Der Binding Waldpreis wurde jeweils zu einem spezifischen Jahresthema ausgeschrieben. Dieses Jahr stand «Weniger ist mehr – Suffizienz als Schlüssel zum Erfolg» im Fokus. Die heute ausgezeichnete Bürgergemeinde Basadingen-Schlattingen betreibt suffiziente Waldpflege aus Überzeugung und sehr erfolgreich. Verzicht zu Gunsten kommender Generationen sei bei dem Preisträger seit langem Programm, sagte Kuratoriumspräsident Georg Schoop am Festakt zum 23.Juni 2016. Die Preisträgerin setze auf Einzelbaumpflege und fälle Altbäume erst, wenn sie am Ende ihrer Lebenskraft angelangt seien. Dies sei ökologisch wertvoll und bringe mit wenig Mitteleinsatz beachtliche Wertträger hervor.

«Weniger ist mehr» – ein zukunftsweisender Ansatz auch für andere Branchen
Festredner Prof. Dr. Mathias Binswanger stellte den Grundsatz «weniger ist mehr» in einen grösseren Kontext der Ökonomie und der Glücksforschung. «Es gibt verschiedene empirische Hinweise, dass mehr Suffizienz nicht nur eine nachhaltige Entwicklung fördert, sondern auch einen Beitrag zu einem glücklicheren oder zufriedeneren Leben vieler Menschen leistet», hielt Binswanger fest. Da unsere heutige Geldwirtschaft grundsätzlich auf Wachstum ausgerichtet sei und ohne Wachstum in Probleme gerate, werde Suffizienz schnell zu einem Störfaktor der weiteren wirtschaftlichen Entwicklung, führte er weiter aus. Dieser Widerspruch zwischen inhärenter Wachstumsdynamik der heutigen Wirtschaft und Suffizienz sei eine zentrale Herausforderung für die Zukunft.

Binding Waldpreis hat seine Wirkung erzielt
Mit dem letzten Jahresthema «Weniger ist mehr – Suffizienz als Schlüssel zum Erfolg» setzt die Sophie und Karl Binding Stiftung nach 30 Jahren nun einen Schlusspunkt. In dieser Zeit zeichnete sie 30 Waldbesitzerinnen und Walbesitzer aus, die ihre Wälder vorbildlich im Sinne der Nachhaltigkeit ökologisch, sozial und ökonomisch bewirtschaften. Mit dem Binding Waldpreis ist es gelungen, anhand konkreter vorbildlicher Beispiele aufzuzeigen, wie langfristig orientierte Waldbewirtschaftungs-Strategien erfolgreich umgesetzt werden können. Die Preisträger
haben es geschafft, die ökologischen Potentiale ihrer Wälder weiterzuentwickeln, die gesellschaftlichen Bedürfnisse abzudecken und wirtschaftlich überdurchschnittliche Leistungen zu erbringen. Die Biodiversität im Schweizer Wald hat heute verglichen mit anderen Lebensraum-Typen ein hohes Niveau erreicht. Der Binding Waldpreis hat Impulse gegeben und den Waldbesitzern und deren Forstbetrieben Mut gemacht, innovative Ideen umzusetzen.

Die Binding Stiftung hat in den 30 Jahren rund 10 Millionen Franken in die Ausrichtung und Umsetzung des Binding Waldpreises investiert. Damit hat sie viele neue, zukunftsweisende Projekte unterstützt und zu deren Reali-sierung beigetragen. Die positiven Beispiele der Binding Waldpreisträger wirkten ermutigend. Der Verunsiche-rung und Lähmung, die in den 1980er Jahren rund um das Thema «Waldsterben» herrschte und Anlass bot für die Gründung des Binding Waldpreises, ist einer innovativen, diversifizierten Waldbewirtschaftung gewichen, die sich den heutigen Herausforderungen stellt.

Stiftung bleibt weiterhin im Umweltbereich tätig
Nach 30 Jahren Binding Waldpreis hat der Stiftungsrat beschlossen, dass er das bisher für den Waldpreis einge-setzte Geld künftig für andere Projekte im Rahmen des Stiftungszweckes einsetzen möchte. Das Engagement für den Bereich Umwelt und das Programmthema Landschaftsschutz bleibt bei der Stiftung bestehen. Welches Projekt bzw. welche Projekte an die Stelle des Waldpreises treten wird, ist derzeit noch offen.

Unter dem Vorsitz der Professoren Torsten Tomczak, Direktor der Forschungsstelle für Customer Insight an der Universität St.Gallen, Harley Krohmer, Direktor des Instituts für Marketing und Unternehmensführung an der Universität Bern sowie Felicitas Morhart, Professorin an der Universität Lausanne, verlieh die Swiss Academy of Marketing Science im The Dolder Grand Zürich heute den „Swiss Academy of Marketing Science Award“. Der Preis zeichnet eine herausragende Persönlichkeit der Marketingpraxis aus. Zu den Award-Kriterien zählt u.a. die Förderung der Marketingforschung und -lehre an Schweizer Universitäten. Ausserdem muss ein wesentlicher Beitrag zur Lösung aktueller und relevanter Probleme in der Marketingpraxis geleistet werden.

