Generation Silber im Unternehmen
Die Generation Silber wächst in der Schweizer Bevölkerung an. Zusätzlich werden auch Kunden und Lieferanten im Durchschnitt älter. Flexible Arbeitsmodelle und massgeschneiderte Verträge für ältere Arbeitnehmende sichern Fachkräfte für Unternehmen.
Möglicherweise gleicht die Generation Silber den Mangel an qualifizierten Arbeitnehmenden zu stoppen. Zwei bedeutende Herausforderungen hemmen heute die Realisierung eines längeren Erwerbslebens. Erstens kann es bei älteren Arbeitnehmenden dazu kommen, dass Produktivität und Lohnkosten sich nicht die Waage halten.
Steigende Lohnverläufe, verstärkt durch den Anstieg der Lohnnebenkosten im Alter, können die manchmal auftretende Produktivitätsstagnation nicht kompensieren. Entwickeln sich Produktivität und Lohnkosten nicht im Gleichschritt, verlieren ältere Arbeitnehmende für das Unternehmen an Attraktivität.
Wenn Know-How eine Bürde ist
Zweitens kann langjähriges firmenspezifisches Wissen bei der Jobsuche zur „Bürde“ werden. Dieses Wissen macht ältere Mitarbeitende innerhalb der Firma attraktiv und rechtfertigt einen höheren Lohn. Ausserhalb des Unternehmens reduziert sich der Wert ihres Wissens hingegen stark: Wer innerhalb der Firma X gut vernetzt ist, bietet damit der Firma Y kaum einen Mehrwert.
Das bedeutet für ältere Arbeitnehmende, dass sich ihr Marktwert deutlich reduziert und in einer Diskrepanz zum bisherigen Lohn und Status steht, wenn sie eine neue Stelle suchen. Möchte ein Unternehmen das Potenzial von älteren Arbeitskräften nutzen, müssen deren Qualitäten und Bedürfnisse berücksichtigt werden. Dabei sind Arbeitskräfte der Generation Silber keineswegs eine homogene Gruppe, sodass erfolgreiche Modelle in der Regel flexibel und massgeschneidert sind.
Regenbogenkarriere – einen Schritt zurücktreten
Mit einer flexiblen Handhabung von Löhnen und Verantwortungsbereichen können ältere Arbeitnehmende im Unternehmen verbleiben, auch wenn sie ihren Verantwortungsbereich oder Leistungsdruck reduzieren möchten oder nicht mehr in der Lage sind, das frühere Leistungsniveau zu erbringen (zum Beispiel aus gesundheitlichen Gründen).
Beim Konzept der Regenbogenkarriere bildet die Mitte des Erwerbslebens den Zenit der beruflichen Laufbahn. Ab der Mitte des Erwerbslebens erfolgt eine schrittweise Reduktion von Anforderungen, Lohn und Führungsverantwortung. Dank der Flexibilität kann auch bei einer Neuanstellung eine allfällige Diskrepanz zwischen Lohn, Wertschöpfung und Stellung zwischen dem alten und dem neuen Unternehmen überwunden werden.
Der Arbeitnehmende bringt bei diesem Konzept Opfer. Allerdings würde er in einer Firma mit starrem Entlohnungssystem aufgrund der Diskrepanz zwischen Entlöhnung und wahrgenommener Qualität erst gar nicht angestellt.
Die Regenbogenkarriere fordert nicht nur den Arbeitnehmenden heraus, sondern auch die Unternehmenskultur, wenn Lohn, Rang und Führungsverantwortung noch immer linear konzipiert sind (zum Beispiel Entlöhnung nach Seniorität oder Personalorganisation nach dem Up-or-out-Prinzip). Heute wird ein Rückschritt in Lohn, Rang oder Führungsverantwortung noch häufig als Degradierung wahrgenommen. Eine regelmässige, systematische Besprechung von Optionen kann die Offenheit der Arbeitnehmenden für die Regenbogenkarriere fördern. Sie fordert gleichzeitig auch die Offenheit des gesamten Unternehmens für solche Lösungen.
Eine andere Möglichkeit ist die Integration der (Weiter-)Bildung in das Entlöhnungssystem, beispielsweise anstatt zusätzlicher Ferien, Lohnerhöhungen oder Boni. Das entspricht sowohl einem Bedürfnis des Unternehmens wie auch des älteren Arbeitnehmenden. Eine dritte Möglichkeit ist eine vertragliche Vereinbarung über den Bruttolohn statt über den Nettolohn.
Aufgrund der an das Alter gekoppelten Lohnnebenkosten sinkt dabei zwar der Nettolohn schrittweise, die Attraktivität des Mitarbeitenden der Generation Silber für das Unternehmen bleibt jedoch erhalten.
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