40 Prozent der Marketer weltweit verlassen sich jedoch darauf, dass Influencer ihre Daten selbst melden, da die Marken teils nicht über die Instrumente verfügen, um sie zu tracken – was potenziellen Falschdarstellungen Tür und Tor öffnet. 34 Prozent der CMOs und 51 Prozent der CTOs sind der Meinung, dass Marketingdaten unzuverlässig sind, da das Vertrauen in die Selbstauskunft der Partner die Möglichkeit zur Manipulation bietet.

Verknüpfung zwischen Online und Offline

Die Studie ergab, dass die Erfassung von Customer Journey-Daten über verschiedene Touchpoints hinweg eine Herausforderung darstellt. Nur 13 % der Marketer tracken den stationären Traffic in ihren Stores und versuchen ihn mit Online-Aktivitäten zu verbinden.

Fast 40 Prozent der Marketer haben Schwierigkeiten, Online- und Offline-Daten miteinander zu verknüpfen, da die kanalübergreifende Reporting zumindest teilweise, wenn nicht vollständig, manuell durchgeführt wird.

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Die umfassende Studie steht zum freien Download bereit.