Jean-Claude Biver konnte aufgrund eines familiären Anlasses die Auszeichnung nicht persönlich entgegen nehmen. Dennoch war es ihm ein Anliegen, per Live-Stream der Jury sowie den 450 Kongressteilnehmern seinen Dank auszusprechen: „Diese Auszeichnung freut mich besonders, da es meinen Management-Grundsatz bestätigt. Wenn man gibt, bekommt man zurück. Für mich ist das Teilen von Irrtümern, Zweifel aber natürlich auch Erfolg mit meinem Team das Wichtigste. Das weiter zu geben, natürlich auch an Studenten, ist sehr wertvoll für mich.“

Quellen: www.marken-kongress.ch; www.academy-of-marketing-science.ch

In 14 Sessions erhielten die Gäste in Form von Referaten, Democases und Hands-on Workshops vertiefte Einblicke in BI-Projekte von Mobilezone, Amag und der Glarner Kantonalbank, die BI-Roadmap von Microsoft sowie rund um Predictive Analytics und Machine Learning, Internet der Dinge und vielem mehr. Weitere Highlights waren die Referate der Topshots des BI-Teams von Microsoft. Eröffnet wurde der Praxistag von Marianne Janik, General Manager von Microsoft Schweiz. „Das grosse Interesse an dem intensiven Tagesprogramm hat uns darin bestärkt, auch nächstes Jahr wieder mit einer abwechslungsreichen Agenda zum MAKE BI einzuladen“, sagt Samuel Rentsch, CEO des auf Business Intelligence, Data Warehousing und Big Data spezialisierten IT-Beratungshauses. Dieses erhielt zudem kürzlich von der Stiftung Esprix die Auszeichnung „Recognized for Excellence“ verliehen. Diese Stufe des Anerkennungsprogramms der European Foundation for Quality Management (EFQM) bestätigt die erfolgreiche Validierung des Managementsystems von IT-Logix hinsichtlich Effektivität und Effizienz und macht die Fortschritte des Unternehmens auf dem Weg zur Business Excellence deutlich. Ein Assessoren-Team von Esprix hat dazu die Organisation auf der Basis der EFQM-Modellkriterien auf Herz und Nieren geprüft und auf der höchsten Stufe (Recognized for Excellence) mit vier Sternen bewertet.

Quelle: www.it-logix.ch

„Schweizer Einkäufer favorisieren mehrheitlich Westeuropa, auch wenn dieser Markt bekanntermassen höherpreisig ist“, sagt Peter F. Schmid, CEO von „Wer liefert was“. „Westeuropa steht für kurze Vorlaufzeiten sowie hohe Qualität der Produkte und Dienstleistungen. Das ist ein wichtiger Vertrauens- und entscheidender Geschwindigkeitsaspekt“, so Schmid.

Tiefe Preise als Treiber für Internationalisierung des Beschaffungsmarktes

Aus der Sicht der Einkäufer wird der Beschaffungsmarkt immer internationaler. 78,2 Prozent der Befragten sind der Ansicht, dass es für die nächsten 5 Jahre einen solchen Trend geben wird, nur 21,8 Prozent verneinten dies. Für 80,4 Prozent sind niedrige Preise die Vorteile einer Beschaffung im Ausland. Immerhin die Hälfte der Befragten sagen: „Das Angebot/die Auswahl ist grösser.“ Kaum als Vorteil angesehen werden eine bessere Qualität der Produkte/Dienstleistungen (5,9 %) oder eine schnellere Lieferzeit (7,9 %). 7,8 Prozent sehen gar keine Vorteile in der Beschaffung im Ausland.

Fehlende Qualität, Zeitaufwand und Kostenintransparenz als Stolpersteine

Als Hinderungsgrund für eine Globalisierung des Einkaufs nennen 44,3 Prozent, dass die Qualität von Produkten und Dienstleistungen im Ausland nicht hoch genug ist. Als besondere Herausforderungen wurden der Zeitaufwand beim Suchen und Finden von passenden Anbietern genannt (42,3 %) sowie die Intransparenz der Kosten zum Beispiel durch Zollgebühren und Besteuerung (39,4 %), die Nicht-Einhaltung von Lieferterminen (37,5 Prozent) und die sprachlichen Barrieren (30,8 %). „Schweizer Einkäufer profitieren von den sehr guten Bedingungen auf dem heimischen Beschaffungsmarkt“, erklärt Peter F. Schmid. „Der Sprung auf ausser-europäische Märkte ist aufgrund fehlender Rahmenbedingungen wie Handelsabkommen für viele zu ungewiss. Dies wird sich aber in den nächsten Jahren ändern, da hier hohe Einsparpotenziale liegen“, so Schmid.

Digitalisierung vereinfacht den Einkauf auf internationalen Märkten

61,6 Prozent der Befragten sehen die Digitalisierung als Grund für die Internationalisierung des Beschaffungsmarktes, weil sich die Zugriffsmöglichkeiten auf Märkte in der ganzen Welt vereinfachen. „Gewohnheiten brechen auf und die Chancen der Digitalisierung werden gesehen“, weiss Peter F. Schmid. „Längst hat sich die Suche nach Produkten und Dienstleistungen ins Internet verlagert. Doch für den Einkauf in KMU ist es zukünftig wichtig, eine ganzheitliche digitale Systematik zu schaffen. Digitale Infrastruktur heisst, intelligente Software und Beschaffungssysteme in die Arbeitsabläufe zu implementieren, nicht nur die Produktion muss digitalisiert sein, sondern alle Bereiche der Wertschöpfungskette. Das fängt beim Einkauf an, reicht über die Logistik und Kundenansprache bis hin zum Marketing und Vertrieb. In diese Form der Digitalisierung zu investieren, ist nicht nur aus Effizienz-, sondern vor allem auch aus Wettbewerbsgründen sinnvoll. Unser Angebot bei wlw.de ist dabei der Ausgangspunkt effizienter Zulieferervernetzung.“

