Wer darf was, und warum?
2014 übernahmen Daniel Walder als neuer Geschäftsführer und seine Schwestern Sandra Furger-Walder und Martina Walder die Führung der Schuhhaus Walder AG mit Sitz in Brüttisellen. Der Familienbetrieb wurde 1874 als Schuhfabrik gegründet. Heute beschäftigt er mit seinen 46 Verkaufsfilialen über 400 Mitarbeitende, davon mehr als 50 Lernende.
Mit Daniel Walder steht nun die sechste Generation an der Spitze des Unternehmens. Der Führungswechsel brachte aber nicht nur personelle Veränderungen mit sich. Auch bei den Strukturen und Abläufen bringt die junge Führungsgeneration frischen Wind in das elterliche Unternehmen. Die grösste Veränderung wurde im Bereich der Logistik umgesetzt, wie Daniel Walder berichtet. Die Lagerhaltung und die Logistik wurden auf Scannerbetrieb und eine sogenannte «wilde Lagerung» umgestellt. Die Schuhe werden nicht mehr nach Artikelnummern, sondern nach freien Lagerkapazitäten gelagert. «So schaffen wir viel mehr Effizienz als früher und können die freie Kapazität für andere Dienstleistungen für unsere Filialen nutzen», sagt Daniel Walder. Für die Mitarbeitenden bedeutet dies natürlich auch eine Umstellung: Die Aufgaben werden neu verteilt und definiert.
«Wir erachten das Übertragen von mehr Verantwortung an unser Personal als wichtige und notwendige Massnahme, um unsere Leute noch mehr zu fordern und zu fördern. Sie erhalten dadurch mehr Spielraum und Kompetenzen», erklärt Daniel Walder.
Mehr Verantwortung an die Mitarbeitenden
Weitere Veränderungen gibt es in der Firmenhierarchie von Walder. Die Verantwortung wird auf mehrere Köpfe verteilt. Dadurch soll vor allem Daniel Walder als Geschäftsleiter entlastet werden. Denn dieser übt zusätzlich die Funktion als Verkaufsleiter aus. «Wir erachten das Übertragen von mehr Verantwortung an unser Personal als wichtige und notwendige Massnahme, um unsere Leute noch mehr zu fordern und zu fördern. Sie erhalten dadurch mehr Spielraum und Kompetenzen», erklärt Daniel Walder. Es wurde ein Personalentwicklungskonzept erarbeitet. Jährlich können sich zehn Mitarbeitende bewerben, um vom firmeneigenen Förderpool zu profitieren. Die ausgewählten Personen werden während eines Jahres besonders geschult und gefördert. Freie Führungspositionen können so mit Leuten aus den eigenen Reihen vom Förderpool besetzt werden, ohne auf externes Personal angewiesen zu sein. Für die Leitung der internen Kurse werden, wenn immer möglich, Fachleute aus dem Unternehmen eingesetzt.
Schnittstellenprobleme als tägliche Herausforderung
Die Hauptbedeutung von Organisationsstrukturen in einem Unternehmen liegt, laut Peter Haller, Treuhänder und Organisator in Magden AG, in der Optimierung von Arbeitsabläufen und Prozessen innerhalb eines Unternehmens. Häufig seien diese Strukturen und Prozesse – im Gegensatz zu früher – heute an technische Parameter gekoppelt. «Organisationsstrukturen haben meist die Aufgabe, Schnittstellenproblematiken zwischen den verschiedenen Abteilungen und technischen Einrichtungen zu lösen», sagt Peter Haller. Hier gehe es darum, die Abläufe möglichst effizient und transparent zu gestalten. Genau definierte Abläufe und Strukturen gewährleisten weiter einen optimalen Informationsfluss innerhalb des Betriebs. Und sie erlauben unter anderem auch die Prüfung der Wirksamkeit des internen Kontrollsystems – beispielsweise im Rahmen der ordentlichen Revision der Jahresrechnung durch die gesetzliche Revisionsstelle. Besonders die Schnittstellen zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen gelten als stetige Herausforderung, die täglich immer wieder aufs Neue gelöst werden muss.