Ein ebenso wichtiger Grund für die Internationalisierung ist für 60,5 Prozent der Einkäufer der steigende Preis- und Kostendruck und damit der steigende internationale Wettbewerb. „Auch hier spielt die Digitalisierung eine wichtige Rolle, weil ein Preisvergleich immer einfacher und der Beschaffungsmarkt transparenter geworden ist“, so Schmid. „Zugleich bietet die Internationalisierung die Chance, die eigenen Produkte und Dienstleistungen über die Ländergrenzen hinweg anbieten zu können.“

Einkäufer nutzen Google und Business-Suchmaschinen

Weil die Suche im Internet Usus geworden ist, suchen Schweizer Einkäufer nach ausländischen Anbietern zu 76,2 Prozent bei Google oder in anderen allgemeinen Suchmaschinen. 41,6 Prozent nutzen dafür Business-Suchmaschinen wie „Wer liefert was“, nur 15 Prozent greifen auf eigene Anbieter-Datenbanken zurück. Nicht zu vernachlässigen ist im digitalen Zeitalter jedoch der Stellenwert von persönlichen Empfehlungen – zum Beispiel über Kollegen oder bestehende Kontakte zu Einkäufern: Mit 42,6 Prozent liegt die Mund-zu-Mund-Propaganda immer noch hoch im Kurs.

Quelle: www.wlw.ch

Die neue Marke ist Realität: Den Übergang zu AM Suisse feierten am 17. Juni im Hallenstadion Zürich rund 270 Mitglieder, Gäste und Mitarbeiter. Mit einer Lichtshow von Oleg Basanov wurde der Übergang künstlerisch begleitet und die neue Marke mit einem Countdown feierlich willkommen geheissen.

Im Zeichen des Frankenschocks

Der Schock habe tief gesessen, als die Nationalbank Anfang 2015 den Frankenmindestkurs gegenüber dem Euro aufgehoben, erklärten SMU-Zentralpräsident Hans Kunz und der Präsident des Fachverbandes Metallbau, Artho Marquart, am Donnerstag, 16. Juni, an einer Standortbestimmung vor den Medien in Zürich. Die Wettbewerbsfähigkeit der Schweizer Metallbau-Unternehmen sei anschliessend generll gesunken und der Druck von ausländischen Unternehmen auf den Markt gewaltig gewachsen. So haben laut Kunz 2015 insgesamt bereits 1216 ausländische Unternehmen Aufträge in der Metallbaubranche ausgeführt.

Bildung, Prozessoptimierung und Sozialpartnerschaft

Für den SMU-Zentralpräsidenten war klar, dass Betriebe, die regelmässig in Innovationen und Weiterbildung investierten sowie die Kosten im Griff hätten, den dynamischen Herausforderungen des Wettbewerbs gewachsen seien. Um erfolgreich zu bleiben, seien sowohl im Metallbau, wie in der Lnadtechnik unternehmerische Kreativität, Differenzierung durch einen Wiessensvorsprung, Besetzung von Nischen, Zuverlässigkeit und eine permanente innerbetriebliche Prozessoptimierung gefordert. Die 1860 aktiven Mitgliederbetriebe seien heute sehr fit, fundiert beraten durch den Verband und sie überlegten sich sehr  gut, wo sie erfolgreich Geld investierten, ergänzte SMU-Direktor Christoph Andenmatten. Für ihn ist jedoch gegenwärtig der geeignete Nachwuchs in beiden Branchen eine der grössten Herausforderungen. Der Verband unternehmen verschiedenste Anstrenungen, damit geeignete Jugendliche für die Berufe gefunden werden, erklärte Andematten. Die Ausbildung im Metallbau und in der Landtechnik findet künftig im neuen gemeinsamen Ausbildungszentrum in Aarberg statt.

Die neue Dachmarke AM Suisse

Als innovativer und zeitgemässer Verband ist es für Zentralpräsident Hans Kunz wichtig, über eine einprägsame Marke klar wahrgenommen zu werden. In diesem Sinne engagiert sich die SMU neu als „AM Suisse“ intensiv für die Mitglieder und leistet mit motivierten Mitarbeitenden professionelle Netzwerkarbeit für alle gemeinsamen Verbandsaufgaben. Seit dem 17. Juni heisst die Schweizerische Metall-Union also neu AM Suisse und vereint als Dach- und Arbeitgeberverband die neuen Fachverbände „Agrotec Suisse“ für die Landtechnik und „Metaltec Suisse“ für den Metallbau.

www.amsuisse.ch

Der Anstieg des Endenergieverbrauches um 1,5% gegenüber dem Vorjahr (2014 war gemäss Meteo Schweiz zusammen mit 2011 das wärmste Jahr seit Messbeginn 1864) ist in erster Linie auf die etwas kühlere Witterung im Jahr 2015 zurückzuführen. Die Anzahl Heizgradtage, ein wichtiger Indikator für den Energieverbrauch zu Heizzwecken, nahm gegenüber dem Vorjahr um 10,5% zu, lag aber trotzdem immer noch deutlich unter dem langjährigen Mittel. Zum höheren Energieverbrauch haben auch die langfristigen Treiber des Energieverbrauches beigetragen, die ausnahmslos angestiegen sind: Ständige Wohnbevölkerung (+1,1%), Bruttoinlandprodukt (+0,9), Motorfahrzeugbestand (+1,8%), Wohnungsbestand (Zuwachs, es liegen jedoch noch keine detaillierten Zahlen des Bundesamts für Statistik vor).

Verbrauchsanstieg von Energieträgern zu Heizzwecken

Der Verbrauch von Heizöl extra-leicht stieg um 5,6% an, derjenige von Erdgas um 5,4%. Der Elektrizitätsverbrauch stieg um 1,4% (siehe Medienmitteilung BFE vom 19. April 2016). Abgenommen hat die energetische Verwendung von Industrieabfällen (-13,9%) und Kohle (-8,3%). Der Verbrauch der schweren Heizölsorten sank um 32,4%, derjenige von Petrolkoks um 35,5%.

Treibstoffverbrauch gesunken

Der Treibstoffverbrauch insgesamt sank gegenüber dem Vorjahr um 2,6%. Der Trend zur Substitution von Benzin durch Dieseltreibstoff setzte sich ungebrochen fort: Der Absatz von Dieselöl sank moderat um 1,4%, der Benzinverbrauch jedoch deutlich um 7,3%. Mit ein Grund für den deutlichen Rückgang des Diesel- und Benzinabsatzes ist der im Januar 2015 gesunkene Wechselkurs des Euros, der für einen Rückgang des Tanktourismus aus dem Ausland (Benzin) und zum Anstieg des Tanktourismus von Schweizern im benachbarten Ausland (Diesel) sorgte. Der Absatz von Flugtreibstoffen stieg um 3,3%.

Verbrauchsanstieg auch bei den erneuerbaren Energien

Die kühlere Witterung wirkte sich auch auf den Verbrauch der erneuerbaren Energieträger zu Heizzwecken aus. Der Verbrauch von Energieholz stieg um 6,8%. Auch die Nutzung von Umgebungswärme durch Wärmepumpen lag 14,1% über dem Vorjahreswert, ebenso der Verbrauch von Fernwärme (+12,3%) und Solarwärme (+6,8%).

Die direkte Nutzung von Biogas sank leicht um 0,6%. Unter Berücksichtigung des ins Erdgasnetz eingespeisten Biogas (das statistisch unter Gas verbucht wird), ergibt sich ein Anstieg des Biogasverbrauchs um 6,1%.

Der Verbrauch der biogenen Treibstoffe nahm wiederum deutlich zu (+137,9%). Neben der Befreiung der biogenen Treibstoffe von der Mineralölsteuer wirkt sich auch deren Anrechnung als CO2-Kompensationsmassnahme verbrauchssteigernd aus.

Die ältere Generation sei zu wenig dynamisch, zu wenig flexibel, zu wenig leistungsfähig und zu teuer. Die Reihe abwertender Eigenschaften, die mit dem fortschreitenden Lebensalter verbunden werden, lässt sich mühelos erweitern und gipfelt nicht selten in der fest verankerten Vorstellung, dass ältere Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer «verkrustet» seien, nur noch über eine beschränkte Lernfähigkeit und eine sehr bescheidene Lernbereitschaft verfügten! Somit lohne es sich nicht mehr, sie mit neuen Herausforderungen zu konfrontieren. Dabei ist eine ausgewogene altersmässige Durchmischung der Generationen ein wichtiger Faktor einer erfolgreichen Unternehmensphilosophie: Die älteren und mittleren Jahrgänge verfügen über beträchtliches Potenzial an Berufs- und Lebenserfahrung, währenddem die Junioren aktuelles Wissen, Schwung, Dynamik sowie Innovationskraft in die Unternehmen bringen. Hinzu kommt, dass ein ausgewogener Generationenmix wichtig für die Homogenität und das Betriebsklima einer Arbeitsgemeinschaft ist. Es kann also nicht mehr darum gehen, Frühpensionierungen zu fördern, sondern erfahrene Fachkräfte und Spezialisten in den Betrieben zu halten – eine Überlebensfrage für viele KMU, wird doch der Mangel an gut ausgebildeten Fachkräften zunehmend akzentuierter.

Biologisches Alter nicht entscheidend für Leistungsfähigkeit

Wie die Ergebnisse einer umfassenden gerontologischen Forschung nachweisen, ist das biologische Alter nur einer unter vielen Einflussfaktoren, welche die individuelle Entwicklung einer Person prägen. Ihre Leistungsfähigkeit ist in weit grösserem Ausmass durch die Tätigkeiten, Funktionen und Ansprüche bestimmt, denen sie in ihrem Lebenslauf begegnet. Diese aufschlussreichen Ausführungen stammen von Werner R. Müller, emeritierter Professor für Betriebswirtschaftslehre, Organisation und Personalführung an der Universität Basel. Er fügt bei, dass der Kompetenzerwerb unabhängig von biologischen Abbauphänomenen im Alter verläuft. Entsprechend sollte sich die Personalpolitik nicht auf Altersdefizite ausrichten, sondern auf die Möglichkeiten der menschlichen Entwicklung. Es gilt ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das alle Mitarbeitenden über die Dauer ihrer Arbeitsbiografie herausfordert.

Das Potenzial der reiferen Generation besser nutzen

Es genügt also nicht mehr, den «Wohltäter» zu spielen und hin und wieder einem Senior eine Chance zu geben, sich nützlich zu machen. Vielmehr gilt es, sich darüber klar zu werden, welche Vorteile sich für die Unternehmen ergeben können, wenn sie das Potenzial der reiferen Generation besser nutzen als bisher. Dies bedeutet in denjenigen Chefetagen ein Umdenken, wo das Alter primär als Defizit und nicht als Chance betrachtet wird. Dabei gibt es eine Reihe von Qualifikationen, die spezifisch für die Älteren sind (ohne diese Fähigkeiten den jüngeren Mitarbeitenden abzusprechen):

• Fundierte Lebens- und Berufserfahrung
• Experten-Wissen: angeeignet durch langjährige Berufspraxis
• Abgewogene Urteilsfähigkeit
• Hohe Zuverlässigkeit, grosses Pflicht- und Verantwortungsbewusstsein
• Ausgeprägte Problemlösungskompetenz
• Sicherheit/Stabilität durch Berechenbarkeit der beruflichen Karriere
• Loyalität, Treue, Fleiss und Disziplin.