«Innerhalb der Teams und Projekte herrschen flache Hierarchien. Die Verantwortung wird auf mehrere Köpfe verteilt, ebenso das Aufgabengebiet.» – Peter Haller, Treuhand AG
Flache Hierarchien, fokussierte Aufgabengebiete
Weil in vielen Firmen, so auch in KMU-Betrieben, heute vermehrt team- und projektbezogen gearbeitet wird, haben hierarchische Strukturen und genau definierte Verantwortlichkeiten inzwischen an Bedeutung verloren, stellt Peter Haller fest. «Innerhalb der Teams und Projekte herrschen flache Hierarchien. Die Verantwortung wird auf mehrere Köpfe verteilt, ebenso das Aufgabengebiet.» Je grösser ein Unternehmen, umso unverzichtbarer sei jedoch der interne Regelungsbedarf. Hinzu komme, dass die einzelnen Aufgaben- und Arbeitsgebiete der Mitarbeitenden meist sehr fokussiert sind, dass die Schnittstellenthematik weniger zum Tragen kommt als früher. «Vor zehn und mehr Jahren übernahmen die Mitarbeitenden meist vielfältigere Aufgaben. Um die Schnittstellen und Verantwortlichkeiten zu klären, ging es nicht ohne eine detaillierte Organisationsplanung. Heute braucht es solche Regeln nicht mehr in diesem Ausmass, weil weniger generalistisch gearbeitet wird», begründet Peter Haller. Trotzdem lohne es sich, gewisse Abgrenzungen und Aufgabengebiete zu klären, um Missverständnisse und Doppelspurigkeiten zu verhindern.
Eine Frage der Werte und Firmenkultur
In eigentümergeführten Betrieben ist der Strukturbedarf weniger gross, weil die Firmenpatrone einen stärkeren Einfluss auf die Ausgestaltung der Organisation haben als in Grossbetrieben. Dort braucht es laut Peter Haller vielmehr sach- und arbeitsbezogene Strukturen durch das Bilden von Abteilungen oder Teams, die für bestimmte Projekte eingesetzt werden. Hierzu reiche ein Funktionendiagramm für wichtige Unternehmensbereiche sowie Stellenbeschreibungen für die einzelnen Mitarbeitenden. «Je nach Grösse, Branche, Dienstleistungen und Produkte einer Firma sind andere Strukturen und Prozesse nötig», sagt Peter Haller. Welche Strukturen ein Unternehmen aufbaut und pflegt, sei stets auch mit der Firmenphilosophie und den Werten des Unternehmens verbunden. Dabei gehe es um Fragen wie: Wer hat im Betrieb das Sagen? Wie stark wollen wir die Mitarbeitenden in die Prozesse und Strategien der Firma integrieren? Wie viel Verantwortung geben die Vorgesetzten ihren Mitarbeitern ab?
Mitarbeitende mit einbeziehen
Bei der Schaffung oder Veränderung von Firmenstrukturen empfiehlt der Organisationsberater den Einbezug der Mitarbeitenden. So können ihre Erfahrungen von der Praxis besser berücksichtigt und integriert werden. Auch für die Definition von strategischen Zielen lohne es sich, die Mitarbeitenden ins Boot zu holen. «Es gibt keinen besseren Weg, um Strukturen und strategische Ziele für ein Unternehmen praxisnah und erfolgreich zu schaffen und umzusetzen.» Dies bedeute jedoch, allzu starre und steile Hierarchien aufzulösen, damit Vorgesetzte und Mitarbeitende auf Augenhöhe am Erfolg des Unternehmens arbeiten können. Laut Peter Haller ist allgemein ein Trend zu flachen Hierarchien und kurzen Entscheidungswegen zu beobachten. Dies bedeute jedoch einen Mehraufwand für die Vorgesetzten: «Zwar geben die Chefs heute mehr Verantwortung an ihre Angestellten ab, doch sie sind dafür stärker damit beschäftigt, die Mitarbeiter zu integrieren und zu betreuen.» Die einstigen Kontrollaufgaben von Chefs hätten sich demnach immer mehr zu Begleit- und Coachingtätigkeiten entwickelt.
Walder Schuhe http://www.walder.ch/
Peter Haller Treuhand AG http://www.peterhaller.ch/