Nicht zuletzt werden auch die Kunden älter und legen oft grossen Wert auf eine langjährige geschäftliche Beziehung, vorzugsweise eine Bezugsperson einer ähnlichen Altersgruppe.

Selbstverantwortung der älteren Jahrgänge

Im Zuge des stetigen Wandels gewinnt die sogenannte Employability, das heisst die Arbeitsmarktfitness jedes und jeder einzelnen Mitarbeitenden an Bedeutung. D.h. auch erfahrene Senioren müssen bereit sein, Neues zu lernen und die heutigen zum Teil rasanten Veränderungen aktiv anzugehen. Begriffe wie geistige und geografische Mobilität, Lifelong Learning und Selbstentwicklung sind auch für sie keine Fremdwörter, sondern Bestandteil ihrer eigenen Arbeitsmarktfitness. Geschäftsführer und HR-Verantwortliche sind prädestiniert, als «Employability-Coach» zu wirken, indem sie dafür sorgen, dass sowohl die fachspezifischen als auch die sozialen Kompetenzen aller Altersgruppen gefördert werden.

Von der Philosophie zur Strategie

Die Unternehmensphilosophie ist das eine, die Selbstverantwortung der einzelnen Mitarbeitenden das andere. Nun gilt es, daraus eine Strategie zu entwickeln, die etwa wie folgt aussehen kann:

• Weiterbildung für alle Altersgruppen
• Betriebliches Gesundheitsmanagement
• Bewusst gestaltete Generationenpolitik bei der Personalplanung und -rekrutierung
• Wissenstransfer zwischen älteren und jüngeren Mitarbeitenden
• Betreuung der älter werdenden Kundschaft durch Personal der gleichen Generation

Dies sind nur einige Punkte. Wichtiger als deren Fixierung in einem Hochglanzpapier ist die Verankerung in den Köpfen der Unternehmensleitungen sowie deren Umsetzung in eine fortschrittliche Personalpolitik. Wenn diese nachhaltigen Charakter haben soll, kann folgende Checkliste hilfreich sein; sie wurde in der Praxis in etlichen Unternehmen  bereits mit Erfolg angewendet. Sicher sind Ihnen einige der darin enthaltenen Massnahmen bereits bekannt.

Checkliste für eine generationengerechte Personalpolitik

• Zuerst: Analyse der Altersstruktur durchführen: Wann stehen Pensionierungen an?
• Künftigen Personalbedarf den vorhandenen Ressourcen gegenüberstellen
• Chancengleichheit für jung und alt: Massgebend für die Stellenbesetzung ist das Anforderungsprofil, nicht das Alter
• Wenn nicht absolut zwingend: Keine Alterslimiten in Inseraten
• Aufbau eines Generationenmixes: Die Jungen als aktuelle Wissensträger, die Älteren als Garant für Experten-Knowhow
• Grundsätzlich keine Frühpensionierungen
• Flexible Arbeitszeit- und Pensionierungsmodelle anbieten
• Anstelle von luxuriösen Pensionierungs-Vorbereitungsseminarien und dergleichen: Investition in gezielte Weiterbildung für ältere Arbeitnehmer
• Arbeitsgestaltung der höheren Lebenserwartung anpassen: Vom 50plus- zum 60plus-Modell: Bogenkarrieren, Tandems, Mentoring und andere

Übrigens: Rom wurde auch nicht in einem Tag erbaut: So ist es möglich, die aufgelisteten Punkte nach dem Baukasten-Prinzip schrittweise umzusetzen – entsprechend der inneren Bereitschaft und den organisatorischen Voraussetzungen in Ihrem Unternehmen.

Fazit: Die Arbeit zwischen den Generationen muss eine neue Gewichtung und eine neue Qualität bekommen.

Von Alex Müller. Der Autor ist ehemaliger Personalleiter der Psych. Universitätsklinik und heute als HR-Autor für Tages- und Fachzeitungen tätig. Durch zeitweilige Tätigkeit als Mentor und Berater für Neuorientierungen hält er sich auch über neue Entwicklungen im HR- und Führungsbereich auf dem Laufenden.

Ach ja – früher war alles so einfach. Da haben wir noch ganz normal – von Mensch zu Mensch – miteinander gesprochen. Dann begannen wir mit Leuten aus einer digitalen Parallelwelt zu reden: mit Freunden auf Displays oder mit Geschäftspartnern per Videokonferenz am anderen Ende der Welt. So wurden Gespräche dreidimensional. Und jetzt? Wir stehen vor einer ganz neuen Ära der Kommunikation: Wir reden mit digitalen Assistenten, Robotern und digitalisierten Maschinen, die uns nicht nur Informationen, sondern auch Befehle geben. Computern vertrauen wir schon bald mehr als Menschen. Früher hat sich das schlechte Gewissen bei uns gemeldet, heute tun dies Selftracking-Armbänder und Apps, von denen wir uns nicht nur beobachten, sondern auch vermessen lassen.

Menschenkenntnis statt Big Data

Die digitale Transformation, die uns mit einer irre hohen Geschwindigkeit überfällt, wird die Art und Weise, wie wir leben und arbeiten, völlig verändern. Das betrifft natürlich auch die Kommunikation zwischen Unternehmen und Kunden. Mit welchen Erfolgsstrategien sich die Anbieter für diese veränderte Businesswelt fit machen können, zeigt die mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin Anne M. Schüller in ihrem neuen Buch Touch.Point.Sieg: Kommunikation in Zeiten der digitalen Transformation. Ihre wohl wichtigste Schlussfolgerung lautet: Die wahren kommunikativen Erfolge finden jenseits von Big Data und Algorithmen statt. Nicht Analytics und Mathematik, sondern Menschenkenntnis und Einfühlungsvermögen führen gerade in durchdigitalisierten Zeiten zum Ziel.

Kunden emotional berühren

Der Inhalt des Buches ist, immer mit Blick auf die fortschreitende Digitalisierung, einerseits strategisch, andererseits sehr operativ, also randvoll mit praktischen Tipps und Erfolgsstrategien. Der erste Teil mit dem Titel „Touch“ verrät, wie Sie Kunden emotional „berühren“ und Kommunikation multisensorisch aufladen, indem Sie die neuesten Erkenntnisse der Gehirn- und Verhaltensforschung nutzen. Im zweiten Teil „Point“ wird gezeigt, wie sich „Habenwollen“ beim Kunden erzeugen lässt, indem Sie die kommunikativen „Touchpoints“, die sich während einer Customer Journey zwischen Anbieter und Kunde ergeben, analysieren und optimieren. Der mit „Sieg“ überschriebene dritte Teil zeigt eine Fülle Erfolg versprechender, kommunikativer Wege in die digitale Zukunft. Pointiert, unterhaltsam und verständlich geschrieben ist Touch.Point.Sieg für alle Unternehmer und jeden kundennahen Mitarbeiter ein nützlicher Wegweiser, um die Herausforderungen der nächsten Jahre zu meistern.

Anne M. Schüller: Touch. Point. Sieg. Kommunikation in Zeiten der digitalen Transformation. 380 Seiten, gebunden. ISBN 978-3-86936-694-4. € 29,90 (D) | € 30,80 (A). GABAL Verlag, Offenbach 2016

Die Nachfrage nach MINT-Fachkräften in der Schweiz hat sich in den vergangenen sechs Jahrzehnten gemäss Bundesamt für Statistik verzehnfacht. Grund dafür ist der tiefgreifende Strukturwandel hin zu einer technologie-affineren Wissensgesellschaft. Dabei übersteigt die Nachfrage das Angebot: Es herrscht ein ausgeprägter Mangel an MINT-Fachpersonen, der sich im Zuge des Generationenwechsels und des demografischen Wandels nun weiter zuspitzt. «Deshalb stehen Unternehmen vor der Frage, wie sie stark umworbene, selbstbewusst auftretende Fachkräfte wirksam ansprechen, gewinnen und an sich binden können», sagt Personalmanagementforscher Peter Kels von der Hochschule Luzern. In einem umfassenden Forschungsprojekt untersuchten die Hochschule Luzern und die Berner Fachhochschule die Erwartungen von Schweizer MINT-Fachkräften der Generationen Y (Jahrgänge 1982-1999) und X (Jahrgänge 1965–1981) an die Arbeitgebenden.

Viele MINT-Fachkräfte sind aktuell unzufrieden mit ihrem Arbeitgeber

Die Studie zeigt, dass die aktuelle Arbeitssituation für viele MINT-Fachkräfte der Generationen Y und X nicht befriedigend ist: 36 Prozent der befragten Personen beabsichtigen, ihre Arbeitgebenden innerhalb der nächsten 12 Monate zu verlassen. Damit fällt die Kündigungsbereitschaft der MINT-Fachkräfte beträchtlich höher aus als die von Erwerbstätigen in anderen Berufszweigen. «Das sollte das Management wachrütteln und dazu motivieren, der Arbeitszufriedenheit der MINT-Fachkräfte noch mehr Beachtung zu schenken», sagt Kels. Die grösste Differenz besteht über beide
Generationen hinweg bei der erwarteten und zugestandenen Mitbestimmung am Arbeitsplatz sowie punkto Entwicklungsperspektiven im Betrieb.

Was MINT-Fachkräfte wollen

Im Detail präsentieren sich die Anforderungen der MINT-Fachkräfte der Generationen Y und X an die Arbeitgebenden wie folgt: Sie orientieren sich bei der Stellensuche im Wesentlichen an fünf arbeitgeber- und stellenbezogenen Faktoren. Der mit Abstand wichtigste Faktor für eine Bewerbung ist der Jobinhalt (genannt von über 80 Prozent der Befragten). Bevorzugt werden abwechslungsreiche, technisch komplexe und innovative Fach- und Projektaufgaben. Weitere zentrale Attraktivitätsfaktoren sind Informationen zu den Entwicklungsmöglichkeiten, zum Team
und zu flexiblen Arbeitszeitmodellen. Erst an fünfter Stelle wird der Gesamtlohn genannt. Die Faktoren Arbeitsplatzsicherheit, Branche und Kultur werden deutlich weniger oft, nur je von rund einem Drittel der Befragten, genannt. Nur für eine verschwindend kleine Minderheit ist die Reputation (Employer of Choice bzw. Marktführer) des Unternehmens relevant (siehe Grafik).

Welche Erwartungen Arbeitgeber erfüllen müssen

Für eine nachhaltige Personalgewinnung und -bindung im MINT-Bereich braucht es aber mehr als positive arbeitgeber- und stellenbezogene Faktoren. Der Schlüssel liegt in der systematischen Gestaltung der oftmals auf unausgesprochenen Erwartungen beruhenden Arbeitsbeziehung, auch psychologischer Vertrag genannt. MINT-Fachkräfte beider Generationen zeigen eine hohe Arbeitszufriedenheit und Bindungsbereitschaft, wenn vier Erwartungen erfüllt werden:

1. Möglichkeit, abwechslungsreiche, technisch komplexe bzw. innovative Fach- und Projektaufgaben zu bearbeiten und hierbei eigenständige Lösungswege zu entwickeln,
2. Aussicht auf attraktive berufliche Entwicklungsperspektiven und Optionenvielfalt, insbesondere den Kompetenzaufbau über herausfordernde Aufgaben und Projekte/im Rahmen von Alternativlaufbahnen (Fach-, Projekt- oder Horizontalkarrieren),
3. betriebliche Führungs- und Zusammenarbeitskultur, die auf Kollegialität, Augenhöhe, Beteiligung, Feedback und Menschlichkeit setzt,
4. Option auf flexible, auf das Individuum zugeschnittene Arbeitszeitmodelle (Beginn und Ende Arbeitstag variabel, Überzeiten kompensieren bzw. Teilzeit oder Homeoffice).

Jüngere MINT-Arbeitskräfte erwarten echten «Teamspirit»

«Im Vergleich beider Generationen zeigt sich, dass MINT-Fachkräfte der Generation Y höhere Erwartungen an die Zusammenarbeit auf Teamebene als auch an die Führungsbeziehung haben», fasst die Expertin für Teamarbeit, Andrea Gurtner, von der Berner Fachhochschule zusammen. Geben sich MINT-Beschäftige aus der Generation X mit einem kooperativen Arbeitsklima weitgehend zufrieden, erwarten Fachkräfte der Generation Y echten «Teamspirit» (Zusammengehörigkeitsgefühl, gemeinsame Ziele, voneinander lernen). Von Vorgesetzten erwarten jüngere MINT-Fachkräfte, in ihrer beruflichen und persönlichen Entwicklung durch herausfordernde Aufgaben und regelmässiges Feedback im Rahmen einer individuellen Führungsbeziehung gefördert zu werden.

Quelle und weitere Informationen zur Studie: www.hslu.ch/projekt-mint-fachkraefte

Die Schweizer Wirtschaft steht trotz moderaten Wachstums vor grossen Herausforderungen: Chinas lahmende Konjunktur, ein möglicher Austritt der Briten aus der Europäischen Union (BREXIT) und ein unverändert starker Schweizer Franken können den Wachstumskurs helvetischer Unternehmen deutlich bremsen. Nach Ansicht der für die neue „Restrukturierungsstudie Schweiz 2016“ von Roland Berger befragten Experten, steigt darüber hinaus der Druck durch die zunehmende Digitalisierung und disruptive Innovationen (30%) sowie dem anhaltenden hohen Kostenniveau der Schweiz (27%) in vielen Branchen. Diese Entwicklungen spiegeln sich auch in der Restrukturierungspraxis wider: Anzahl und Komplexität der Restrukturierungsfälle werden weiter steigen, so das Ergebnis der Studie. Befragt wurden über 50 Restrukturierungsexperten in der Schweiz.

Wirtschaftliche und politische Unsicherheit erhöht Komplexität

Vor diesem Hintergrund erwartet die Mehrheit (84%) der Befragten in den kommenden zwölf Monaten eine steigende Zahl von Restrukturierungen. Über 40 Prozent glauben zudem, dass die Komplexität der Restrukturierungsfälle zunehmen wird.

Digitalisierung als zwingende Voraussetzung für einen erfolgreichen Turnaround

Nachhaltige Restrukturierungskonzepte sind ohne Beachtung der in allen Branchen anstehenden digitalen Transformation kaum noch denkbar. Trotz der Herausforderungen kann eine umfassende Digitalisierungsstrategie aber auch die Chance für einen erfolgreichen Turnaround sein. Dementsprechend messen auch 41 Prozent der Studienteilnehmer strategischen Restrukturierungsmassnahmen die grösste Bedeutung gegenüber operativen und finanziellen Massnahmen bei.

Parallel zunehmende Herausforderungen im Restrukturierungsumfeld

Die Marktteilnehmer erwarten eine gleichbleibende (56%) bzw. zunehmende (44%) Bedeutung neuer Finanzierungspartner in Restrukturierungen. Die Aufgabe der Work-Out-Abteilungen verlagert sich tendenziell auf grosse und komplexe Engagements. Die Abteilungen selber können dank anhaltender Risikominimierungsstrategie der Banken relativ effizient betrieben werden.

Quelle: www.rolandberger.ch

Seit dem 1. Juli 2012 gelten in der Schweiz – analog zur EU – CO2-Emissionsvorschriften für neue Personenwagen. Sie verpflichten die Schweizer Auto-Importeure, die Emissionen der erstmals zum Verkehr in der Schweiz zugelassenen Personenwagen zu senken. Bis Ende 2015 hätten diese im Durchschnitt auf 130 Gramm CO2 pro Kilometer gesenkt werden müssen. Überschreitungen werden mit einer Sanktionsabgabe gebüsst. 2015 beliefen sich diese Sanktionen auf insgesamt 12.6 Millionen Franken.

Im Vollzugsjahr 2015 wurden rund 327‘000 Personenwagen (PW) auf ihre Zielerreichung geprüft. Darunter fielen Neufahrzeuge sowie solche, die im Ausland weniger als 6 Monate vor der Verzollung in der Schweiz zum ersten Mal zugelassen wurden. Die gesamte Neuwagenflotte setzte sich aus rund 2‘000 PW von Klein- und Privatimporteuren und rund 325‘000 PW von 93 registrierten Grossimporteuren zusammen.

Die durchschnittlichen CO2-Emissionen dieser Neuwagenflotte lagen bei rund 135 g CO2/km. Das Gesamtflottenziel von 130 g CO2/km wurde damit im Durchschnitt um 5 g CO2/km überschritten.

Bei 26 der 93 registrierten Grossimporteure wurde eine Überschreitung der individuellen Zielvorgabe festgestellt. Die meisten dieser 26 Grossimporteure überschritten ihre individuelle Zielvorgabe um weniger als 5 g CO2/km. Grund ist einerseits die individuelle Zielvorgabe: Sie kann über dem Wert von 130 g/km liegen, da sie vom durchschnittlichen Leergewicht aller Fahrzeuge eines Importeurs abhängt und da für Fahrzeuge von Kleinherstellern höhere Zielvorgaben gelten. Andererseits kann der sanktionsrelevante CO2-Durchschnitt eines Importeurs durch die Mehrfachanrechnung von besonders CO2-armen Fahrzeugen zusätzlich gesenkt werden. Diese Faktoren führten zu einer für die Sanktionsberechnung relevanten Zielwertüberschreitung, die deutlich weniger als 5 g/km beträgt.

Starke Absenkung zu 2014

Die durchschnittlichen CO2-Emissionen der gesamten Neuwagenflotte von 135 g CO2/km entsprechen gegenüber dem Vorjahr einer Absenkrate von 4.9%. Diese starke Absenkung ist vorrangig auf das Auslaufen der schrittweisen Einführung der CO2-Emissionsvorschriften für PW per Ende 2014 zurückzuführen: Während im Jahr 2014 nur die 80% emissionsärmsten PW einer Flotte für die Einhaltung der individuellen Zielvorgabe massgebend waren, werden seit dem Jahr 2015 sämtliche PW für die Zielvorgabe berücksichtigt.

Nach Inkrafttreten der CO2-Emissionsvorschriften im Jahr 2012 kam es bei den Anteilen der Parallel- und Direktimporteure zu starken Schwankungen, die sich jedoch in der Zwischenzeit gelegt haben. Seit 2013 liegt der Anteil der Parallel- und Direktimporte konstant über 7% aller Neuzulassungen und hat damit einen Wert wie vor Einführung der CO2-Emissionsvorschriften erreicht.

Sanktionssumme und Vollzugsaufwand

Die erhobenen Sanktionen belaufen sich auf insgesamt rund 12.6 Millionen Franken. Dem gesamten Sanktionsertrag stehen Vollzugskosten von rund 1.5 Millionen Franken gegenüber. Insgesamt resultiert damit für 2015 ein Nettoertrag von 11.1 Millionen Franken, der – in Abhängigkeit der Anzahl Fahrzeugzulassungen und Importeure – auf die Schweiz und das Fürstentum Liechtenstein aufgeteilt wird (Anteil Fürstentum Liechtenstein: 83‘000 Franken). Der Schweizer Anteil am Nettoertrag aus dem Vollzugsjahr 2015 wird dem Infrastrukturfonds zugewiesen.

https://www.youtube.com/watch?v=snmdPXRpDDI

Zunehmende Antibiotika-Resistenzen machen Darmkrankheiten wie Clostridium difficile Infektionen (CDI) lebensbedrohlich. Die stetige Zunahme dieser gefährlichen Infektion verursacht in den westlichen Ländern geschätzte Kosten von 4,5 Milliarden. In den letzten zwei Jahren investierten sowohl die Pharma- und Lebensmittelindustrie als auch Venture-Unternehmen fast eine Milliarde in die Entwicklung neuer Therapieformen rund um die Darmflora. Dennoch sind derzeit Stuhltransplantationen, die einzigen lebensrettenden Therapien für Antibiotika-resistente CDI. Dabei wird der Stuhl eines gesunden Spenders in den Darm einer erkrankten Person übertragen. Diese Methode birgt allerdings das Risiko einer Übertragung von Krankheiten.

Verbesserung von Patientensicherheit und Lebensqualität

Das ETH Spin-off PharmaBiome entwickelt eine revolutionäre Therapie bei Darminfektionen, die eine effiziente Alternative zu Stuhltransplantationen darstellt und Komplikationen massiv verringern kann. Ziel ist es, gesunde Darmbakterien zusammenzustellen, um die Darmflora von Betroffenen mit einer kontrollierten Menge von den gewünschten Bakterien zu regenerieren und damit eine sicherere Behandlungsmöglichkeit anzubieten. PharmaBiome CEO, Tomas de Wouters, der zurzeit als Mitglied der Schweizer Startup Nationalmannschaft, den venture leaders, in Boston ein Business-Development-Programm absolviert, ist begeistert: «Venture Kick hat uns enorm unterstützt, indem wir neben dem Startkapital auch ein wertvolles Netzwerk für unser Biotech-Startup erhalten haben.»

Für weniger als einen Kaffee am Tag Solarenergie nutzen

Das Lausanner Startup Younergy ermöglicht eine dezentralisierte Energieversorgung und leistet dabei einen bedeutenden Beitrag auf dem Weg zu einer CO2-neutralen Gesellschaft. Ohne Vorabinvestitionen profitieren Kunden von bezahlbaren Solarstrom. Das Younergy -Team ist für die kostenlose Planung und Installation der Photovoltaik-Anlagen verantwortlich. Im Gegenzug zahlen die Kunden für den produzierten Solarstrom einen Preis pro kWh, der ebenfalls Versicherung und Wartung enthält. Wenn die Anlage mehr Solarstrom produziert, als der Haushalt verbraucht, wird der überschüssige Solarstrom ins Stromnetz eingespeist und der Kunde erhält eine Vergütung.

Durch seine innovative Technologie kann das Startup, Solaranlagen effizient erstellen und betreiben. Dank dem Venture Kick Finalgewinn steht der Expansion in die Deutschschweiz nichts mehr im Weg. «Venture Kick ist ein sehr gut organisiertes Programm. Neben der dringend benötigten finanziellen Unterstützung, waren die Trainings entscheidend, um unser Business und die Kommunikation nach aussen voranzubringen», erläutert Pedro Miranda, CEO von Younergy.

Quelle: www.venturekick.ch